中小企業(yè)微利時代的經(jīng)營困局

作者：劉靖

曾有企業(yè)家朋友問我：“劉老師，我們這些年學(xué)習(xí)西方的科學(xué)管理，推行日本的精益管理模式。但經(jīng)過多年的檢驗(yàn)，這些模式雖然時尚，但都不好落地，也就是不適合中國的中小企業(yè)。在微利經(jīng)濟(jì)時代，我們現(xiàn)在的中小企業(yè)經(jīng)營者，都在困惑一個問題：采用什么樣的管理模式最好？對中小企業(yè)來說，采用什么樣的管理模式才最有效？”

那位朋友問的是一個在中國的中小企業(yè)中帶有普遍性的問題，也是困擾中小企業(yè)經(jīng)營者的嚴(yán)肅問題。

對中小企業(yè)需要什么樣的管理模式的問題，我做過深入調(diào)研，并在我出版的《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》一書中，做了充分說明。這本書不但受到中小企業(yè)經(jīng)營者和管理者的肯定和好評，還被常州信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院選定為“中小企業(yè)管理剖析”專業(yè)教材。

我在《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》一書中，就中國的中小企業(yè)需要什么樣的管理模式問題，做了簡要說明。對中小企業(yè)來說，需要的是適合自身“企情”的，真正能夠“落地”的管理模式——適用式管理模式。這里說的“適用式管理模式”，是管理專家經(jīng)過細(xì)致、透徹的調(diào)研與診斷，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況研究出來的切實(shí)適合自身情況的管理模式，既“企業(yè)定制”。

企業(yè)定制，是我在管理咨詢和培訓(xùn)過程中提出的企業(yè)管理理念。

我告訴那位朋友：“任何的管理模式，都不能在其它企業(yè)復(fù)制或套用。中小企業(yè)需要的是適合自身管理與發(fā)展需要的定制式模式，既‘適用式管理模式’?！?/span>

諸多事實(shí)證明，只有這種定制式的“適用式管理模式”，才最能適合中小企業(yè)的管理和發(fā)展需求?！?/span>

中小企業(yè)已經(jīng)步入微利時代，面臨著“成長危機(jī)”和“競爭困擾”的雙重考驗(yàn)。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，很多國內(nèi)制造型的中小企業(yè)陸續(xù)承接外貿(mào)訂單。外貿(mào)訂單生產(chǎn)較之內(nèi)銷產(chǎn)品在交期、品質(zhì)方面的要求更加嚴(yán)格、規(guī)范。與“外貿(mào)訂單生產(chǎn)”相對應(yīng)的是要求生產(chǎn)商實(shí)施“計劃控制、流程順暢、品質(zhì)管理、過程控制、人員和物料、設(shè)備管理、交期限制”等規(guī)范化管控。

外貿(mào)訂單的利潤原本就低，不管在其中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響到交貨期，影響到企業(yè)的信譽(yù)，甚至牽涉賠款問題。這就不能不引起中小企業(yè)的經(jīng)營者和管理者足夠的重視。

微利時代給制造型中小企業(yè)帶來的困局，突出表現(xiàn)在以下幾個方面。

1．中小企業(yè)的成長危機(jī)

隨著人工、物料、能源、運(yùn)輸、管理等成本不斷攀升，融資難度加大和市場競爭加劇，中小企業(yè)的危機(jī)越來越明顯。如果管理跟不上，不能保證在微薄的利潤空間里挖掘成本因素，甚至連生存也會“堪憂”。

近幾年在珠三角倒閉、關(guān)停的臺資企業(yè)就是明顯的例證。

那些已經(jīng)倒閉或行將倒閉的臺資企業(yè)，老板大多是師傅出身，屬于技術(shù)型人才，對管理并不擅長。以前大陸新《勞動法》沒有出臺，員工的權(quán)益在許多方面得不到保障，人工成本很低，那些工廠靠超常加班支付低廉的加班費(fèi)賺到不少錢。錢賺到手，不少老板在沒做細(xì)致調(diào)查研究的情況下，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

