中小企業(yè)之管理變革

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作者：劉 靖

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微利經(jīng)營(yíng)時(shí)代，傳統(tǒng)的落后的管理模式，已不能適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的要求。中小企業(yè)的管理變革勢(shì)在必行！

企業(yè)變革，首先要解決導(dǎo)入什么模式的問(wèn)題。

到底什么管理模式適用中國(guó)的中小企業(yè)？這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的問(wèn)題。

許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者對(duì)企業(yè)導(dǎo)入什么樣的模式更有效知之甚少，偏面的認(rèn)為日本的、西方的管理模式最好。這是一個(gè)誤區(qū)。經(jīng)過(guò)多年實(shí)際檢驗(yàn)，許多中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入日本或西方的管理模式，效果并不理想。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)受“國(guó)情、民情、企情”影響，那些來(lái)自日本的或西方的“泊來(lái)模式”，不能適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)情、企情，不能落地。

中國(guó)的中小企業(yè)在實(shí)施管理變革時(shí)，需要根據(jù)自身實(shí)際情況，量體打造適合自身企業(yè)的管理模式，既“適用式管理模式”，也稱之為“企業(yè)定制”。

事實(shí)證明，只有根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況量體定制的管理模式，才真正適合中國(guó)中小企業(yè)的變革要求。那么，企業(yè)定制式“適用式管理模式”，當(dāng)是中國(guó)中小企業(yè)的首選變革模式。

但不管導(dǎo)入什么樣的新模式，都預(yù)示著企業(yè)要進(jìn)行管理變革。

我在前期出版的《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》一書(shū)中，詳細(xì)闡述了中小企業(yè)管理變革的必要性和操作方法，可供中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)施管理變革時(shí)參考。

要變革就會(huì)有沖突，有沖突就會(huì)有對(duì)立甚至有“犧牲”。

所以，在導(dǎo)入“適用式管理模式”之前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和高層管理者要有充分的思想準(zhǔn)備。

在中國(guó)的中小企業(yè)導(dǎo)入“適用式管理模式”，需要投入相應(yīng)的時(shí)間和精力。

在推行“適用式管理”模式前，企業(yè)老板或主要管理者要在文化結(jié)構(gòu)和自我學(xué)習(xí)能力方面作一下檢討。

許多中小企業(yè)之所以遇到發(fā)展瓶頸，常常是和企業(yè)主要負(fù)責(zé)人因文化水平不高、境界不夠，從而制約著管理水平提升有很大關(guān)系。

一份“中國(guó)企業(yè)家學(xué)歷及學(xué)位的調(diào)查報(bào)告”顯示：

中國(guó)企業(yè)家擁有大學(xué)及以上學(xué)位的為41%，大?；蛞韵聦W(xué)歷的為58%。這是一個(gè)鮮明的數(shù)據(jù)反差。

就年齡而言，企業(yè)家年齡在40歲以上的超過(guò)85%，這部分人的學(xué)位在大學(xué)以下的超過(guò)80%。按照年齡推斷，這些人在校學(xué)習(xí)是1985年以前，所學(xué)內(nèi)容帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的知識(shí)和思想，很難與現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相融合。這就使他們?cè)诠芾砥髽I(yè)和理念思維方面受到一定的制約，從而局限了企業(yè)的發(fā)展。

雖然說(shuō)文憑不是導(dǎo)致一個(gè)人成功的主要因素，但對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最基本的文化知識(shí)還是不能少的。

任何問(wèn)題都要用一分為二的眼光去看待，在這些低學(xué)歷的企業(yè)家中，也不乏表現(xiàn)優(yōu)秀者。

優(yōu)秀的企業(yè)家有一個(gè)共性：學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。

那些學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的企業(yè)家，不但自己擠時(shí)間學(xué)習(xí)，還想辦法為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造學(xué)習(xí)的時(shí)間和機(jī)會(huì)。我在珠三角講授公開(kāi)課時(shí)，常有一些企業(yè)的老總犧牲周末休息時(shí)間，親自帶領(lǐng)干部聽(tīng)課。也有一些企業(yè)把富有管理理論知識(shí)和企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的講師請(qǐng)到工廠去，給干部講授管理技能。還有的工廠自己聘請(qǐng)培訓(xùn)師，對(duì)企業(yè)成員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。

對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，不管是推行精益管理、科學(xué)管理，還是推行適合中國(guó)中小企業(yè)的“適用式管理”，都需要企業(yè)管理者和整個(gè)團(tuán)隊(duì)具有相當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)能力。

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第一節(jié)：給企業(yè)把脈，找到發(fā)展的瓶頸

企業(yè)管理變革，與人的身體調(diào)理有異曲同工之妙。

人在生病時(shí)需要醫(yī)生望、聞、問(wèn)、切，然后辯癥施治。企業(yè)在發(fā)展中遇到瓶頸時(shí)，也需要請(qǐng)富有經(jīng)驗(yàn)的管理專家或精通企業(yè)管理的咨詢機(jī)構(gòu)，有針對(duì)性的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理狀況、存在問(wèn)題等進(jìn)行把脈。

