企業(yè)里只有8種人 幾乎每個(gè)企業(yè)都缺少人才，于是就千方百計(jì)，花費(fèi)巨大成本招聘大量人才?？赏招Р患?，甚至招來的只是成本，更有可能招來的是麻煩，許多老板為此非?？鄲?。 造成這種困惑的原因有很多，其中一個(gè)重要原因就是老板不知道選什么樣的人，如何選人。老板可能見識(shí)過很多人，可能對(duì)選人用人的知識(shí)非常豐富，但就是在選人上缺乏常識(shí)，這就是《中外管理》主編楊光常說的：有見識(shí)而無常識(shí)。那么老板選人的常識(shí)是什么？ 企業(yè)里的八種人： 人分兩類，常態(tài)人和非常態(tài)人，大家平常講的都是常態(tài)人。其中常態(tài)人又分為：人財(cái)、人才、人材和人手，（人物、人才、人手、人渣）非常態(tài)人則分為：人物、人在、人災(zāi)和人渣。常態(tài)人是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)情況下的人才能力結(jié)構(gòu)，而非常態(tài)人是指企業(yè)非常情況下或者不健康企業(yè)里面存在的一些人。 人財(cái)：人財(cái)是常態(tài)人才中最好的，是能為企業(yè)直接帶來財(cái)富效益的，是企業(yè)最需要的人。這類人的特點(diǎn)是積極主動(dòng)工作，創(chuàng)新性地完成崗位工作，能在組織工作中起到核心和主導(dǎo)作用。 人才：人才是指有才華的人。這些人有專業(yè)才能或其他才能，但就是沒有或不能轉(zhuǎn)化為效益和財(cái)富。 人材：人材是指人的基本素質(zhì)很好，還沒有轉(zhuǎn)化企業(yè)需要的才能，當(dāng)然更沒有為企業(yè)帶來財(cái)富效益。 人手：人手就是他人工作的助手，是幫助人財(cái)?shù)葘?shí)現(xiàn)效益的人。 人物：人物高于我們平常所講的人才，從能力和能量上來講都超乎尋常，是指能為企業(yè)解決重大問題、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性突破的人。 人在：人在就是指人既沒有正面地積極效用，也沒有負(fù)面的影響，只是在企業(yè)中存在著。 人災(zāi)：人災(zāi)是指為企業(yè)帶來麻煩的人。這類人只要在企業(yè)里存在，就會(huì)使企業(yè)事故不斷、麻煩叢生，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)性損失。 人渣：人渣是指品質(zhì)有問題，且有非常強(qiáng)的破壞能力的人。這類人心術(shù)不正、狡詐，以損人為目的，至于損人后是否利己并不重要。這類人存在的目的就是給他人和組織制造事端、搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內(nèi)外勾結(jié)、制造種種不和諧。 有用的是“人財(cái)”和“人手” 常態(tài)人是企業(yè)正常狀態(tài)下所需要的，其中最需要的就是能解決問題的“人財(cái)”和做事務(wù)性輔助工作的“人手”。企業(yè)中最常說的兩句話不就是“誰能掙來錢誰是爺”和“急缺人手”嗎？ 人財(cái)一般占員工總數(shù)的5%～20%。比重之所以不一，是因?yàn)槠髽I(yè)的健康狀態(tài)不一樣。健康程度高的企業(yè)，人財(cái)?shù)谋戎卦礁?。一般情況下，企業(yè)的人財(cái)比重也就占5%～10%。人財(cái)在企業(yè)中不只是高層，在企業(yè)的各個(gè)層面都有，不僅在系統(tǒng)管理者層面，在專業(yè)管理層面，或者在專業(yè)技術(shù)層面都有人財(cái)。這些人是企業(yè)的核心，只有擁有這些人，企業(yè)遇到的問題才能迎刃而解。 那么其他那么多人都是干什么呢？其他七類人中最有價(jià)值的是人手。因?yàn)槿耸謳椭素?cái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，可以在人財(cái)?shù)闹鲗?dǎo)下，復(fù)制性地完成工作，為企業(yè)帶來規(guī)模效益。 而人手正是企業(yè)內(nèi)部占絕大多數(shù)的，一般情況下要占到30%～60%左右。有人會(huì)說：企業(yè)有人財(cái)，何必還要人手呢？實(shí)際運(yùn)營當(dāng)中，人財(cái)離開了人手的幫助，可以辦成事情，但做成事情的數(shù)量和規(guī)模就很有限了。