由于重生產(chǎn)輕管理，新產(chǎn)品開發(fā)能力跟不上。隨著新《勞動法》出臺和最低工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，勞動力市場得到規(guī)范。那些依靠低廉勞動力和無序加班賺取人工錢的企業(yè)就招架不住了，一個個走向倒閉的覆轍。

來看一個例子。

1993年我來到深圳，在龍崗區(qū)一家臺資陶瓷制品廠上班。那時就聽說龍崗鎮(zhèn)有一個叫恒業(yè)的陶瓷工藝廠，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的名氣不小。該工廠老板原來在別的陶瓷廠制模部當(dāng)師傅，看工廠生意好做，就自己投資建廠。那時候工廠很少，不但訂單好接，招聘員工極其容易，而且薪資很低。員工加班每天都到零點(diǎn)以后，節(jié)假日極少放假休息，但得到的工資和加班費(fèi)卻少得可憐。老板賺了大把鈔票后就開始擴(kuò)展規(guī)模，時隔不久又在別的地方建廠。幾年后，那個老板又在龍崗區(qū)坪地鎮(zhèn)建起另外一家陶瓷廠，取名叫全日。

10年后，那個老板的所有工廠幾乎在同一時間倒閉。

在珠三角一帶，類似這樣倒閉的臺、港資企業(yè)相當(dāng)多。

還有一些中小企業(yè)雖然表面繁榮，但在獲得的利潤和投資對比來看，根本不成比例。這也是造成發(fā)展危機(jī)的重要原因。

（1）計劃性不強(qiáng)。

不少中小企業(yè)缺少合理、科學(xué)的計劃，雖然有的公司設(shè)有生管的職位，專門負(fù)責(zé)制訂生產(chǎn)計劃，但因生管從業(yè)人員的素養(yǎng)不夠，制訂的計劃可行性差，致使計劃管控處于紊亂或無序狀態(tài)。

無序管理造成的隱形成本，給企業(yè)增添了額外的負(fù)擔(dān)。

（2）盲目使用ERP造成計劃脫節(jié)。

隨著電腦系統(tǒng)管理軟件的應(yīng)用與推廣，一些企業(yè)老板盲目相信軟件公司的夸張推銷言辭，認(rèn)為公司只要上了ERP系統(tǒng)，就是導(dǎo)入了計劃控制和科學(xué)管理。的確，ERP是給一些管理規(guī)范的企業(yè)帶來了效益。但ERP軟件具有很強(qiáng)的局限性（有些小公司研發(fā)的ERP軟件根本就不成熟），導(dǎo)入ERP，需要有一個訓(xùn)練有素、計劃性強(qiáng)、管理規(guī)范的團(tuán)隊(duì)作支撐，才能發(fā)揮它的效用。

不少老板自己不懂電腦，又不清晰ERP軟件的局限性，盲目認(rèn)為先進(jìn)的東西就是好的。在ERP推銷人員夸大其詞的宣傳忽悠下，一些急于提升管理層面的老板，在內(nèi)部準(zhǔn)備不足、人員培訓(xùn)不到位的情況下，草草上馬ERP系統(tǒng)，結(jié)果是花錢買罪受，將原本并不規(guī)范的管理弄得更加混亂。

經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理者都清楚，ERP系統(tǒng)是個雙刃劍。在管理規(guī)范、計劃性強(qiáng)、管理團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)高的企業(yè)，ERP能給管理錦上添花；而在以經(jīng)驗(yàn)式管理為主的后進(jìn)型企業(yè)導(dǎo)入ERP，培訓(xùn)工作再跟不上，ERP起的作用則是“犯上作亂”。

