導購員的挫折管理――ＡＱ管理，讓８０后的導購員越挫越勇文/鄭乾宏 除了智商ＩＱ、情商ＥＱ之外，隨著市場競爭的日益劇烈，近年來銷售職場開始流行挫折商ＡＱ（Adversity Quotient），在智商和情商相差不大的情況下，誰的挫折商ＡＱ越高，誰的銷售業(yè)績也就越好。目前挫折商的培訓，已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)訓和外部管理培訓慢慢興起，甚至有人放出豪言，20%的IQ＋40%的EQ+40%的AQ=100%職業(yè)化銷售人員！ 然而，對于終端管理人員來說，關注挫折管理卻是形勢所逼！隨著社會的發(fā)展，各廠家的導購隊伍越來越年輕化，而80后銷售人員的加入，使導購員管理難度變大。與７０年代出生的銷售人員相比，８０后導購員大多是獨生子女，父母的寵愛使他們自小就有極強的自尊心，他們敢恨敢愛，個性鮮明，上進心強，精力充沛，激情高漲，喜歡學習新的知識，但唯一缺憾的是在耐挫力的表現(xiàn)上往往是很不盡人意。他們對挫折的控制能力較差，對挫折的成因以及愿意承擔的責任缺少較為清醒而全面的評估，以致影響到工作和生活。從導購管理的角度來看，我們也不能過多去責備導購員自身，而應正視挫折，建立起一套相對較為完善的挫折管理體系，幫助８０后的導購人員快速成長起來，更早過渡到職業(yè)化導購階段，整合８０后導購人員的后發(fā)優(yōu)勢，打造出一支攻無不可的銷售鐵軍！崗前培訓，預防挫折導購人員的銷售知識、銷售模式及銷售行為在很多時候是在崗前培訓的時候形成的，作為銷售團隊的培訓導師，則應充分利用新入職導購人員的心理和技能的“空白期”，多向他們輸灌一些有關處理銷售挫折方面的常識。我們的終端管理人員及培訓人員，在實際操作的過程中，其實只要用心留意，就不然發(fā)現(xiàn)新人在上崗前容易遇到的挫折無外乎有以下三種：第一種叫學習型挫折，即導購在產(chǎn)品及技能學習的過程中，由于各種原因?qū)е聼o法嫻熟地駕馭各種銷售知識所遇到的問題和挫折。這對于導購，尤其是新人來說，是經(jīng)常遇到的挫折，但是如何進行有效防治，我們發(fā)現(xiàn)培訓人員總是很難開出一個比較穩(wěn)妥的處方。對于家電行業(yè)來說，產(chǎn)品技術的更新?lián)Q代的速度遠遠要高于快消品，加上概念層出不窮，不用說是新人了，就連老人也很難在短期內(nèi)將這些賣點進行消化并轉(zhuǎn)化成自己的賣點推介話術。要防治導購員尤其是新人的學習型挫折，我們應該從以下幾個方面來進行推進，第一，在新人上崗之前，要進行系統(tǒng)的產(chǎn)品、行業(yè)、技術等方面的培訓，在傳授理性技能的同時，也應傳授一些比較感性的技能，比如我們可以總結優(yōu)秀導購人員的較為成功推介話術，并把他們作為解決方案推薦給新人，有效縮短新人成熟的過程；第二，隨著電腦及互聯(lián)網(wǎng)的普及，我們應鼓勵新人充分利用互聯(lián)網(wǎng)進行學習和充電，另外培訓人員可將自己的互聯(lián)網(wǎng)的使用心得告訴導購人員，比如行業(yè)性新聞可從哪些網(wǎng)站獲取，行業(yè)常用的關鍵詞有哪些等，這樣可以減少新人在利用互聯(lián)網(wǎng)學習時的摸索過程；第三，不定期請優(yōu)秀導購人員現(xiàn)身說法，介紹他們成功的銷售心得，用活生生的案例啟迪新人的發(fā)散性思維。第二種叫流程型挫折，是指導購在對銷售流程缺乏充分了解的情況下，有意或無意中給銷售過程設置了不必要的障礙，當障礙出現(xiàn)的時候，導購人員又缺少必要的應對措施，進而影響銷售的最終達成。在培訓案例的搜集過程中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有許多新人急于成交，往往會對顧客做出過度承諾，比如平板電視在實際銷售過程中，壁掛及調(diào)試工作往往是與送貨分離的，而新人為了成交往往會承諾顧客貨送到時即可進行安裝調(diào)試，當承諾不能兌現(xiàn)的時候就容易引起顧客的責備，如果處理不當甚至會引起顧客退貨的行為。