卓越領(lǐng)導(dǎo)力與團隊管理 課程導(dǎo)入 1. 何謂領(lǐng)導(dǎo)力？ 2. 領(lǐng)導(dǎo)者的職能？ 3、領(lǐng)導(dǎo)力五個階段 1）權(quán)利：人們因為你的職位而不得不服從你； 2）關(guān)系：人們因為和你的關(guān)系好而跟隨你； 3）績效：人們因為你為組織所作的貢獻而跟隨你； 4）復(fù)制：人們因為你培養(yǎng)他們而跟隨你； 5）尊敬：人們因為尊敬你和你代表的使命感而追隨你。 4、領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量 5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格現(xiàn)場測試：你是哪一類風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 案例學(xué)習(xí)：迪克的做法為什么是對的？ 案例的啟示：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心 一、領(lǐng)導(dǎo)力——高瞻遠矚的決策力 我們還在盲人摸象嗎？ 決策與管控流程 決策案例：柯達的百年之路——我們贏得了每一個戰(zhàn)斗，卻輸?shù)袅苏麄€戰(zhàn)爭 決策案例：當星巴克遇到挑戰(zhàn) 決策工具學(xué)習(xí)：波士頓矩陣 案例：中國電信業(yè)務(wù)分析 案例：赫布.凱勒赫的定位決策 案例：該不該錄用？ 案例的啟示：  決策是有風(fēng)險的，所以要慎重  決策既要尊重原有的制度，又要不拘一格大膽創(chuàng)新  決策是一種資源和利益的取舍，局部服從大局  決策人需要承擔因此而帶來的后果  二、領(lǐng)導(dǎo)力——績效超常的管控力 決策與管控系統(tǒng)：管控什么？  結(jié)果性指標  過程性指標  協(xié)同性指標  全面績效管理魔方 案例學(xué)習(xí)：2012年公司總體戰(zhàn)略地圖 案例學(xué)習(xí)：不一樣的經(jīng)營會 過程性管控——“運營管理會”與“經(jīng)營辦公會”的區(qū)別 過程性反饋——“運營管控會”成功的經(jīng)驗 案例學(xué)習(xí)：某制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營辦公會議 案例學(xué)習(xí)：某警察署每兩周召開轄區(qū)運營管理會 案例的啟示： 1. 必須是建立在有效地、有操作性的、真實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上； 2. 以追尋解決策略為主，而不是指責和抱怨。除非責任人漠視問題或表現(xiàn)出不努力解決問題； 3. 會議集中在近期的運營上，并制定解決問題的行動方案 4. 必須明確下一步跟蹤計劃并記錄行動結(jié)果； 5. 會議導(dǎo)向：是“什么是正確的”，而不是“誰是正確的”。 三、領(lǐng)導(dǎo)力——選賢任能的組織力 諸葛亮七條識人的途徑 其一，“問之以是非而觀其志”； 其二，“窮之以辭辯而觀其變”； 其三，“咨之以計謀而觀其識”； 其四，“告之以禍難而觀其勇”； 其五，“醉之以酒而觀其性”； 其六，“臨之以利而觀其廉”； 其七，“期之以事而觀其信”。 【案例】 蔣友柏 面試的三個問題 案例：容其所短：劉邦重用陳平 曹操與劉備的用人之道 課堂討論：“用人不疑”還是“用人要疑”？ 有效激勵的分類  懲罰性激勵：海爾的兩個腳印  獎勵性激勵：海爾的兩個腳印  發(fā)展性激勵：員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 【案例】 留人的真正因素是什么？ 留任談話四步法 1. 再一次告訴他們，你有多么重視他們； 2. 坦率地告訴他們你所面臨的困難，如資金凍結(jié)、項目取消、暫時無法提拔等； 3. 對他們的要求表示足夠的關(guān)注。（例如：我了解你的需求，請讓我再好好想一下，看看是不是有什么辦法可以更好的解決這些難題？如果不是這樣的話，那到底是什么？如果不是現(xiàn)在，那是什么時候？） 4. 問他們：除此以外，還有什么要求？ 用人中常見誤區(qū)： 四、領(lǐng)導(dǎo)力——帶隊育人的教導(dǎo)力 不做經(jīng)理做教練：授權(quán)的管理 大前研一： ——所謂授權(quán)，就是對下屬進行投資。必須考慮到對顧客的風(fēng)險，也就是事業(yè)的風(fēng)險。 ——如果把必須為顧客而做的工作設(shè)定為100 ，下屬能夠達到的水平設(shè)定為X的話，能夠懂得“100-X=自己的工作”的人才是真正的管理者。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準備度水平的配對——情景領(lǐng)導(dǎo)模型 課堂討論： 下列情境中，運用了哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？是否恰當？ 1. 會計部要搬到新的辦公室去，員工曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做得非常好。但經(jīng)理仍然讓大家聽他的指揮，由誰來負責將文件檔案和記錄裝箱，誰負責搬運，如何重新歸檔，等等。 2. 一位經(jīng)理的部下都是一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務(wù)的了解和經(jīng)理一樣深刻，還是由經(jīng)理做出了決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細解釋。 課堂討論： 下列情境中，運用了哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？是否恰當？ 3. 幾位新人加入團隊，一位老員工負責在開始的幾天里為他們提供幫助。老員工讓他們坐在電腦前面，呈給他們一沓需要當天進行處理的發(fā)貨單，然后離開了。 4. 一位新員工在回答客戶的電話詢問時遇到了困難。他問老板該如何處理某些問題，但老板沒有時間幫他。 5. 主管去度假前，將工作移交給一個有經(jīng)驗的同事。這位主管列出了所有需要完成的任務(wù)，及如何完成任務(wù)的詳細指令。 課堂討論： 下列情境中，運用了哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？是否恰當？ 6. 一個工作小組希望他們的管理者能對一個新簽訂的項目給出指導(dǎo)性的意見，因為他們不具備與此項目有關(guān)的知識與經(jīng)驗。管理者于是將小組成員聚集在一起，征詢他們的看法。 7. 一位經(jīng)理要求他的下屬完成他的周報，但沒有提出明確的要求。隨后，經(jīng)理去參加一個會議。員工匆忙趕制報告時漏掉了許多重要內(nèi)容，下班時他將報告發(fā)到了經(jīng)理的郵箱。第二天，經(jīng)理看完報告后發(fā)現(xiàn)了報告的問題，只好自己重新做這項工作。 案例的啟示 下屬的準備度不是一成不變的； 領(lǐng)導(dǎo)方式要有權(quán)變的思維，根據(jù)下屬的準備度及時采取正確的指導(dǎo)方法； 下屬會在指導(dǎo)下成長。 五、領(lǐng)導(dǎo)力——超速成長的學(xué)習(xí)力 雞蛋效應(yīng) 風(fēng)輪效應(yīng) 案例：企鵝的故事。 小結(jié)：回顧總結(jié)；學(xué)習(xí)分享