如果一個(gè)企業(yè)發(fā)展的速度很快，一定有快的道理在。相反，那些因遇到發(fā)展瓶頸而在危機(jī)中掙扎的企業(yè)，也一定有其導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因。這個(gè)“原因”就是我們要找的“發(fā)展瓶頸”。

我以前在別的企業(yè)管理咨詢公司任項(xiàng)目總監(jiān)、總經(jīng)理時(shí)，要對(duì)客戶企業(yè)實(shí)施“管理變革”項(xiàng)目輔導(dǎo)，就會(huì)先對(duì)企業(yè)的整體管理水平和局部存在問(wèn)題進(jìn)行細(xì)致調(diào)研，然后進(jìn)行分析、診斷，查找企業(yè)的“病因”。問(wèn)題點(diǎn)找到后，項(xiàng)目組顧問(wèn)師和企業(yè)高層管理者一起，研究制訂“企業(yè)管理變革實(shí)施方案”。

查找企業(yè)發(fā)展瓶頸的方法不外乎下面2種：

1．企業(yè)自找發(fā)展瓶頸

有的企業(yè)為了降低聘請(qǐng)管理咨詢公司的成本，常常采用組織企業(yè)干部自找自查的方式，尋找阻礙發(fā)展的瓶頸。任何事物都要辯證看待。權(quán)衡企業(yè)自找瓶頸的利與弊，二者幾乎相等。

有利因素有2點(diǎn)：

一是了解情況，便于查找問(wèn)題。企業(yè)干部對(duì)工廠的方方面面了解透徹，不用深挖細(xì)找，就能找到問(wèn)題點(diǎn)；

二是節(jié)省成本。企業(yè)自己查找瓶頸產(chǎn)生的成本，要比請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)找瓶頸低得多。

不利因素也是2點(diǎn)：

其一．看不清問(wèn)題的“真相”。企業(yè)干部自己“身在廬山中”，平時(shí)看到的問(wèn)題多，反而容易對(duì)一些常見(jiàn)問(wèn)題“見(jiàn)怪不怪”；也有一些干部本身的素養(yǎng)和境界不高，根本不清楚哪些是問(wèn)題，哪些不是問(wèn)題。

其二．掩蓋自己或自己部門(mén)產(chǎn)生的問(wèn)題。有些干部心里存有私心雜念，常打一些“小九九”，害怕暴露自己或自己負(fù)責(zé)的部門(mén)發(fā)生的問(wèn)題，會(huì)想辦法掩蓋問(wèn)題的真相，使原本簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜性。

如果企業(yè)想發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)骨干查找瓶頸，下面幾點(diǎn)可供參考。

（1）多方位、多角度分析。

在分析內(nèi)部問(wèn)題時(shí)，盡可能解放思想、放開(kāi)思路，請(qǐng)一些了解具體情況、思維能力強(qiáng)、善于邏輯思維和發(fā)散思維的骨干參與。這樣就能從多方面、多角度去查找企業(yè)存在的問(wèn)題，既客觀、具體，又注重細(xì)節(jié)。

（2）采用特性要因圖方式尋找問(wèn)題。

特性要因圖是美國(guó)著名質(zhì)量管理學(xué)家戴明先生發(fā)明的用于查找品質(zhì)問(wèn)題的分析圖。我們也可以借鑒運(yùn)用在查找企業(yè)問(wèn)題工作中（如下圖）。

圖2-1（特性要因圖）

圖示說(shuō)明：

A．圖例操作方法：

a．先以企業(yè)遇到的發(fā)展瓶頸為問(wèn)題點(diǎn)，畫(huà)出橢圓，并在橢圓內(nèi)寫(xiě)上“企業(yè)發(fā)展瓶頸”字樣；再?gòu)臋E圓中間一側(cè)畫(huà)出箭頭作為“要因分析”的軸線。

b．沿軸線畫(huà)出幾條長(zhǎng)斜線，作為“主要問(wèn)題分析”的主線；再在每條主線末端畫(huà)出方框，在方框內(nèi)標(biāo)明主要問(wèn)題的名稱。

c．根據(jù)實(shí)際情況查找和主要問(wèn)題相關(guān)的次要問(wèn)題；在“主要問(wèn)題分析”主線上畫(huà)短線，將查找到的次要問(wèn)題名稱寫(xiě)在短線末端。

B．提示：

此圖只是供查找企業(yè)發(fā)展瓶頸問(wèn)題時(shí)參考或借鑒。在實(shí)際生活中，企業(yè)存在的問(wèn)題可能遠(yuǎn)不只這些，也可能不是圖中標(biāo)示出來(lái)的問(wèn)題。實(shí)際應(yīng)用時(shí)，可根據(jù)企業(yè)自身狀況，靈活設(shè)置其中的問(wèn)題項(xiàng)，不要拘泥于現(xiàn)有圖形。

（3）鎖定相關(guān)細(xì)節(jié)。

隨著問(wèn)題查找步步深入，造成問(wèn)題的原因會(huì)越來(lái)越明顯。問(wèn)題點(diǎn)找到后，要鎖定在具體細(xì)節(jié)上。