要在實際的過程中避免類似這種由于對流程不了解而引發(fā)的銷售挫折的話，我們建議采用情景式培訓即培訓師在新人培訓的過程中，可以詢問新人“如果遇到這個挫折的時候，你會怎么辦？”，通過現(xiàn)場的互動問答，既可以調(diào)節(jié)培訓的氛圍，調(diào)到新人動腦思考的能力，又可以預防或解決新人在未來銷售過程中可能會遇到的挫折。當經(jīng)過新人充分探討之后，接下來，我們的培訓講師就可以結合優(yōu)秀導購處理的辦法進行總結性發(fā)言，為新人提供有啟發(fā)性的挫折解決方案。第三種叫角色型挫折，是指導購在銷售過程中扮演的角色錯位而引發(fā)的銷售障礙或挫折。在團隊合作的過程中角色錯位引發(fā)銷售挫折是經(jīng)常發(fā)生的，隨著終端精細化工作的推進，許多終端門店往往是配有２－３個導購人員，以前是一人唱主角，不存在角色扮演的問題，而現(xiàn)在卻要講究團隊銷售技巧，作為門店的主角，在銷售例會上總是會搶盡人風頭，而輔角的成就感往往就會被壓抑，長此以往就會逐漸失去了對其在銷售過程中角色扮演的興趣，并認為“公司并沒有注意到他的成長” ， “對他的成績總是漠視”。這種角色型錯位，引發(fā)的情緒挫折，在80后的導購身上是時常發(fā)生的，因而我們應在培訓的過程中不斷強化和輸灌團隊銷售意識，應明確告訴新人，他們在不同時期所扮演的角色雖有不同，但是都是為了一個共同的目標――“把機器銷售出去”而戰(zhàn)斗,這就像足球賽如果只有前鋒和中鋒，沒有后衛(wèi)是不可想象的,是無法達成銷售目標的！門店銷售主角在新人成長期承擔的是新人師傅的角色，另外公司也明文規(guī)定四星級導購晉級到五星級，必須帶出至少三個和他能力相當?shù)乃男菍з?，而當新人成熟的時候，經(jīng)由師傅舉薦他們也將能進入主角的扮演。在培訓的過程中將導購人員晉級的條件和如何進行有效的角色扮演進行專題的培訓，并讓曾獲得最佳新人成長獎的優(yōu)秀導購現(xiàn)身說法，從意識上、行為上杜絕新人上崗后可能引發(fā)的潛在挫折。情緒管理，梳導挫折所謂挫折就是一個人在實現(xiàn)其目標的過程中，遇到種種干擾和障礙，導致現(xiàn)實與目標出現(xiàn)偏差，進而引發(fā)當事人產(chǎn)生的消極敵對的情緒狀態(tài)。從這個意義上說，挫折其實就是一種情緒，只要對情緒進行妥善的梳導，就能避免挫折感的產(chǎn)生。在銷售職場上，高昂的、正面的情緒可以激發(fā)銷售士氣，反之低迷的情緒將為導購管理及目標的達成設置重重障礙。而導購的職場地位決定了其是最易出現(xiàn)情緒波動的族群，因此終端管理者應主動去發(fā)現(xiàn)挫折情緒，梳導挫折情緒，管理挫折情緒，避免由于情緒的波動影響銷售士氣！情景案例一：河南省某彩電品牌，年初因人事及薪酬調(diào)整波及終端，有許多優(yōu)秀的老導購員紛紛離去，市場推廣部小常臨危受命，負責鄭州市終端導購隊伍的重建工作。但在組建的過程中小常發(fā)現(xiàn)上崗前的滿懷信心的新人，到崗后情緒都比較低落，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)情緒低落的原因是其他品牌把該品牌年初離去的優(yōu)秀老導購當作茶余飯后的談資，營造出該品牌人薪酬一年不如一年的假象，如果你是小常你該怎么辦？首先作為終端管理人員應抓住影響導購情緒波動的關鍵：薪酬！