（3）過程管理跟不上。

有的企業(yè)管理者盲目“崇洋”，認(rèn)為西方企業(yè)管理者倡導(dǎo)的“要結(jié)果不要過程”的管理辦法簡潔明快，所以也不切實(shí)際地對下屬說：“我只要結(jié)果，不要過程?！边@話聽起來感覺很拽（音：zhuai），實(shí)際則是思想淺薄、缺少閱歷的表現(xiàn)。在中國，只有那些不負(fù)責(zé)任、不了解基本國情的管理者才這樣說話。

請記住：“只要結(jié)果，不要過程”的管理方式，在中國是行不通的。

十幾年前，我在一家臺資企業(yè)任課長時，發(fā)生過這樣一件事。生產(chǎn)部需要一些裝產(chǎn)品的膠筐，就打報告申請購買。不知道采購員是忘記了還是別的原因，報告打上去好幾天都杳無音訊。生產(chǎn)部急用膠筐，就向負(fù)責(zé)生產(chǎn)的張經(jīng)理反映。張經(jīng)理是董事長的弟弟，剛從澳大利亞留學(xué)回來，又去過美國，所以觀念有些西化。當(dāng)采購員向他解釋說采購膠筐“需要詢價，需要貨比三家，需要?dú)r”等過程時，張經(jīng)理一下子來火了：“我不要過程，只要結(jié)果。你必須以最快的速度把膠筐購買到位?！?/span>

膠筐很快買回來了，價格卻貴了將近三分之一，讓張經(jīng)理很是惋惜。從此以后，張經(jīng)理再也不敢輕易說“我只要結(jié)果，不要過程”了。

再后來，張經(jīng)理就把“我只要結(jié)果，不要過程”那句不切實(shí)際的話給戒掉了。

當(dāng)一個老板告訴下面的干部“我只要結(jié)果，不要過程”時，下面的干部很可能就會不擇手段、不計成本的達(dá)成老板所要的“結(jié)果”。很可能這個“結(jié)果”是以浪費(fèi)人力或者不計成本的制造來完成的。

在過程管理方面，西方的管理者遠(yuǎn)沒有日本企業(yè)做得好。

（4）肉爛在鍋里，缺少盤點(diǎn)和獨(dú)立核算。

一些制造型中小企業(yè)對核算不夠重視，盤點(diǎn)也不及時。一個訂單從生產(chǎn)到出貨，投入多少人力、多少物料、多少設(shè)備、多少能源……沒有確切的數(shù)字。這種“肉爛在鍋里”的心態(tài)，使訂單生產(chǎn)的成本和利潤不能及時掌握，成本浪費(fèi)不能及時檢討，更不能嚴(yán)格控制。有的工廠甚至連年終盤點(diǎn)也不能做到徹底、清楚。物料申購多少？實(shí)際使用多少？剩余多少？剩余的物料還能不能使用……都是一筆糊涂賬。這樣的“糊涂管理”嚴(yán)重制約著企業(yè)發(fā)展。

在長三角，有個靠從國外進(jìn)口塑料米生產(chǎn)眼鏡片的工廠出了一個奇怪的狀況。工廠從國外進(jìn)口一批價值百萬元的塑料米，當(dāng)一個月后海關(guān)抽查時，既在倉庫找不到這批原料，也沒有該原料的制成品，更沒有出口記錄。原來，這批塑料米是被內(nèi)部人員盜賣了。

因?yàn)樵摴具M(jìn)口的塑料米是保稅品，加工成品后要出口國外并享受退稅，所以不允許轉(zhuǎn)手倒賣。按照規(guī)定，進(jìn)口數(shù)量必須和出口、庫存數(shù)量相符?，F(xiàn)在價值百萬的原材料找不到了，工廠面臨6個方面的困擾：一、要為丟失的原料買單；二、接受海關(guān)的罰款；三、生產(chǎn)線可能會停工待料；四、影響產(chǎn)品交貨期；五、降低客戶滿意度；六、客戶可能會索賠。