鎖定細(xì)節(jié)的原則要求“精”、“準(zhǔn)”。

2．請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)專家?guī)椭移款i

相比較企業(yè)自查自找發(fā)展瓶頸來(lái)說(shuō)，咨詢機(jī)構(gòu)專家要專業(yè)、高端得多，也比較客觀。但請(qǐng)專家?guī)推髽I(yè)找瓶頸時(shí)要注意幾個(gè)問(wèn)題：

一是要找實(shí)戰(zhàn)型的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)。但要注意，良醫(yī)能將一個(gè)有病的人給治好，庸醫(yī)能將一個(gè)小病的人治成大病或?qū)⒋蟛〉娜私o治死。徒有虛名、只懂理論不能實(shí)操的管理咨詢機(jī)構(gòu)是不能解決企業(yè)問(wèn)題的。

二是企業(yè)要有知情者陪同管理咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)研專家，解說(shuō)企業(yè)狀況。讓調(diào)研專家盡量吃透企業(yè)的問(wèn)題；

三是要提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)、資料、案例等，便于專家精準(zhǔn)分析；

四是提供數(shù)據(jù)、反映問(wèn)題盡量客觀，不要隱瞞企業(yè)的陰暗面，否則會(huì)影響專家判斷，對(duì)制訂變革方案不利。

咨詢機(jī)構(gòu)專家調(diào)研時(shí)，通常側(cè)重于下列幾個(gè)方面。

（1）企業(yè)文化方面：

企業(yè)文化是否積極向上？

員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感如何？

有沒(méi)有定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查？

管理人員是否關(guān)愛(ài)員工？

企業(yè)是否具有向心力？

企業(yè)的文體活動(dòng)開(kāi)展如何？

整體執(zhí)行力如何？

員工的士氣是否高漲？

是否有科學(xué)、可行的淘汰機(jī)制？

企業(yè)愿景和未來(lái)發(fā)展目標(biāo)如何？

有沒(méi)有創(chuàng)辦內(nèi)部報(bào)刊？

網(wǎng)絡(luò)宣傳情況如何？

企業(yè)的知名度、信譽(yù)度如何？

在同行業(yè)的排名或重要的獎(jiǎng)項(xiàng)、榮譽(yù)等。

公司有沒(méi)有建立工會(huì)、黨團(tuán)組織？

（2）管理架構(gòu)方面：

企業(yè)的管理架構(gòu)是否健全、合理？

各層級(jí)間的配合是否默契？

管理人員與生產(chǎn)人員的比例？

（3）人力資源、行政方面：

人才庫(kù)建立情況？

管理制度是否健全？是否科學(xué)、合理？

各層級(jí)職員文化素質(zhì)構(gòu)成如何？

各部門(mén)的人力缺口情況。

招聘情況與招聘渠道拓展？

培訓(xùn)工作如何開(kāi)展？

員工對(duì)薪酬、食宿方面有沒(méi)有意見(jiàn)或建議？

勞資關(guān)系維護(hù)情況？

有沒(méi)有設(shè)立員工反映問(wèn)題的意見(jiàn)箱？

有沒(méi)有下情上達(dá)、上情下達(dá)的溝通渠道？

是否有科學(xué)、可行的激勵(lì)措施？

人才梯隊(duì)建設(shè)如何？

后勤保障做到什么樣的狀態(tài)？

安全管理狀況？

（4）宏觀決策方面：

高層制訂的宏觀決策是否存在重大失誤？

重要的宏觀決策是否具有前瞻性和指導(dǎo)性？

（5）營(yíng)銷方面：

營(yíng)銷人員與生產(chǎn)人員的比例是否合理？

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?nèi)绾危?/span>

公司都采用哪些營(yíng)銷方式？

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷拓展如何？

營(yíng)銷人員在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)拓展方面是否積極主動(dòng)？

有沒(méi)有明確、合理的激勵(lì)措施？

針對(duì)營(yíng)銷人員的管理制度是否健全？

營(yíng)銷人員對(duì)企業(yè)的滿意度如何？

客戶關(guān)系維護(hù)情況。

（6）計(jì)劃控制方面：

計(jì)劃是否科學(xué)、合理、切實(shí)可行？

是否有專門(mén)人員制訂生產(chǎn)和銷售計(jì)劃？

計(jì)劃達(dá)成情況如何？

制訂計(jì)劃人員的文化素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)變能力如何？

計(jì)劃者與相關(guān)部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)情況。

（7）采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)方面：

是否采用陽(yáng)光采購(gòu)方式？

供應(yīng)商如何管理的？

采購(gòu)制度是否健全？

如何保證來(lái)料質(zhì)量？

倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃是否科學(xué)、合理？能否保證“先進(jìn)先出”？

特殊物料管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行是否到位？

物料運(yùn)輸采用什么樣的方式？特殊物料運(yùn)輸如何管理？

貴重物料的安全管理是否到位？

過(guò)期物料、呆料是怎樣管理的？

領(lǐng)料控制是否合理？

有沒(méi)有嚴(yán)格的物料管理制度？

倉(cāng)庫(kù)管理人員的責(zé)任心如何？

采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的配合度。

（8）生產(chǎn)管理方面：

員工上崗培訓(xùn)是怎樣做的？

員工是怎樣管理的？是否存在人力浪費(fèi)現(xiàn)象？是否存在嚴(yán)重的管理人員與員工的沖突現(xiàn)象？

工藝流程是否順暢？

工序之間的銜接是否合理？

有沒(méi)有制訂科學(xué)、可行的生產(chǎn)計(jì)劃？生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成情況如何？