因此要化解導購情緒挫折，我們應抓住問題的關鍵，主動與導購人員進行必要的溝通，向新人闡述薪酬變化的原因，并結合導購薪酬結構，闡述公司并沒有損害到導購的利益，有爭議的提成下調(diào)型號是隨著企業(yè)不斷下調(diào)產(chǎn)品價格，該機型已由明星角色過渡到了量銷角色，導購推介的難度已經(jīng)變小，每月走量也很大，從大盤看并不會對導購人員的收入造成過大的影響，再說了公司利潤變小了，提成變化也是在情理之中，另外新推出的重點機型和明星機型提成不降反升，這為導購人員的收入提供了更大的彈性空間，培訓人員并可借助近幾個月的高薪導購事例進行舉證，明確告訴新人，現(xiàn)在公司提供的是更具競爭性的薪酬體系，有能力的導購員拿到的薪酬體系是要高于往年，溝通人員應充分借助榜樣的力量，進而化解由于對薪酬預期偏差誤解、造成的緊張不安、焦慮、擔憂，避免薪酬的情緒挫折對新人的銷售士氣造成打擊。情景案例二：小李與小王在同一時間進入某彩電品牌，并且在同一個門店進行搭班，但在第三季度評選的優(yōu)秀導購的時候，小王落選了。落選后的小王情緒極為低落，在小王看來，她與小李在銷售能力相差無幾，更重要的是有這個月一批特價工程機還是小王談成的，把大獎評給小李分明是領導憑借個人喜好，進行暗箱操作，干著沒勁，還不如不干！針對這一情況，作為主管的你該如何梳導小王，避免這種情緒性的挫折影響到該門店日常的銷售工作！對于終端管理工作來說，評先進、發(fā)大獎的目的是為了激發(fā)后進者見賢思齊，但有許多管理人員處理不當，反而引發(fā)系列的負面行為。從管理的角度，評先進一定要給團隊一個比較公允的理由，避免其他導購認為“先進是早就內(nèi)定了”，“和領導關系好就能評上”的負面想法。從上述案例當中，我們不難看出問題出在于主管人員在公布結果的時候，沒有將“小李獲獎的潛臺詞”寫好，而引發(fā)搭班的不良聯(lián)想進而產(chǎn)生“領導不認可我的工作”的挫折感。問題出現(xiàn)了，作為主管人員應主動與小王進行一次私下的溝通，應充分肯定小王的工作業(yè)績，同時應明確指出其存在的不足，比如“你在推介特價機型工作上成績顯著（肯定小王的成績），但公司此次評先進的指標更多是考慮明星機型的推介，我們建議你調(diào)整一下推介方向（沒有入選的原因及建議），我們相信以你現(xiàn)在的能力（肯定小王的能力），在下期評選中你是能勝出入榜的（領導的期望）”。從這兩個案例中，我們可以看出有效的情緒管理最可以對導購的挫折感進行梳導化解，在梳導的過程中，我們應遵循ＣＯＲＥ原則：控制(Control)即當你發(fā)現(xiàn)導購情緒波動的時候，你是否有控制負面情緒進一步擴散惡化的能力；歸屬(Ownership)當負面情緒引發(fā)挫折后，身為主管的你是否有與導購人員一起承擔責任的勇氣和意愿，讓當事人找到一種情感的歸屬，并為改善后果采取妥善的行動；延伸(Reach)，導購負面情緒引發(fā)的挫折處理完畢后，你是否能有對這一事件進行總結性的評估，并為未來類似情況制定防范計劃；忍耐(Endurance)，當導購因為同一件事再次出現(xiàn)情緒波動并出現(xiàn)挫折感的時候，你是否進行換位思考問題的背后的真實原因，并能耐心地傾聽他們的不滿，而不是急于辯解或責備。如果你把挫折看成是一種情緒，并采取妥善的管理辦法，我們相信，我們的終端管理人員是能夠把挫折情緒趕走，讓我們的銷售團隊以一種高昂的、快樂的情緒去面對每一天！內(nèi)部溝通，管理挫折我們按照溝通雙方的地位不同分為上向溝通與下向溝通，兩種溝通中任何一種溝通不暢都將導致團隊建設的挫折。一提起要和主管進行溝通，導購人員往往會產(chǎn)生畏難情緒，不知道如何進行闡述，一出問題主管就會說“為什么你事先不和我進行溝通呢”？其實這是主管的并不了解溝通的本質(zhì)，主管對下屬溝通相對容易，而下屬對主管溝通往往較為困難，主管可以很隨意地和下屬溝通，但下屬卻不敢這樣，總是要左思右想的，最后往成了工作匯報，這也就很難談得上所謂的溝通和交心。在工作中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多導購在默默地為公司做份外的事情，但由于缺乏向下溝通，主管往往忽視這些行為存在，導致導購人員產(chǎn)生“付出得不到認可或回報”的挫折感，最終放棄有益的份外行為。