作者：劉 靖

縱觀中國的中小企業(yè)，大多存在產品技術含量低、附加值低、品牌美譽度低、勞動力利用率低、管理層面低、創(chuàng)新能力低、抗風險能力低、發(fā)展后勁弱等低層次運作現象。

這樣低層次運作的結果當然不容樂觀。企業(yè)要么抗不過激烈的市場競爭，在曇花一現后迅速銷聲匿跡；要么永遠徘徊在低層次的層面茍延殘喘。

1．低層次的資本運作

中小企業(yè)高投入、低產出的問題，是困擾其發(fā)展的瓶頸。企業(yè)要發(fā)展，往往靠擴大投資規(guī)模來促進。許多中小企業(yè)由于資金因素、訂單因素、勞動力因素受限，擴大再生產的能力明顯不足。

不但國內的中小企業(yè)現狀如此，不少在大陸投資的臺資企業(yè)也存在類似問題。因為抗風險能力低，近幾年不少在珠三角投資的中小型臺資、港資企業(yè)，不得不以關門大吉作為終結。

低層次資本運作表現出的特點是產業(yè)層次低、管理水平低、資本合理利用率低。這樣的“三低”現象成了中小企業(yè)在發(fā)展中難以突破的瓶頸。

2．人才危機對中小企業(yè)的困惑

盡管不少中小企業(yè)都存在人才危機現狀，但表現突出的首先是家族企業(yè)。因為管理模式的局限性給家族企業(yè)在人才吸納、使用方面造成了難以突破的瓶頸，所以常被那些立意高遠，倡導進化管理、科學管理的管理學家所詬病。

先看一個案例。

幾年前，我在別的咨詢公司任項目總監(jiān)時，曾在深圳輔導過一家經營不錯的家族企業(yè)。老板是潮汕人，非常能干，公司經營多元化。尤其在酒店裝修方面，他們做的非常成功，承接的項目多是一些四星級以上的工程。

在管理層，三兄弟分別任董事長、總經理、副總經理，其他任經理、主任、科長的，也有不少是他們三兄弟的侄兒、外甥、親信等，這就構成了家族企業(yè)的明顯特征。

在說到人才問題時，董事長不住地搖頭，總結出他們公司存在的幾方面“危機”。現原話照錄如下：

（1）業(yè)務人員：

在那家公司，董事長主要負責業(yè)務方面的工作，所以對業(yè)務部人員狀況了如指掌。在總結業(yè)務人員問題時，董事長如數家珍。

A．不少業(yè)務人員受社會誘惑，壞習慣多，心術不正，想貪污（出差、接待存在報銷超標。有個業(yè)務員出差一個星期，僅打的費用就報銷980多元）；

B．業(yè)務員沒有接業(yè)務（訂單）的自信心，能力有限，懂做事的人不多，偷懶現象嚴重；

C．做事不夠細心?？蛻魴n案建立不齊；

D．新業(yè)務員沒人教，甚至有老業(yè)務員用公司負面的事項給新員工“洗腦”，造成新業(yè)務員離職現象增加；

E．業(yè)務員總是不服人，學懂做事就想飛；

F．想提升工資靠威脅的方式。

（2）采購人員：

A．沒有時間觀念；

B．工作沒有頭緒，特忙，沒有工作流程；

C．不爭氣、不負責、不認真（注：此處指的是董事長的親外甥）；

D．下班后關手機，關鍵時刻找不到人（注：此處指的也是董事長的親外甥）。

說明：負責采購部門的是董事長的親戚。他對這個“不爭氣”的親戚大有恨鐵不成鋼之意。

（3）文控人員：

整理文件不清晰。

（4）車間人員：

不積極，不自覺，效率低。

分析：

從該公司董事長對人才現狀的抱怨中，可以看出一個問題：該公司的人才問題和工作技能關聯不大，主要是心態(tài)方面存在嚴重問題。

我走過不少家族式的中小企業(yè)，發(fā)現“人才問題”是一個普遍存在的現象。老板們總感覺當前社會的道德淪喪，大發(fā)“宛平縣里無好人”之感慨。除非萬不得已，他們在關鍵崗位上寧可使用能力不足的自己人，也不愿讓外人擔當“重任”。