現(xiàn)場(chǎng)空間、物料是否存在浪費(fèi)現(xiàn)象？

是否實(shí)施5S管理？

樣板、工具管理是否到位？

生產(chǎn)效率如何？

產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)有沒(méi)有制訂？

工序間有沒(méi)有實(shí)行“來(lái)料檢查”制度？

過(guò)程控制是否嚴(yán)格、科學(xué)？

現(xiàn)場(chǎng)使用的機(jī)器設(shè)備的維護(hù)情況。

安全生產(chǎn)是否達(dá)標(biāo)？

（9）品質(zhì)管理方面：

是否建立品質(zhì)管理體系？

QC人員上崗是否經(jīng)過(guò)正規(guī)的培訓(xùn)？

近期是否出現(xiàn)重大品質(zhì)問(wèn)題？

來(lái)料檢查、制程檢查、成品檢查、出貨檢查是否嚴(yán)格按照要求標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做？

品質(zhì)方面的宣傳是怎樣做的？

QC人員的責(zé)任心如何？有沒(méi)有合理的激勵(lì)機(jī)制？

（10）設(shè)備管理方面：

設(shè)備管理制度是否健全并有效執(zhí)行？

設(shè)備檔案有沒(méi)有建立？

點(diǎn)檢、維修、養(yǎng)護(hù)工作是否落到實(shí)處？

使用方面是否做到“定機(jī)定員”？

是否存在“大馬拉小車”的浪費(fèi)現(xiàn)象和“小馬拉大車”的過(guò)度使用現(xiàn)象？

是否有專人進(jìn)行管理和養(yǎng)護(hù)？

（11）內(nèi)部溝通方面：

內(nèi)部溝通是否順暢？有沒(méi)有建立有效的內(nèi)部溝通機(jī)制？

遇到問(wèn)題時(shí)，是否存在推諉扯皮現(xiàn)象？

公司高層的指令能否有效貫徹執(zhí)行？

（12）成本控制方面：

公司是否建立成本管理措施？

是否存在重大成本漏洞？

管理人員有沒(méi)有認(rèn)識(shí)到成本的重要性？對(duì)成本管理是否得力？

（13）員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度方面：

員工是否有罷工、鬧事或批量辭職現(xiàn)象？

有沒(méi)有員工對(duì)公司決策、管理制度等提出不同意見(jiàn)或合理化建議？

員工對(duì)企業(yè)文化和管理制度的認(rèn)同感如何？

第二節(jié)：尋找適用的管理模式

科學(xué)、高端的管理模式雖然很多，但真正適合企業(yè)套用的卻少之又少，甚至根本就找不到。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有自己發(fā)展的時(shí)空背景、人文背景、員工素養(yǎng)基礎(chǔ)和投資者的思維方式、人脈關(guān)系、文化背景和物質(zhì)基礎(chǔ)等。所以，任何成功的管理模式，都不可能被第二個(gè)企業(yè)復(fù)制套用。

在尋找適用的管理模式時(shí)，要充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的文化內(nèi)涵、管理層面、高層管理者的文化素養(yǎng)、員工綜合素養(yǎng)、企業(yè)背景、財(cái)力、市場(chǎng)前景狀況、發(fā)展?jié)摿Α⑵髽I(yè)愿景和投資人對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的期望，經(jīng)綜合分析，然后確定借鑒何種管理模式。

1．對(duì)比原有模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

在進(jìn)行優(yōu)、劣勢(shì)對(duì)比時(shí)，要注意客觀性。一般企業(yè)投資人常犯的錯(cuò)誤是走極端，要么不愿意承認(rèn)自己在決策方面的錯(cuò)誤，要么通盤(pán)否定以前的管理模式。

在對(duì)比優(yōu)勢(shì)時(shí)，可以采用下面的表格形式。

表2-1（優(yōu)勢(shì)對(duì)比表）

說(shuō)明：

A.在將現(xiàn)有模式和原有模式進(jìn)行對(duì)比時(shí)，盡量做到客觀、公正。將對(duì)比出的結(jié)果在“對(duì)比結(jié)果”欄目相對(duì)應(yīng)的“方框”內(nèi)打“√”。

B.本表格所列項(xiàng)目?jī)H供參考。

2．確定適用的管理模式

在確定適用的管理模式前，企業(yè)主導(dǎo)者要保持清醒的頭腦，不要急于求成。你的企業(yè)多方面已經(jīng)成型，不是剛剛開(kāi)始的一張白紙，任何新的模式導(dǎo)入，都會(huì)對(duì)原有的管理狀態(tài)造成沖擊。對(duì)選用的管理模式，先從多方面進(jìn)行綜合評(píng)估，多聽(tīng)相關(guān)人員的意見(jiàn)。必要時(shí)可以咨詢企業(yè)管理專家，從高端的經(jīng)濟(jì)理論中汲取戰(zhàn)略方面的宏觀思維。總之，既要避免盲目性，又不能走入誤區(qū)。