因此我們建議好的終端管理人員應該是每周都要抽出2天的時間，走訪門店與導購人員進行交心式的溝通，由于溝通環(huán)境改變了，導購人員可以在自己所熟悉的環(huán)境內(nèi)，輕松地與主管進行交流，而主管的到賣場的主動溝通，本身就是一種“親民”行為，容易給導購人員以鼓舞，在這種情況下，他們很愿意將自己的工作心得或工作中出現(xiàn)的問題及時反饋給主管。情景案例一：柯敏是公司上下公認的任勞任怨的五星級導購人員，但上個月柯敏因不堪承受不斷加重的銷售指標，向公司提出辭職。銷售任務永遠是懸在導購人員頭上的利劍，一不小心就會讓收入受損，從長期來看，隨著市場成熟度的提高及管理層越來越高的銷售預期，導購人員的銷售任務一般而言會成剛性上漲原則。在許多時候主管明知任務是不可能完成的，但為了向上級主管提交所謂的周或月的銷售計劃，仍然會將銷售任務分解到終端，更多時候他們對任務抱著是試試看的心理。所以當導購發(fā)現(xiàn)自己任務過重的時候，應及時和主管進行溝通，比如“領導，我六月任務才完成１８萬，七月份是行業(yè)公認的淡季，任務加到２５萬，我個人認為太重，我和對班商量一下，本月的爭取完成１５萬銷售保底任務，２０萬作為努力爭取的銷售目標，您看行嗎？”。一般來說，在這種情況下，主管是會重新審視導購的建議，即使在銷售任務的＂嚴打期＂不得已要將任務強制分解下去的時候，他們也會盡力考慮到導購可能會出現(xiàn)的情緒，將保底任務下調(diào)，確保導購人員的收入權益。當任務沒完成，因為有事先的溝通，主管在銷售例會也不會過多去責備導購人員。從挫折防范的角度來說，主管應該在導購人員入職前就告之如何為銷售任務減壓，并明確告訴導購保底任務才是他最看重的，而努力爭取的目標則是與浮動激勵有關，上下協(xié)同溝通是可以化解因任務過重而造成的情緒挫折，避免柯敏這種現(xiàn)象的出現(xiàn)。情景案例二：在成交的時候，顧客王某要求導購王杰在18：00之前送貨上門，如果按常規(guī)的送貨手續(xù)的話是不可能實現(xiàn)的，為此王杰親自打的到倉庫提貨并送貨上門安裝調(diào)試機器，他的行為贏得了顧客的表揚，事后王杰的打的費用是100元，按公司的財務制度是不可能給導購人員報銷的，如果你是主管，你會如何處理這事？如果主管不給王杰報銷１００元的銷售費用，在挫傷王杰積極性的同時，也會波及到其他導購，當遇到類似問題時，他們更多采取的是回避策略，這對整體的銷售氛圍的營造是不利的。因此，我們建議對于銷售過程中的特例，我們應因勢利導，就比如說案例二的王杰如果推介的高端機型，公司為了做出表率，可以在例會上專場表揚王杰并給予一定的獎勵，這樣直接告訴所有導購人員，只要能保重高端機型的順利成交，公司是會創(chuàng)造更多的條件地去支持導購人員的銷售工作，這對激發(fā)士氣是極有幫助的。但是如果王杰推介的是低端機型，公司則在例會的時候，對王杰的行為在給予表揚的同時，也應指出公司受利潤的限制，很難對低端機采取特殊政策，因此告訴導購團隊應盡量通過其他途徑解決。上述兩個案例，僅僅是導購溝通管理過程中的兩個個案問題，而現(xiàn)實的溝通管理的問題卻有很多很多，那么我們怎樣和導購人員進行有效的內(nèi)部溝通，并借助雙線的互動溝通避免挫折情緒的產(chǎn)生呢？在實際操作過程中，我們可以把溝通看成是一個平臺創(chuàng)造和激活的問題，比如我們可以利用手機短信、Ｅ-mail、銷售例會、終端懇談會、小組討論會等形式，鼓勵導購人員暢所欲言，并對他們的建議及時給予反饋，這樣就可以在不斷的溝通中把控住導購人員情緒的波動動向，使其往有助于銷售士氣激發(fā)方向發(fā)展，及時將挫折情緒扼殺在“搖籃”里。 【結束語】：如果把銷售過程比做一把披荊斬棘的“刀”，那么挫折就是一塊不可缺少的“頑石”，一切為了銷售，也為了快樂地工作和生活，讓我們更勇敢地面對挫折的磨礪吧！年輕就是資本，直面挫折，讓我們80后的導購人員越挫越勇！