試想，如果該企業(yè)能在管控、盤點(diǎn)方面多努力一些，即使同樣發(fā)生了原材料被盜賣案件，也能將損失降低一些。

（5）風(fēng)光其外，苦水在心。

有的企業(yè)規(guī)?？梢裕唵尾粩?，一片繁榮景象，就是不賺錢。

可能有人感覺奇怪：“既然不賺錢，干嗎還要生產(chǎn)？”這就是老板的“無奈”。有的企業(yè)雖然接不到能賺錢的訂單，但為了維持人員穩(wěn)定，保證接到賺錢訂單時能生產(chǎn)出來，老板寧可虧一些，也想辦法接點(diǎn)單價較濫的訂單給員工做。結(jié)果賺錢的訂單沒接到，不賺錢的訂單生產(chǎn)越多虧的越慘，形成嚴(yán)重的“剪刀差”。

2．“團(tuán)隊(duì)低層次”對企業(yè)成長的制約

大多數(shù)中小企業(yè)普遍存在整體文化淺薄，缺少遠(yuǎn)見卓識和大局觀念，精神境界低，團(tuán)隊(duì)合作意識欠缺等問題。

（1）整體文化淺薄對企業(yè)發(fā)展的制約。

不少企業(yè)老板本身的文化水平就很低，又不懂得聘請文化水平高的人和自己互補(bǔ)，企業(yè)核心圈的管理干部又太多初中、高中甚至小學(xué)文化的“親信”或“干將”，這就形成了的“低層次管理怪圈”。

存在“低層次管理怪圈”的企業(yè)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力差，不注重科學(xué)管理，更不會運(yùn)用先進(jìn)、科學(xué)的管理技能，所以只能在“經(jīng)驗(yàn)式管理”的低層面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。這就嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

（2）精神境界低是企業(yè)進(jìn)步的瓶頸。

企業(yè)主導(dǎo)者的精神境界決定企業(yè)發(fā)展的高度和廣度。

雖說在文化水平低的老板中也不乏精神境界較高者，但那些自身文化水平低卻具有很高精神境界的老板，常常因?yàn)橄旅娴母刹?a target="_blank" style="color: black;" >文化水平和精神境界處在“雙低”狀態(tài)而無可奈何。

要在企業(yè)推行先進(jìn)、科學(xué)的管理機(jī)制，一些老板常常感到身單力薄、力不從心。

我在講授企業(yè)管理課程和從事企業(yè)管理變革項(xiàng)目輔導(dǎo)時，常常聽到一些企業(yè)老板抱怨下面的干部不能正確理解自己的意圖，跟不上自己的腳步，不能在工作上和自己達(dá)成默契。這就是企業(yè)存在的“無奈”現(xiàn)象之一。

因?yàn)槔习搴秃诵娜Ω刹浚诵娜Ω刹亢突鶎痈刹浚鶎痈刹亢蛦T工之間存在著理解不透、認(rèn)識不深、工作技能不足等方面的距離，致使老板的意圖不能被理解，指令不能迅速、有效的執(zhí)行，原本可以做得更好的工作卻不盡人意，合理的工作目標(biāo)難以達(dá)成，正常的業(yè)績提升受阻。

基于此種原因，許多聽過我講課的企業(yè)老板，都希望我能寫一本如何跟上上司腳步的書，引導(dǎo)干部和員工正確理解上司的意圖，進(jìn)行自我提升。

我在創(chuàng)作《跟上上司腳步——高效工作密碼》時，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了干部、員工在學(xué)習(xí)、理解能力和工作技能方面跟上上司腳步的必要性和“自我提升”的重要意義。