（1）不能走入“民主”的誤區(qū)。

不管做任何決策，都要懂得“民主”的適度與有限。有的企業(yè)主導(dǎo)者為了體現(xiàn)民主，在做決策時(shí)，不管大小事情都找許多干部開(kāi)會(huì)研究，這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的大忌。越是高層領(lǐng)導(dǎo)，越要懂得“眾謀獨(dú)斷，詳慮力行”的道理。就拿開(kāi)會(huì)來(lái)說(shuō)，很多人參加的會(huì)議常常是不重要的，重要的會(huì)議反而只有重量級(jí)的人員參加。解決小問(wèn)題常常需要開(kāi)大會(huì)，而解決大問(wèn)題只能開(kāi)小會(huì)。解決重大問(wèn)題時(shí)，可能就不需要開(kāi)會(huì)。

在確定管理模式時(shí)，不能讓太多人參與討論。要召集大會(huì)討論的是如何執(zhí)行的問(wèn)題。

（2）讓你的感覺(jué)說(shuō)話。

對(duì)人來(lái)說(shuō)，感覺(jué)，就是天賦中存在的某種特別的因子，是客觀事物的個(gè)別特性在頭腦中引起的反應(yīng)。有一首歌的名字叫：跟著感覺(jué)走。感覺(jué)，既是最簡(jiǎn)單的心理過(guò)程，也是形成復(fù)雜心理過(guò)程的基礎(chǔ)條件。

在選擇管理模式時(shí)，企業(yè)主導(dǎo)者的感覺(jué)有時(shí)候會(huì)很準(zhǔn)，所以要努力把握。

如果你覺(jué)得哪種管理模式適合你的企業(yè)借鑒，就要從多方面去論證，找到借鑒哪方面因素，去除哪方面內(nèi)容，完善哪方面細(xì)節(jié)，整合成適合你的企業(yè)推行的適用式管理模式再推行

（3）不要輕信所謂的專家或書(shū)本上的管理理論。

企業(yè)管理專家的觀點(diǎn)和書(shū)本上的許多管理理論，其優(yōu)勢(shì)是高端、宏觀，這無(wú)可質(zhì)疑。但缺點(diǎn)也是明顯的，因?yàn)槟切┖暧^的觀點(diǎn)大多是從別的管理專家的著作或理念中引申，然后坐在書(shū)齋里推理、想象，憑空擬造出來(lái)的。要么是理想化，要么是復(fù)雜化，和工廠管理的實(shí)際情況存在很大的落差。

丁遠(yuǎn)峙在寫(xiě)《管理方與圓——企業(yè)文化》時(shí)寫(xiě)到：我發(fā)現(xiàn)一些所謂的專家、學(xué)者，他們最大的本事就是善于將簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化。因?yàn)槲ㄓ羞@樣才顯得他們有理論、有水平。而他們的那套理論往往是在書(shū)齋里憑空想象出來(lái)的，既生澀難懂，又空洞而脫離實(shí)際。

我這樣說(shuō)，并不是說(shuō)企業(yè)管理專家的觀點(diǎn)和書(shū)本上的管理理論完全不可信，而是希望企業(yè)主導(dǎo)者能辯證的、有批判性的接受。

（4）注意“點(diǎn)”與“面”結(jié)合。

確定新的管理模式時(shí)，既要充分考慮“面”的問(wèn)題，也不能忽略“點(diǎn)”的價(jià)值。“面”代表的是整體，“點(diǎn)”強(qiáng)調(diào)的是細(xì)節(jié)。只有將“面”和“點(diǎn)”有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能保證你確定的適用式管理模式能達(dá)到預(yù)期目的。

3．適用式管理對(duì)老板的要求

企業(yè)不管選用什么樣的管理模式進(jìn)行變革，老板都不能對(duì)變革寄予太高的希望。變革是很艱難的事情，受方方面面因素的制約，收到的效果也各不相同。老板對(duì)變革的期望越高，越容易產(chǎn)生心理落差。

管理變革既需要一定的時(shí)間，也需要老板自身建立堅(jiān)定的變革信心，最大限度地支持并推動(dòng)變革順利進(jìn)行。

如果老板對(duì)變革的信心不足和支持、推動(dòng)的力度欠缺，變革一定會(huì)走向失去的尷尬境地。

第三節(jié)：宏觀思考與計(jì)劃調(diào)控

“適用式管理”模式確定后，接下來(lái)就是導(dǎo)入實(shí)施了。

為了管理變革能在保證產(chǎn)、銷穩(wěn)定的基礎(chǔ)上取得成功，前期的準(zhǔn)備工作很重要。對(duì)企業(yè)主導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，宏觀思考和計(jì)劃調(diào)控是要?jiǎng)幽X筋的問(wèn)題，既要有嚴(yán)密的計(jì)劃，又要整體統(tǒng)籌和局部協(xié)調(diào)。