就像一位將軍也能夠殺敵，但沒有千萬的士兵幫助，殺敵數(shù)量就不上規(guī)模。所以，人手在組織中是必不可少的。 如何從“才”、“材”變?yōu)椤柏?cái)” 企業(yè)當(dāng)中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚(yáng)，但就是不能為企業(yè)解決實(shí)際問題，不能為企業(yè)帶來財(cái)富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業(yè)組織的原因。 企業(yè)原因有二：一是企業(yè)系統(tǒng)功能和資源還不能使人才很好地發(fā)揮才能； 二是企業(yè)文化與人才習(xí)慣的文化不融合，就像李逵跳進(jìn)了水里無論如何也揮不出三板斧的威力來。 人才自身的原因有二：一是人才的個(gè)性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時(shí)間不能有效融入企業(yè)組織當(dāng)中；——感化 二是人才的心智缺陷問題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻(xiàn)給企業(yè)組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻(xiàn)，視自己的本事為寶貝的人注定是一個(gè)人才，而不會(huì)是人財(cái)。一般情況下，他們一生當(dāng)中是一事無成的。——請(qǐng)走 大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把“才”轉(zhuǎn)化為“財(cái)”？企業(yè)應(yīng)該盡量為人才創(chuàng)造發(fā)揮才華的機(jī)制和環(huán)境。如果是人才高度自戀，那么應(yīng)該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個(gè)人心智缺陷問題，高度自私，那么請(qǐng)不要為這類人才浪費(fèi)時(shí)間，趁早請(qǐng)其走人。 人材只是有基礎(chǔ)素質(zhì)，但才能還沒有露出來，需要有時(shí)間和實(shí)踐的過程。 比如：跨行業(yè)跳槽者，無論是專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)管理人才和系統(tǒng)的管理人才，可能由于兩個(gè)行業(yè)的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，需要一段時(shí)間熟悉和了解過程，才能消化“木”字旁，才能轉(zhuǎn)化為真正的才能，才能談得上轉(zhuǎn)化為人財(cái)。另一種是有專業(yè)的基礎(chǔ)知識(shí)，沒有專業(yè)能力，比如：剛走出校門的大學(xué)生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業(yè)帶來效益，首先是經(jīng)過一段時(shí)間的專業(yè)技能訓(xùn)練和文化的培養(yǎng)，把“木”字旁去掉，先變成?才，再通過企業(yè)的機(jī)制系統(tǒng)發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來財(cái)富。 人材首先變成?才，然后再轉(zhuǎn)化人財(cái)，但其中必然有時(shí)間的成本和轉(zhuǎn)換不成的風(fēng)險(xiǎn)。究竟這個(gè)過程需要多長時(shí)間，沒有一定之規(guī)，是由人的組織屬性和內(nèi)心的和諧程度決定的。 對(duì)“人物”該不該重用？ 人物有高于普通人才的能力和能量，能解決企業(yè)的危機(jī)問題和重大問題，能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的突破。人物就是要?jiǎng)?chuàng)造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實(shí)。 企業(yè)在正常情況下，人物沒有用武之地；只有在非常情況下，人物才能發(fā)揮作用。所以企業(yè)一般不需要人物，也沒必要養(yǎng)人物，因?yàn)轲B(yǎng)不起，也養(yǎng)不住。 