經(jīng)銷商培訓(xùn)專家黃會(huì)超：經(jīng)銷商的八種“死法 ” 過(guò)去的十年間，超過(guò)80％的傳統(tǒng)型大經(jīng)銷商走向沒(méi)落，成功轉(zhuǎn)型并保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的不足10％。與此相對(duì)應(yīng)的是，無(wú)數(shù)新型經(jīng)銷商三五年時(shí)間就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)經(jīng)銷商近二十年的成就！ 任何看似偶然成功或失敗的背后，可能都有其必然的規(guī)律！筆者十年關(guān)注酒類行業(yè)，目睹不少有代表性的經(jīng)銷商崛起和沒(méi)落，羅列入大經(jīng)典“死法”，也許能對(duì)后來(lái)的經(jīng)銷商有所借鑒（有些經(jīng)銷商非常知名，有些是筆者的朋友，故隱去真實(shí)姓名）。 案例一：觀念保守，拒絕改變 1990年代初，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，張總開始經(jīng)營(yíng)省內(nèi)的一家啤酒品牌。轉(zhuǎn)眼十年過(guò)去，啤酒廠成為了全省絕對(duì)的領(lǐng)先企業(yè)，張總也成了啤酒廠最大的客戶。由小批發(fā)商變成資產(chǎn)過(guò)千萬(wàn)的大經(jīng)銷商，不但在廠家享受著特別的尊重，而且享受著大客戶的特別優(yōu)惠，分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋周邊幾個(gè)地市。然后，隨著啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，中低檔啤酒利潤(rùn)越來(lái)越低，甚至虧損經(jīng)營(yíng)。于是廠方開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，主推中高檔產(chǎn)品，并要求經(jīng)銷商規(guī)范化管理，操作酒店終端。由于張總不愿意接受廠家新的經(jīng)營(yíng)思路，不愿改變?cè)械牟僮髂Ｊ?，失去了中高檔啤酒的經(jīng)銷權(quán)。很快，啤酒廠新推的中高檔啤酒開始暢銷，一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小型經(jīng)銷商由此迅速崛起，并以較高的利潤(rùn)空間讓張總的分銷商紛紛倒戈。從此，張總的經(jīng)營(yíng)每況愈下。 簡(jiǎn)析：這一類經(jīng)銷商往往在特定的歷史條件下，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，依托某一個(gè)企業(yè)和品牌，從而獲得穩(wěn)定發(fā)展。他們的品牌忠誠(chéng)度雖然很高，卻過(guò)度依賴廠家，很少關(guān)注市場(chǎng)的變化，因而形成了固定的操作模式，難以改變。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化、當(dāng)廠家經(jīng)營(yíng)理念和操作模式發(fā)生變化時(shí)，他們就很難適應(yīng)，最終被市場(chǎng)所淘汰。 案例二：思路不清，品牌雜亂 李總從業(yè)近十年，僅送貨車就有二十幾輛，曾經(jīng)是當(dāng)?shù)刈畲蟮暮铀砩?，是廠家必爭(zhēng)的經(jīng)銷商。用李總的話說(shuō)，“當(dāng)時(shí)每天接待廠方代表都忙不過(guò)來(lái)”。有的廠家為了進(jìn)入該市場(chǎng)，不惜給李總非常優(yōu)厚的支持。李總認(rèn)為，現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)，多一個(gè)產(chǎn)品總會(huì)多一份利潤(rùn)，況且廠家的支持這么大，市場(chǎng)做不起來(lái)也沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)。于是，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品越來(lái)越多，精力也越來(lái)越分散，服務(wù)質(zhì)量下降，不 溫不火的新產(chǎn)品挫傷了業(yè)務(wù)員和分銷通路的積極性。而且，由于代理了競(jìng)爭(zhēng)性品牌，原本緊密合作的廠家開始減小了對(duì)李總的支持力度，導(dǎo)致主力產(chǎn)品銷量下滑。最終，隨一些新型經(jīng)銷商的崛起，強(qiáng)勢(shì)品牌的廠家紛紛轉(zhuǎn)移目標(biāo)。因此，李總漸漸僅有一些小品牌的代理權(quán)，而暢銷品牌只有從別的總經(jīng)銷商手里拿貨了。 簡(jiǎn)析：經(jīng)營(yíng)思路不清晰，對(duì)所經(jīng)營(yíng)的品牌和合作的企業(yè)沒(méi)有清晰的營(yíng)銷規(guī)劃，不看市場(chǎng)，只看廠家的支持，產(chǎn)品線求大求全，卻沒(méi)有集中精力經(jīng)營(yíng)主力產(chǎn)品，是導(dǎo)致傳統(tǒng)型經(jīng)銷商走向沒(méi)落的又一個(gè)重要原因。