1．方向把握是關(guān)鍵

企業(yè)管理變革重在戰(zhàn)略，所以把握方向是關(guān)鍵。把握好了方向，管理變革也不見(jiàn)得就百分之百取得成功，把握不好方向，變革一定不能成功。

所以在把握戰(zhàn)略方向方面，企業(yè)主導(dǎo)者要注重2個(gè)重要問(wèn)題。

（1）企業(yè)領(lǐng)航者要培養(yǎng)寬闊的胸襟。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，胸襟決定氣度，氣度影響格局。大格局的老板不見(jiàn)得就能做成大企業(yè)，而大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定是大格局的人。

人的胸襟和氣度雖然和性格相關(guān)，也是可以通過(guò)后天努力培養(yǎng)的。如果你是一個(gè)胸襟狹窄的企業(yè)主導(dǎo)者，又想實(shí)施“適用式管理”模式，讓企業(yè)做大做強(qiáng)，就要想辦法培養(yǎng)自己開(kāi)闊的胸襟。

其一，多和大氣度、大格局的企業(yè)家接觸，讓他們的胸襟、格局影響你。

俗話說(shuō)“近朱者赤，近墨者黑”。你和格局大的企業(yè)家在一起多了，就會(huì)受到他們的言行感染，自己的胸襟也會(huì)慢慢開(kāi)闊起來(lái)。

其二，多讀一些偉人傳記。

那些在政治、軍事、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理方面取得極大成就的偉人，沒(méi)有一個(gè)是胸襟狹隘、氣度窄小的。讀偉人傳記，能讓偉人的氣度和格局在潛移默化中影響自己。

其三，張貼勵(lì)志語(yǔ)錄。

在辦公室、臥室、書(shū)房、車內(nèi)等經(jīng)常起坐的地方，張貼一些氣勢(shì)宏大的名人名言或勵(lì)志語(yǔ)錄，時(shí)時(shí)提醒自己。

（2）保持清醒的頭腦。

頭腦清醒是理智處理問(wèn)題的基礎(chǔ)。對(duì)導(dǎo)入管理變革的企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)有許多意想不到的問(wèn)題暴發(fā)出來(lái)。如果企業(yè)主導(dǎo)者不能保持清醒的精神狀態(tài)，很容易陷入具體的矛盾細(xì)節(jié)中去，對(duì)推進(jìn)變革模式非常不利。

2．造勢(shì)：做好宣傳發(fā)動(dòng)工作

可能有人認(rèn)為做宣傳發(fā)動(dòng)工作是在搞形式主義。坦白的說(shuō)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的干部、員工來(lái)說(shuō)，不通過(guò)宣傳手段解決認(rèn)識(shí)問(wèn)題，讓大家逐步認(rèn)識(shí)到推行管理變革的意義和重要性，新的管理模式就很難推行下去。所以，那些成功的企業(yè)家都很明白宣傳發(fā)動(dòng)的重要作用，也都善于在工作中造勢(shì)。

（1）在廠區(qū)適當(dāng)?shù)牡胤綉覓鞕M幅標(biāo)語(yǔ)。

橫幅標(biāo)語(yǔ)一般是在紅布上印制黃色大字，既醒目又具有喜慶色彩。能制造轟轟烈烈的氣氛，增強(qiáng)感染力。

（2）在車間、會(huì)議室、辦公場(chǎng)所張貼宣傳標(biāo)語(yǔ)。

在工作場(chǎng)所張貼的標(biāo)語(yǔ)一般字?jǐn)?shù)較多，要比橫幅上說(shuō)明的詳細(xì)，便于員工深入了解管理變革的重點(diǎn)，時(shí)時(shí)提醒干部、員工，積極配合公司的變革。

（3）組織管理變革專題會(huì)和員工大會(huì)。

組織專題會(huì)和員工大會(huì)，是給管理變革造勢(shì)的最佳形式。通過(guò)造勢(shì)，既讓大家認(rèn)識(shí)到公司高層實(shí)施管理變革的信心和決心，同時(shí)也讓轟轟烈烈的宣傳氣氛感染他們，誘導(dǎo)全體員工參與到企業(yè)變革中去。

（4）個(gè)別溝通交流。

個(gè)別對(duì)管理變革認(rèn)識(shí)不足、思想消極的干部，要找合適人員做好他們的溝通與思想工作。

3．計(jì)劃與統(tǒng)籌

可行的計(jì)劃和全局協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，是取得管理變革成果的基本保障。

在推行變革之前，企業(yè)主導(dǎo)者就要督導(dǎo)相關(guān)人員制訂出縝密、可行的項(xiàng)目推行方案。然后根據(jù)各部門(mén)具體情況，制訂切實(shí)可行的推進(jìn)計(jì)劃（整體計(jì)劃和局部計(jì)劃），便于統(tǒng)籌調(diào)控。

（1）計(jì)劃的可行性與實(shí)施。

制訂計(jì)劃是為了分步實(shí)施，做到有條不紊。所以，企業(yè)高層管理者要請(qǐng)相關(guān)人員對(duì)制訂的計(jì)劃進(jìn)行反復(fù)論證，從細(xì)節(jié)方面找問(wèn)題，逐步進(jìn)行完善。