企業(yè)常態(tài)情況下如果說有人物存在，那只能有一個(gè)，這個(gè)人物就是老板。假若經(jīng)理人也是人物，那會(huì)導(dǎo)致雙雄紛爭，——一山容二虎；權(quán)力核心多元化，把企業(yè)帶向危險(xiǎn)的邊緣。如果經(jīng)理人的能量高于老板，必然結(jié)果是功高蓋主，企業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。通常情況下，很職業(yè)的經(jīng)理人會(huì)悲壯離場；不職業(yè)的經(jīng)理人，會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。 所以說，人物都是在比較中相對(duì)而言的。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業(yè)不能迷信人物，人物不可能解決企業(yè)所有的問題。 “人在”是怎么產(chǎn)生的？ 幾乎每一個(gè)規(guī)模性企業(yè)都會(huì)有“人在”。這類人除了增加費(fèi)用成本以外，沒有任何價(jià)值。而企業(yè)之所以有“人在”，大概兩類原因：一是關(guān)系戶，開后門進(jìn)來的人，人情面子在起作用。通常規(guī)模性企業(yè)接收這樣的人數(shù)多一些。二是由企業(yè)里面的人手、人材、人才等蛻變而來的。為什么會(huì)如此？企業(yè)原因是：分工不合理，管理不到位，業(yè)務(wù)中斷，某些人手、人材、人才無事可做，又一時(shí)沒有去處，所以就變成了暫時(shí)的人在；員工自身的原因是外部環(huán)境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處于熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的“人在”；還有部分女員工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現(xiàn)“人在”。 “人災(zāi)”和“人渣”有何區(qū)別？ 雖然同為企業(yè)帶來的是麻煩叢生，但人災(zāi)其主觀上并不壞，只是認(rèn)識(shí)、能力、智慧等局限性，自以為是，急于求成，亂說亂動(dòng)，不守紀(jì)律。其初衷可能是為了把事情做好，最多只是想過于表現(xiàn)自我罷了。而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、想損害組織利益，但這種人往往善于偽裝和表演，能言善辯，甚至有才能干，但目的就是破壞和諧。這種人對(duì)組織的損害絕不簡單的在經(jīng)濟(jì)上，主要是對(duì)企業(yè)文化上的破壞和異化，他們使人際關(guān)系緊張，能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環(huán)境，所以人渣對(duì)企業(yè)的破壞是根基上的。這種人為什么會(huì)這樣？其原因比較復(fù)雜，從心理學(xué)上講是有心理障礙、性格缺陷者。 “人災(zāi)”和“人渣”是怎么來的？ 人災(zāi)是怎么進(jìn)來的呢？一般情況下是沒有按招聘程序，或者招聘程序只是走過場。或者是招聘官太業(yè)余了，沒有把好進(jìn)人關(guān)，讓這些過于自我表現(xiàn)的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調(diào)查，所以人災(zāi)也就堂而皇之進(jìn)來了。當(dāng)然，人災(zāi)也有可能是人材和人才變來的，這些人才和人材，長時(shí)間做不出成績，又有結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核的利劍逼迫，便沖動(dòng)性地工作，結(jié)果造成了麻煩。 人渣又是怎么進(jìn)來的呢？一是疏檢：主要是轉(zhuǎn)介紹，因轉(zhuǎn)介紹者對(duì)這個(gè)人了解也不是太多，招聘部門對(duì)轉(zhuǎn)介紹者的信任滋生心理依賴，沒有對(duì)新進(jìn)人員更多全面的考核和了解，不像對(duì)招聘陌生員工那樣細(xì)致。二是漏檢：引進(jìn)小團(tuán)隊(duì)時(shí)只考察了主要管理者，由于信任管理者或礙于面子，沒有對(duì)隨行人員做全面細(xì)致地考核和了解。