站在老板的角度來看，這樣的用人方式可以規(guī)避諸如“機密泄漏、關鍵技術流失、重要客戶被挖”等核心問題。

站在人才的立場來看，企業(yè)任人唯親的晉升方針讓一些有能力、有作為的人才在工作中看不到未來發(fā)展的希望。他們要“人往高處走”，只有另尋“梧桐樹”。在這樣的情況下談“敬業(yè)精神、向心力、凝聚力”，似乎都是不切實際的空話。

基于上面的因素，這就形成了中小企業(yè)用人方針上2個明顯的怪圈：“核心圈”和“外圍圈”。

3．家族式管理的怪圈

一說到家族式管理，很多人首先會往負面想。其實，家族式管理也有“積極和消極并存”的兩面性，我們要正確看待。

（1）積極因素

家族企業(yè)的積極因素表現在幾個方面。

其一，家族企業(yè)具有的“合力”。

中國自古就有“打虎親兄弟，上陣父子兵”的說法。因為家族企業(yè)有“親情紐帶”貫穿其間，所以在關鍵時候更容易形成一致對外的強大“合力”。

其二，企業(yè)財產安全系數較高。

家族式管理的企業(yè)一旦出現家庭成員中個別人員侵占企業(yè)利益時，常常會用“肥水不流外人田”的方式妥協(xié)解決。這樣的優(yōu)點是不至于因為侵占企業(yè)財物開除當事人而造成管理中斷或工作斷層。

其三，管理成本低。

因為家族企業(yè)是利益共同體，所以一般不會花大價錢雇傭經營人員。家族成員任職的職級，工資待遇也基本不高。

其四，矛盾激化現象少。

因為有親情作為紐帶，出現意見分歧時，容易通過溝通或家長調解達成共識。少一些勾心斗角、爾虞我詐的爭斗弊端。

（2）消極因素

“家族式管理”是一柄雙忍劍，與此相對應的是諸多的消極因素：

第一，容易造成管理瓶頸。

不少家族企業(yè)，“核心圈”內的人才管理水平不高，又不愿花大價錢聘請高水平的管理者經營企業(yè)，對公司“外圍圈”有能力的人才不信任，所以很難突破管理瓶頸。

第二，急功近利的用人心態(tài)。

由于害怕員工掌握核心技術或多項技能后會離開企業(yè)，所以大部分家族企業(yè)老板不愿意花費財物培訓多技能人才。一旦需要技術型人才時，寧可花錢去外面請，也不愿自己培養(yǎng)。那些聘請的技術人員除了技能以外，常常欠缺對企業(yè)的責任心和忠誠度。這種急功近利的用人心態(tài)，不同程度制約了內部人才的成長和企業(yè)的發(fā)展。

第三，影響“外圍圈”干部、員工的積極性。

“外圍圈”干部、員工明知道得不到信任，學不到關鍵技術，進入不了核心管理圈，所以對企業(yè)存在相應的距離感和疏遠感，不愿和企業(yè)形成利益共同體。

第四，科學管理和管理制度不好推行。

因為血緣關系的因素，家族企業(yè)的管理常常是“情大于法”。如果企業(yè)主導者不是很強勢的話，企業(yè)制度就會被“核心圈”的人帶頭破壞，最終形同虛設。

第五，管理模式難以優(yōu)化。

在我走過的家族式企業(yè)中，遇到許多“老公當董事長或總經理，老婆管財務，弟弟管生產，妹妹或小姨子做營銷，小舅子管行政”的例子。這樣靠“近親繁殖”出來的管理模式是很難優(yōu)化的。

人類基因在優(yōu)化中得到進步，中小企業(yè)管理的“基因”，也需要接受“科學、精益”的管理模式沖擊，進行管理方面的“雜交”優(yōu)化。

【劉靖教授主講課程】

說明：

本文節(jié)選自劉靖教授出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》。

《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》中國電力出版社2013年10月出版，全國新華書店發(fā)行。常州信息職業(yè)技術學院經貿管理學院已將此書選定為“中小企業(yè)管理剖析”教材。

說明：

中小企業(yè)要贏利，要發(fā)展，需要讀好2本書：

1.《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》

2.《利潤為王：企業(yè)利潤倍增的88個管理準則》