計(jì)劃完善后，借助宣傳造勢(shì)的東風(fēng)，迅速展開(kāi)實(shí)施。

（2）透過(guò)細(xì)節(jié)看執(zhí)行。

制訂出的計(jì)劃能不能得到有效執(zhí)行，要透過(guò)具體的細(xì)節(jié)去驗(yàn)證。只有將細(xì)節(jié)做到位，計(jì)劃徹底執(zhí)行才有可靠保障。

透過(guò)子計(jì)劃的實(shí)施情況，判斷總體計(jì)劃的執(zhí)行效果。子計(jì)劃是從總體計(jì)劃中分解出來(lái)的，只要子計(jì)劃落實(shí)到位了，總體計(jì)劃的執(zhí)行效果自然就顯現(xiàn)出來(lái)了。

采用“PDCA循環(huán)”強(qiáng)化執(zhí)行效果。PDCA循環(huán)模式是質(zhì)量管理中常用的解決問(wèn)題的方法。在推行“適用式管理模式”遇到問(wèn)題時(shí)，也可借助該循環(huán)改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行效果。

圖2-2（PDCA循環(huán)模式圖）

圖示分析說(shuō)明：

（A）PDCA含意：

P（Plan）制訂計(jì)劃。

D（Do）實(shí)施。

C（Check）檢查。

A（Action）分析改善。

（B）圖中3個(gè)大圓，每個(gè)大圓分別表示一次“PDCA循環(huán)”過(guò)程。在第3個(gè)大圓中，右上角的小圓代表的是每一個(gè)小問(wèn)題點(diǎn)都可以進(jìn)行一次循環(huán)。在第一次中，從制訂計(jì)劃開(kāi)始，到實(shí)施計(jì)劃、檢查、改善結(jié)束，算是完成首次計(jì)劃。如果完成效果不理想，再進(jìn)行第二次“PDCA循環(huán)”。如果第二次的效果仍不理想，則要考慮進(jìn)行第三次。每循環(huán)一次，圓圈就上了一個(gè)臺(tái)階，計(jì)劃就得到一次改善。

（3）協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌。

在項(xiàng)目推行方案和計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，難免會(huì)有一些不和諧的音符。這就需要高層管理者進(jìn)行有效的資源協(xié)調(diào)和局部與全局關(guān)系的統(tǒng)籌。

（4）把握調(diào)控的靈活性和原則性。

在進(jìn)行管理變革調(diào)控時(shí)，既要有原則性，又不能過(guò)于拘泥于原則。這就需要企業(yè)高層把握“量”和“度”的分寸問(wèn)題。

不注重原則，各部門(mén)各行其是，企業(yè)就是一盤(pán)散沙，“適用式管理”模式推行就會(huì)成為空談。

太注重原則，什么事都生搬硬套，容易將管理變革弄進(jìn)死胡同。所以要在原則的基礎(chǔ)上適當(dāng)摻進(jìn)靈活的因子。

4．內(nèi)部協(xié)調(diào)

內(nèi)部協(xié)調(diào)體現(xiàn)的是局部服從全局的管理理念。負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)扮演的角色非常重要，既要體現(xiàn)出權(quán)威性、宏觀性、公正性、前瞻性的大格局，又要注重細(xì)節(jié)，保持頭腦冷靜、理智，及時(shí)實(shí)施協(xié)調(diào)事項(xiàng)。

（1）體現(xiàn)大局觀念。

特別是部門(mén)主管和崗位技術(shù)人員，要克服本位主義思想，積極配合上級(jí)的協(xié)調(diào)工作。公司高層管理者也要宣傳、倡導(dǎo)“局部利益服從全局”的思想。

（2）協(xié)調(diào)的及時(shí)性。

對(duì)推行管理變革項(xiàng)目時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)協(xié)調(diào)，是確?！斑m用式管理”模式取得成功的積極因素。任何的停滯和延遲，都會(huì)給企業(yè)造成不可估量的損失。

第四節(jié)：關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制

把握好管理變革方案推行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證“適用式管理”模式順利推行的重點(diǎn)。抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能收到事半功倍的效果。

1．制度管人，流程管事，計(jì)劃貫穿

制度、流程、計(jì)劃，是推行管理變革方案要抓好的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。抓好這些關(guān)鍵點(diǎn)，能起到提綱挈領(lǐng)的作用。

（1）讓制度管人的合理性。

“制度管人”體現(xiàn)的是“法制”，和“讓人管人”相比，更具有合理性。同時(shí)，讓制度管人更能體現(xiàn)出“制度面前人人平等”和“對(duì)事不對(duì)人”的客觀性。