企業(yè)要發(fā)展，老板和高層管理者的精神境界必須提升起來。

（3）內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展。

中小企業(yè)的內(nèi)部斗爭表現(xiàn)十分突出。

先看看關(guān)于企業(yè)內(nèi)耗的案例。

東莞市有個生產(chǎn)包裝材料的工廠，由5個股東構(gòu)成，大股東的股份占30%，另外3個股東各占20%，小股東的股份為10%。大股東在一個臺資企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理，同時出任包裝材料廠董事長。其他4個股東中，有2個股東分別在臺資和外資企業(yè)任總經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理。包裝材料廠由另外2個股東具體負(fù)責(zé)，股份占20%的股東出任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面管理。小股東任廠長，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和行政管理工作。

雖然那個包裝材料廠規(guī)模不大，關(guān)系卻很復(fù)雜，內(nèi)耗現(xiàn)象十分激烈。廠長雖然是最小的股東，因?yàn)樗土硗?/span>3個股東是至親關(guān)系（董事長是他的堂弟，另外2個股東，一個是他的親弟弟，一個是董事長的妹夫），所以廠長常常將自己凌駕于總經(jīng)理之上。按照職務(wù)分工，廠長在總經(jīng)理之下，可他動不動就對總經(jīng)理指手畫腳。業(yè)務(wù)工作根本不在他的管轄范圍，他常常要對業(yè)務(wù)工作橫加干涉，弄得總經(jīng)理無可奈何。

在管理理念方面，廠長和總經(jīng)理也存在很大分歧?？偨?jīng)理是高中文化，又在外資企業(yè)當(dāng)過中層干部，懂得基本的工廠管理，所以管理理念能適應(yīng)小企業(yè)的管理要求。而廠長只有小學(xué)文化，精神境界很低，眼光短淺又喜歡攬權(quán)，骨子里存在嚴(yán)重的“小農(nóng)意識”，總喜歡在一些微不足道的細(xì)節(jié)方面和總經(jīng)理較真。工廠在管理方面常常因?yàn)閺S長和總經(jīng)理的意見不一致，弄得下面的人無所適從。

總經(jīng)理想樹立自己的權(quán)威，力排廠長的異議，獨(dú)自決斷處理問題。廠長缺少自知之明，常常跑到董事長那里歷數(shù)總經(jīng)理的不是。弄得董事長時常要丟開臺資企業(yè)的工作，跑去包裝材料廠“滅火”。

為了能夠掌握實(shí)權(quán)，總經(jīng)理和廠長在用人方面相互排擠，今天你找借口把我的親信“干掉”，明天我想辦法把你的得力干將開除。工廠形成嚴(yán)重的幫派體系，業(yè)績做得一塌糊涂。

為了公司發(fā)展，董事長只得請另一個在外資企業(yè)任生產(chǎn)經(jīng)理的股東（廠長的親弟弟）辭職，回包裝材料廠當(dāng)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面管理。讓原來的總經(jīng)理任業(yè)務(wù)總經(jīng)理，專管業(yè)務(wù)拓展；廠長只負(fù)責(zé)采購工作。

原來負(fù)責(zé)全面管理的總經(jīng)理被降職為業(yè)務(wù)總經(jīng)理，心中自然不舒服，但也只好接受現(xiàn)實(shí)，對現(xiàn)任負(fù)責(zé)全面管理的總經(jīng)理冷眼旁觀。廠長被剝?nèi)?quán)力后，心里非常失落，忍耐幾天時間后，他終于“忍無可忍”，又開始和他親弟弟爭奪權(quán)力……

像包裝材料廠這樣股東關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)可能為數(shù)不多，但存在內(nèi)耗問題的中小企業(yè)卻數(shù)不勝數(shù)。

佛山有個“公婆型”工廠，老公當(dāng)董事長，老婆任總經(jīng)理。老公喜歡開著寶馬車找朋友喝茶聊天，常常丟開工廠事務(wù)與人“海吹神聊”，放手讓老婆管理工廠。老婆比較能干，既管生產(chǎn)又管業(yè)務(wù)、行政和財務(wù)，在工廠樹立了至高無上的威信。