三是免檢：企業(yè)間并購時(shí)一同并進(jìn)來的，因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)內(nèi)頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進(jìn)來了。四是常規(guī)檢不出來的，有些人渣是負(fù)有特殊使命的，比如對(duì)手安插進(jìn)來的。所以，對(duì)人渣與其進(jìn)來后再清除，不如把好進(jìn)口關(guān)，將其拒之門外。對(duì)招聘部門，唯一的辦法是背景調(diào)查，要對(duì)人才的背景做比較全面的了解。當(dāng)然，企業(yè)的人力資源力量是非常有限的，應(yīng)該靠專業(yè)的獵頭公司作背景調(diào)查。 對(duì)八種人，老板該如何辦？ 對(duì)于常態(tài)人才，老板該如何對(duì)待呢？ 對(duì)人財(cái)要大大地獎(jiǎng)賞。這些人財(cái)是企業(yè)的核心，是骨干，是起決定作用的。所以，盡管數(shù)量比例很低，但最不能忽視。 面對(duì)人才，要加緊文化認(rèn)同培訓(xùn)，不斷創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，讓人才盡可能地轉(zhuǎn)化為人財(cái)，創(chuàng)造效益。 面對(duì)人材，應(yīng)該加強(qiáng)專業(yè)化培訓(xùn)，使之盡快轉(zhuǎn)化為人才，再進(jìn)行文化認(rèn)同培訓(xùn)，創(chuàng)造機(jī)制使其轉(zhuǎn)化為人財(cái)，創(chuàng)造財(cái)富。 對(duì)待人手，就是持續(xù)強(qiáng)化專業(yè)技能培訓(xùn)，培養(yǎng)成越來越高的熟練工種，加強(qiáng)忠誠度和職業(yè)度教育，使其更好地為人財(cái)?shù)确?wù)，輔助人才完成系統(tǒng)工作，為企業(yè)帶來效益。 對(duì)于非常態(tài)人才，老板如何辦呢？ 對(duì)于人物，看其相對(duì)性。如果相對(duì)于自己是小人物，加強(qiáng)激勵(lì)和約束，用其無妨；如果和自己旗鼓相當(dāng)，還是轉(zhuǎn)換一種角色，聘其做顧問；如果自己是相對(duì)的小人物，要么讓賢，要么學(xué)《水滸》的王倫，就安心做一山大王。 對(duì)于人在，如果是關(guān)系戶，只管存在；如果是招聘進(jìn)來的，或者蛻變來的，加強(qiáng)教育和管理，如果能力不行，堅(jiān)決辭掉。 對(duì)于人災(zāi)，比如：呂布這類?彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時(shí)健全企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，完善各種流程，讓人災(zāi)在內(nèi)部發(fā)揮不了作用。 對(duì)待人渣，發(fā)現(xiàn)萌芽，就消滅之，不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，否則就是飲鴆止渴。 在任何組織內(nèi)，經(jīng)理人在不同的崗位，組織除職責(zé)明確授權(quán)外，還潛存著三大特殊權(quán)力，那就是：話語權(quán)與知情權(quán)、主動(dòng)權(quán)。隨著經(jīng)理人在組織內(nèi)部職位的上升，這三大權(quán)力會(huì)越來越大，但很多經(jīng)理人因?yàn)闊嶂杂诠苋?、管物、管事，而淡忘了在人、事、物三大載體上的特殊權(quán)力。 話語權(quán)：與職位對(duì)等代表組織、部門、員工在不同的場合發(fā)言溝通的責(zé)任與權(quán)力。 正因?yàn)橛性S多經(jīng)理人淡忘這個(gè)權(quán)力或根本沒有意識(shí)到這個(gè)權(quán)力在組織管理中的作用，而使組織信息溝通渠道受阻，組織上下級(jí)之間價(jià)值觀相融很難，組織最高決策者的決策很難得到基層員工的理解與支持。 如參加部門經(jīng)理會(huì)議，要代表組織、部門、員工講什么？會(huì)后如何將會(huì)議的精神宣傳給基層員工？