需要提醒的是，制度不在多，在于實(shí)用和有效執(zhí)行。

看了下面這個(gè)案例，也許你會(huì)有啟發(fā)。

2009年，我在深圳一家集團(tuán)公司主導(dǎo)企業(yè)管理變革輔導(dǎo)時(shí)，遇到一個(gè)奇怪的現(xiàn)象。他們公司制訂的管理制度很多，而執(zhí)行的效果卻讓人大跌眼鏡。原因就是他們的《管理制度》設(shè)置的條款眾多。其中有不少相近或雷同的條款，處罰的標(biāo)準(zhǔn)卻相差極大。例如“不準(zhǔn)在工作區(qū)吸煙”，有3個(gè)管理制度都涉及到這一條，可在違犯本條款時(shí)設(shè)定的罰款標(biāo)準(zhǔn)卻完全不同。

在《工作管理制度》中，設(shè)定的違犯罰款標(biāo)準(zhǔn)是“每次罰款20元”；

在《安全管理制度》中，違犯罰款標(biāo)準(zhǔn)變成了“每次罰款50元”；

而在《車輛管理制度》中，違犯罰款的標(biāo)準(zhǔn)一下子上升到了讓人難以接受的天文數(shù)字，“每次罰款1000元”。

據(jù)說(shuō)，在公司車輛里面吸煙“每次罰款1000元”的硬性規(guī)定，是總經(jīng)理定的。原因是公司車輛要接送客戶，車廂內(nèi)難聞的煙味，會(huì)在客戶心目中留下“這家公司員工素質(zhì)很低”的壞印象。所以總經(jīng)理對(duì)在公司車輛里面吸煙課以重罰。

上述落差很大的罰款條例給執(zhí)行帶來(lái)很大的困擾。所以在修訂管理制度時(shí)，我和總經(jīng)理商量，對(duì)3個(gè)不同的罰款標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一為“每次罰款50元”。其它相近或雷同的條款，在修訂時(shí)也作了統(tǒng)一規(guī)定，并且刪除一些無(wú)關(guān)緊要的條款。精減后的管理制度給執(zhí)行提供了便利條件，所以執(zhí)行的效果很快就顯現(xiàn)出來(lái)了。

（2）讓流程管事的科學(xué)性。

“流程化”是科學(xué)管理中強(qiáng)調(diào)的重要管理要素，體現(xiàn)的是科學(xué)、合理、規(guī)范。

讓流程管事的好處是能夠讓管理逐步走向“規(guī)范化、數(shù)據(jù)化、明晰化”，能讓管理從“感性”趨向“理性”。

（3）讓計(jì)劃貫穿的完整性。

計(jì)劃是站在宏觀角度制訂的，所以用計(jì)劃貫穿，更能體現(xiàn)管理變革工作的完整性。

需要說(shuō)明，在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，要避免盲目性。因?yàn)橛?jì)劃的合理性和科學(xué)性需要通過(guò)實(shí)施進(jìn)行檢驗(yàn)。一旦發(fā)現(xiàn)制訂的計(jì)劃不夠客觀，就要及時(shí)向上級(jí)或者制訂計(jì)劃的負(fù)責(zé)人反映，以便及時(shí)修正，保證計(jì)劃的合理性和科學(xué)性，降低管理變革的成本，確?！斑m用式管理”模式取得完滿成功。

2．拔“釘子”，為變革成功掃清障礙

在接受新生事物方面，任何時(shí)候都會(huì)存在“左、中、右”的不同觀點(diǎn)和立場(chǎng)。既然你的企業(yè)已經(jīng)痛下決心要推行“適用式管理”模式，讓企業(yè)在變革中突破管理瓶頸，得到快速發(fā)展，遇到影響管理變革的攔路虎和拌腳石時(shí)，就要毫不猶豫地采取措施。

（1）認(rèn)真區(qū)分。

對(duì)推行“適用式管理”模式中表現(xiàn)出的“支持者、中立者、反對(duì)者”，要認(rèn)真區(qū)分。原則是：

A．重用支持者。充分發(fā)揮他們的積極作用，讓他們的積極行動(dòng)影響、帶動(dòng)更多的干部、員工參與到管理變革中來(lái)；

B．團(tuán)結(jié)中立者。不管推行任何變革，中立者都占人群的大多數(shù)。所以要團(tuán)結(jié)中立者，強(qiáng)化他們的參與意識(shí)，調(diào)動(dòng)工作積極性，保證工作計(jì)劃順利開(kāi)展。

C. 分化、瓦解反對(duì)者。雖然反對(duì)者只是極少數(shù)，還是不要輕易放棄。通過(guò)分化、瓦解手段，爭(zhēng)取他們中的“左派”。能多爭(zhēng)取一個(gè)，就多一分力量。

（2）拔掉“釘子”。

對(duì)那些頑固不化的反對(duì)者，一定不能手軟。否則的話，會(huì)讓一粒老鼠屎壞了一鍋湯，讓你的管理變革前功盡棄。

【劉靖教授主講課程】

說(shuō)明：

本文節(jié)選自劉靖教授出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》。

《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》中國(guó)電力出版社2013年10月出版，全國(guó)新華書(shū)店發(fā)行。常州信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院已將此書(shū)選定為“中小企業(yè)管理剖析”教材。

說(shuō)明：

中小企業(yè)要贏利，要發(fā)展，需要讀好2本書(shū)：

1.《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》

2.《利潤(rùn)為王：企業(yè)利潤(rùn)倍增的88個(gè)管理準(zhǔn)則》