我們發(fā)現(xiàn)，很多發(fā)展迅速的新型經(jīng)銷商都是依托一兩支主力產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間有較強(qiáng)的互補(bǔ)功能。而生意平平的傳統(tǒng)弄經(jīng)銷商，往往是產(chǎn)品應(yīng)有盡有，雜亂無(wú)章。 案列三：流通為主，沒(méi)有終端 徐總在酒水界小有名氣，以膽子大、腦子活、公關(guān)能力強(qiáng)而著稱。上世紀(jì)90年代中期，很多白酒企業(yè)實(shí)施了大客戶政策（即量大返點(diǎn)大，保護(hù)大客戶）。徐總以其超人的眼光和膽魄，投入巨額資金，拿到了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上最暢銷的幾個(gè)白酒品牌的代理權(quán)，并準(zhǔn)確把握廠家的返利政策，大膽放價(jià)，成為名副其實(shí)的大客戶，其網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)。很多中小型客戶甚至不到廠家提貨，而直接與徐總交易，徐總可謂是名嘈一時(shí)。 隨著終端競(jìng)爭(zhēng)加劇，廠家不得不將通路重心下移，紛紛取消大戶，而采取小區(qū)域獨(dú)家代理。徐總所謂的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)似乎一夜之間就被瓦解，推廣的產(chǎn)品也接連失敗。經(jīng)過(guò)調(diào)研我們才發(fā)現(xiàn)，徐總在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋率幾乎為零！最終徐總將經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向地產(chǎn)行業(yè)，逐步退出了流通業(yè)。 簡(jiǎn)析：大流通商也是階段性的產(chǎn)物。對(duì)于剛剛市場(chǎng)化的廠家而言，市場(chǎng)管理能力弱，需要借助經(jīng)銷商的資金和市場(chǎng)適應(yīng)能力?？墒牵S著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，廠家的市場(chǎng)管理能力逐步加強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)扁平化是必然趨勢(shì)。無(wú)論是廠家還是商家，決定市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)的無(wú)非是品牌和網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于大流通商而言，品牌是屬于廠家的，而所謂的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)會(huì)被廠家收編，如果不能在區(qū)域市場(chǎng)擁有終端網(wǎng)絡(luò)的掌控權(quán)，被淘汰是盡早的事。 案例四：缺乏合作意識(shí)，過(guò)于迷信網(wǎng)絡(luò) 劉總1996年就開始實(shí)施公司化管理，規(guī)范運(yùn)作酒店終端，以管理嚴(yán)格、執(zhí)行力強(qiáng)而著稱。其酒店網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)的掌控力無(wú)人能及，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)可謂是一枝獨(dú)秀。 隨著兩支品牌連續(xù)運(yùn)作成功，劉總對(duì)自己的市場(chǎng)動(dòng)作能力非常自信，和廠家的合作也就變得非常強(qiáng)勢(shì)，所以要求廠家的市場(chǎng)投入和市場(chǎng)操作思路都要聽(tīng)自己的。1999年，由于廠家沒(méi)有滿足其要求，劉總便放棄了其暢銷的成熟性白酒品牌經(jīng)銷權(quán)。另外，當(dāng)時(shí)處于快速成長(zhǎng)期的一個(gè)中高檔白酒品牌，主動(dòng)找到劉總請(qǐng)求其總經(jīng)銷，雙方卻因?yàn)槭袌?chǎng)支持問(wèn)題分歧過(guò)大而沒(méi)有合作成功，劉總拱手將經(jīng)銷權(quán)讓給了另外一家經(jīng)銷商。一年以后，在廠家的大力支持下，另一家經(jīng)銷商依托這支強(qiáng)勢(shì)品牌的迅猛發(fā)展，酒店網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)迅速超過(guò)了劉總。 簡(jiǎn)析：成大事者，須有開放心態(tài)和合作意識(shí)。現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不單單是網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)，而是品牌的競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)之間綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。