越高級(jí)的會(huì)議，經(jīng)理人的話語權(quán)越大，員工期待經(jīng)理人能夠反映民情，若經(jīng)理人以為多關(guān)注民情了可能會(huì)失去烏紗帽，那么有沒有考慮到：若失去了民心，決策要良好地執(zhí)行靠誰？而最高決策者，他本來希望經(jīng)理人能夠把基層的情況給予如實(shí)地反映，可是每次開會(huì)都是他自己講話，卻沒有幾個(gè)經(jīng)理人發(fā)言，或發(fā)言甚少那么對(duì)他決策與領(lǐng)導(dǎo)有好處嗎？當(dāng)然，在一些企業(yè)組織中，最高決策者喜歡一言堂，對(duì)經(jīng)理人的話語權(quán)行使有很大的壓制，但經(jīng)理人若珍惜自我應(yīng)該要有話語權(quán)，就應(yīng)該要去研究最高決策者的知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)，從他最需要彌補(bǔ)的缺口滲透進(jìn)“行使話語權(quán)”呢？這是經(jīng)理人珍惜話語權(quán)者要研究的課題。在一言堂的組織中，經(jīng)理人若能夠爭取到一定的話語權(quán)對(duì)改變最高決策者的一言堂管理，使其逐步走向一元化管理會(huì)有推動(dòng)作用的。 知情權(quán)：在組織結(jié)構(gòu)中與最高決策者的距離遠(yuǎn)近相對(duì)應(yīng)的信息集中、研究、反饋的責(zé)任與權(quán)力。 一般的員工離最高決策者的組織距離遠(yuǎn)，對(duì)于組織各方面的信息知情權(quán)就較小。因組織管理的需要，在組織內(nèi)部中職位較高的經(jīng)理人，知情權(quán)相對(duì)就較大。距最高決策者的情感距離與工作流程環(huán)節(jié)距離若越近，知情權(quán)就越大。 經(jīng)理人若明白了知情權(quán)是“信息集中、研究、反饋的責(zé)任與權(quán)力”就要結(jié)合職責(zé)行使這個(gè)權(quán)力。可想而知，放棄信息的集中、研究、反饋的管理實(shí)踐會(huì)是怎樣的實(shí)踐？但常常因?yàn)檫@個(gè)權(quán)力是潛存的，許多經(jīng)理人不知道如何去“集中、研究、反饋信息”致使自我的能力也潛存起來。如最高決策者將一份重要文件給予傳閱。如果沒有要求反饋，看完了就看完了，至于這份文件到底重要在哪里？就不知道如何反饋給最高決策者了。若最高決策者要求反饋，看完了文件最多給你幾句話：“我看完了，這份文件非常重要?！敝劣谶@份文件對(duì)組織當(dāng)前的決策、決策執(zhí)行或組織計(jì)劃等“重要度”與作用是怎樣就不敢說了，或不會(huì)說了。諸如這樣的事件都在說明，沒有珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人與珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人之間的差距。 主動(dòng)權(quán)：在組織管理實(shí)踐中，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的責(zé)任與權(quán)力。 如：因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，市場開發(fā)與管理戰(zhàn)術(shù)要改變，市場人員的能力要求相應(yīng)要跟上，而現(xiàn)有的市場人員隊(duì)伍中存在不適應(yīng)要求的人員。針對(duì)這個(gè)很明顯的問題。有的經(jīng)理人能夠立即提出解決的方案，而有的經(jīng)理人卻是在等待上級(jí)或最高決策者決策一個(gè)方案來執(zhí)行，在他的心理中，執(zhí)行上級(jí)的決策總是沒有錯(cuò)誤的。而沒有想到：若主動(dòng)提出一個(gè)或多個(gè)解決問題的方案是自我的責(zé)任與權(quán)力。 經(jīng)理人珍惜三大潛存的特殊權(quán)力有很多的好處： 1、 可以在短時(shí)間內(nèi)成為企業(yè)組織權(quán)威最高的人才。 2、 有望成為組織使命領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍中的重要人物。 3、 提高自我在行業(yè)或社會(huì)的影響力與知名度。 當(dāng)老板是很多人的夢想，然而為什么創(chuàng)業(yè)失敗了，尤其很牛，甚至看不上老板的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)為什么也會(huì)失敗呢？