老公當(dāng)了一段時間的“甩手掌柜”，漸漸發(fā)覺自己在工廠說話不靈了。為了樹立自己作為“老板”的權(quán)威，就在工廠橫加干涉。

老婆認(rèn)為老公的觀點(diǎn)不切實(shí)際，所以常常按照自己的思路管理工廠，不把老公的意見放在心上。在用人方面，兩公婆也是爭執(zhí)不斷。怎奈老婆通過一段時間的努力，已將工廠管理“經(jīng)營”得鐵桶一般。不管是人事、業(yè)務(wù)還是財務(wù)，老公都插不進(jìn)手。不但安排不了親信當(dāng)干部，就連去找財務(wù)支錢，財務(wù)人員也以“需要總經(jīng)理”審批為由，推三阻四的刁難他。這讓身為董事長的老公心里很氣憤。

無奈之下，老公想出“陰招”，聘請一家咨詢公司進(jìn)駐工廠。想借助咨詢公司的手，通過調(diào)整組織架構(gòu)的方式，將工廠的管理權(quán)重新收回到董事長手中。

兩公婆的內(nèi)耗自然影響到工廠管理。所以，該企業(yè)的發(fā)展也存在著嚴(yán)重阻礙因素。

3．成本過高導(dǎo)致發(fā)展受阻

我在講授“成本控制”課程時，曾引用過“木桶原理”的理念。對企業(yè)來說，能不能接到訂單，是業(yè)務(wù)能力問題；能不能制造出合格產(chǎn)品，是技術(shù)水平問題；產(chǎn)品出貨后能不能賺錢或賺多少錢，這就是成本控制問題。

“木桶原理”理論認(rèn)為，一只木桶能裝多少水，并不取決于木桶最高的木板，起決定性作用的是最低的木板，甚至是桶體的小洞與裂縫。

許多中小企業(yè)由于管理制度不健全或某些關(guān)鍵崗位人員私心雜念過重，致使“漏洞百出”。其中有制度缺失的問題，有執(zhí)行不力的問題，有管理不到位的問題，也有的是一些職員的貪欲在作怪。

（1）心態(tài)不端正或管理技能弱導(dǎo)致成本增高。

分享一個案例。

多年前，我在一個大型臺資企業(yè)任課長時，因?yàn)樯习嘁┕ひ?，我在廠內(nèi)買工衣時遇到一個奇怪的問題。買一件夏裝工衣要22元人民幣，可工衣的質(zhì)量是很差勁的晴綸，布料既不吸汗，出汗后還有一種怪味。我問收錢的人：“這樣差勁的工衣，怎么這樣貴？”得到的回答是：“這工衣從制衣廠買來就是22元一件，工廠沒賺一分錢?！蔽矣行┘{悶，我以前在另外一家臺資企業(yè)任課長時，那里的夏裝工衣收的成本價是18元一件，但質(zhì)量要比這22元的好很多。

一個在這里工作多年的主管告訴我一句莫名其妙的話：“老大，你知道這工衣為什么這樣貴嗎？”我搖搖頭：“不知道?！彼f：“因?yàn)槲覀児S規(guī)模大，購買工衣的數(shù)量也大，所以一定很貴。”主管的話怪頭怪腦的，我就明白了其中有吃回扣的現(xiàn)象。

其實(shí)原本第六感就告訴我，這里面“有貓膩”。憑我的經(jīng)驗(yàn)，這個近6000人的工廠，按每人2件工衣計算，購買夏裝工衣的總數(shù)量在12000件以上。這樣大的數(shù)量，應(yīng)該很好和供應(yīng)商談價格。像那么差勁的晴綸布料，如果一件超過12元錢的話，就是采購人員的智商或談判技巧有問題。但大家都抱著“事不關(guān)己高高掛起”的心態(tài)，我是剛?cè)肼毜男侣殕T，也犯不著捅破這層“窗戶紙”。再加上采購課長和大權(quán)獨(dú)攬的臺灣經(jīng)理是一個姓氏，又深得經(jīng)理賞識。公司管理由經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理很少來工廠。所以，采購課長吃回扣也就順理成章了。