任何一個(gè)市場(chǎng)，單純地依靠廠家或者是單純地領(lǐng)先經(jīng)銷商都很難長(zhǎng)治久安，只有廠商之間良好地合作，才能取得真正的成功。對(duì)于經(jīng)銷商而言，強(qiáng)勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)更需要強(qiáng)勢(shì)的品牌支撐，否則，網(wǎng)絡(luò)也會(huì)變成無(wú)源之渠。因此，善于分析市場(chǎng)，培養(yǎng)敏銳的洞察力，抓住具有強(qiáng)勁增長(zhǎng)潛力的品牌，是經(jīng)銷商強(qiáng)者恒強(qiáng)的必由之路。缺乏合作心態(tài)，動(dòng)輒試圖挾網(wǎng)絡(luò)而令廠家，必然會(huì)失去良好的合作伙伴，最終走向沒(méi)落。 案例五：財(cái)務(wù)失控、資金黑洞 溫總是名副其實(shí)的創(chuàng)新型經(jīng)銷商，公司代理數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有建全的直銷隊(duì)伍，1998年的銷售額就過(guò)億元。溫總雄心勃勃，加大擴(kuò)張速度。重金聘請(qǐng)營(yíng)銷顧問(wèn)，策劃建立全國(guó)的經(jīng)銷商聯(lián)盟，形成遍布全國(guó)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)與廠家談判的能力。然而，1999年，由于啤酒廠突然催還180萬(wàn)欠款，溫總才發(fā)現(xiàn)資金鏈斷裂，公司竟然一夜之間倒閉。 事情的經(jīng)過(guò)是這樣的：當(dāng)時(shí)，雖然溫總欠啤酒廠180萬(wàn)，但按照承諾，僅幾家白酒廠應(yīng)給溫總的反利就超過(guò)千萬(wàn)，而且?guī)っ娴牧鲃?dòng)資金一直維持在100萬(wàn)以上。按照常理，應(yīng)該不會(huì)出現(xiàn)太大的財(cái)務(wù)危機(jī)?？墒牵捎谄【茝S當(dāng)下?lián)Q領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)需要清算，所以立即就要收回欠款，而溫總由啤酒廠前任領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)保的欠款期限已近兩年，因此幾乎沒(méi)有回旋余地！白酒廠的返利結(jié)算也不可能短期內(nèi)兌現(xiàn)。另外，溫總的愛(ài)人當(dāng)時(shí)管財(cái)務(wù)，在沒(méi)有經(jīng)過(guò)溫總的同意，就將近百萬(wàn)的流動(dòng)資金借給其弟用于短期周轉(zhuǎn)，最后才導(dǎo)致一時(shí)拿不出現(xiàn)金。 簡(jiǎn)析：這雖然是特例，但是，實(shí)際上不少傳統(tǒng)經(jīng)銷商做大以后仍延續(xù)創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理習(xí)慣：財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，缺乏必要地投資分析、成本核算和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等流程。這樣既不利于提高其經(jīng)營(yíng)管理水平，也容易造成市場(chǎng)投入的浪費(fèi)，降低其盈利能力，更有可能形成巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，造成滅頂之災(zāi)。 作者：黃會(huì)超 武漢大學(xué)MBA 國(guó)內(nèi)著名實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷管理專家、企業(yè)教練、職業(yè)培訓(xùn)師； 曾任：櫻花（中國(guó)）公司資深營(yíng)銷高管，美國(guó)AIA公司高級(jí)營(yíng)銷顧問(wèn)； 中國(guó)經(jīng)銷商培訓(xùn)“導(dǎo)師”、2008年度中國(guó)培訓(xùn)師50強(qiáng)； 中國(guó)贏眾贏經(jīng)銷商培訓(xùn)大學(xué)校長(zhǎng)《中國(guó)經(jīng)銷商成長(zhǎng)網(wǎng)》首席培訓(xùn)師 美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)（AITA）PTT授權(quán)講師；國(guó)際NLP執(zhí)行導(dǎo)師、香港效能管理學(xué)院專業(yè)企業(yè)教練，《中國(guó)培訓(xùn)師聯(lián)盟》重點(diǎn)推薦講師、《前沿陣線》特邀講師；武漢大學(xué)管理學(xué)院、平安大學(xué)、雷士商學(xué)院等多所高校企業(yè)大學(xué)特聘講師、企業(yè)顧問(wèn)。