因?yàn)槲沂窒掠?/span>2400多名員工，有一些崗位出汗較多，不少員工反映工衣不吸汗、有怪味。我在廠務(wù)會議上堅持要求更換夏裝工衣的布料。經(jīng)理采納了我的建議，提高了布料質(zhì)量，但價格卻沒有變。

據(jù)知情人說，公司采購小數(shù)額的物料，都是普通采購員操作。而大數(shù)額的采購，從前到后都是采購課長親歷親為，哪個采購員也插手不了。針對公司制訂的“大宗物料采購必須貨比三家”的采購制度，采購課長也有自己的應(yīng)對辦法，提供給經(jīng)理的報價都是提前篩選好的高價格供應(yīng)商。不管經(jīng)理確定哪家供應(yīng)商，公司買的都是高價貨。

一年后，臺灣經(jīng)理離職了。失去靠山的采購課長也很快就離開了工廠。耐人尋味的是，采購課長在離職前就買了車子，剛離職又買了一套價格不扉的房子。這讓我和其他兩個同樣當(dāng)課長卻只拿一點(diǎn)死工資的人好不“汗顏”！

關(guān)于相關(guān)人員吃回扣的情況，許多企業(yè)都不同程度存在。這是構(gòu)成企業(yè)成本的一個重要組成部分。

（2）干部管理技能不足導(dǎo)致成本增高。

因干部管理技能不足導(dǎo)致的有形和無形的成本浪費(fèi)是很驚人的，并表現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面。

諸如：原材料使用與管理不當(dāng)造成的有形浪費(fèi)；人力使用不當(dāng)導(dǎo)致的無形浪費(fèi)；消極怠工造成的工時浪費(fèi)；機(jī)器設(shè)備使用與保養(yǎng)不當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能與維修浪費(fèi)；無序制造釀成的人、財、物浪費(fèi)；產(chǎn)品返工造成的人力、工時、材料浪費(fèi)；供應(yīng)商管理不到位造成的來料浪費(fèi)；消耗品的人為浪費(fèi)；水、電、氣等管理不到位造成的能源浪費(fèi)；管理漏洞導(dǎo)致的控制浪費(fèi)等等，都是增加成本的重要因素。

4．照搬國外模式影響企業(yè)發(fā)展

這些年，各種新潮的管理觀念風(fēng)行一時。不少中小企業(yè)老板被一些鼓吹“科學(xué)管理”的書籍和推行西方與日本管理模式的管理咨詢公司所迷惑，盲目相信所謂的“科學(xué)管理”和“精益生產(chǎn)”模式，在企業(yè)照抄照搬國外管理模式。

經(jīng)過艱難的陣痛后，那些老板才明白，原來國外的管理模式并不適合中國的企業(yè)。“洋模式”沒學(xué)來，自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢也丟掉了。

5．中小企業(yè)需要什么樣的管理模式

對中小企業(yè)需要什么樣的管理模式的問題，我在2013年出版的《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》中，做了充分說明。

對中小企業(yè)來說，需要的是適合自身“企情”的，真正能夠“落地”的管理模式——適用式管理模式。這里說的“適用式管理模式”，是管理專家經(jīng)過細(xì)致、透徹的調(diào)研與診斷，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況研究出來的切實(shí)適合自身情況的管理模式，既“企業(yè)定制”。

只有這種定制式的管理模式，才最能適合中小企業(yè)的管理和發(fā)展需求。

 說明：

          本文節(jié)選自劉靖教授出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》。

           《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》中國電力出版社2013年10月出版，全國新華書店發(fā)行。常州信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院已將此書選定為“中小企業(yè)管理剖析”教材。

說明：

中小企業(yè)要贏利，要發(fā)展，需要讀好2本書：

1.《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》

2.《利潤為王：企業(yè)利潤倍增的88個管理準(zhǔn)則》