當(dāng)然有很多原因，本文要分析的是如何有效創(chuàng)業(yè)的問題，對(duì)比一下自己那些是無效創(chuàng)業(yè)。 第一， 借老東家的資源創(chuàng)業(yè)?！　? 經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)最忌諱和老東家對(duì)著來干，如果對(duì)著干失敗是必然的，就像一個(gè)嬰兒與一成年人為敵。有人會(huì)立即舉出蒙牛成功的例子。這個(gè)反例不成立，因?yàn)槊膳F(tuán)隊(duì)是從伊利分化出來的，伊利是什么性質(zhì)企業(yè)？是國企。國企是什么？不用說大家都明白。 　　處于嬰兒期的創(chuàng)業(yè)老板，和已經(jīng)是成年期的企業(yè)對(duì)著干，結(jié)果是不言而喻的。所以經(jīng)理人要出來創(chuàng)業(yè)，最好借原老板的資源才能成，或者把原東家做客戶，最次也要錯(cuò)位經(jīng)營。經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)，能借的唯一資源就是原來老板的資源，別人不會(huì)借給你資源，只有你原來的老板才會(huì)給你資源，別人都給不了你資源，因?yàn)閯e人沒有你所用的資源，過去經(jīng)理人朋友給你的資源都是幫忙，只有老板給你的資源具備持續(xù)商業(yè)價(jià)值，大家可以形成相對(duì)穩(wěn)固的利益關(guān)系。 第二，借風(fēng)投擴(kuò)展創(chuàng)業(yè)規(guī)模。 風(fēng)投投資的優(yōu)勢就是資金優(yōu)勢，因?yàn)?，風(fēng)投的錢會(huì)源源不斷，現(xiàn)金流不斷，企業(yè)就死不了。資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了，這是借風(fēng)投的第一個(gè)好處；第二好處是借風(fēng)投可以幫助自己擴(kuò)大創(chuàng)業(yè)規(guī)模，省得自己艱苦卓絕地蝸牛爬墻般地滾動(dòng)發(fā)展；第三，借風(fēng)投創(chuàng)業(yè)還有一好處，就是風(fēng)投代表人會(huì)給你帶來很多管理資源和信息資源以及經(jīng)營資源，使創(chuàng)業(yè)步入快車道，把自己和風(fēng)投綁在了一起，把自己和企業(yè)的未來捆綁在一起。得到了好處的同時(shí)，你也將面臨風(fēng)投給自己帶來的苦惱：雖然風(fēng)投并不一定展絕對(duì)大股份，但你不得不面對(duì)風(fēng)投代表的經(jīng)常性逼問，雖然你擁有一定的股份，其實(shí)，一旦用了風(fēng)投，就等于又開始了打工生涯，只不過是換了一種打工形式，過去你是為具體的老板打工，現(xiàn)在為風(fēng)投背后的投資團(tuán)隊(duì)打工，你個(gè)人也是從過去成熟企業(yè)的經(jīng)理人身份，變成了創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人。這叫得失平衡。 第三，練就寬廣的胸懷。 當(dāng)老板很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得忍受，沒有胸懷什么事情也干不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當(dāng)老板可以不容人，當(dāng)老板就得有胸懷容人。連老板都不能容忍的人，其他人就更不會(huì)容忍了。經(jīng)理人實(shí)在忍受不了，可以辭職，老板辭不了職，所以只能忍，要忍就得有胸懷。 第四，習(xí)慣于爆發(fā)狀態(tài)工作。 創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板必須在爆發(fā)狀態(tài)下工作。其他人可以把工作和生活區(qū)分開來，可以把工作當(dāng)生活，但創(chuàng)業(yè)老板必須把工作當(dāng)工作，把生活當(dāng)工作，把一切都當(dāng)成工作，一天24小時(shí)處在工作狀態(tài)，而且是爆發(fā)狀態(tài)，星期天不休息，習(xí)慣沒日沒夜的工作，這叫5+2，白+黑的工作方式，讓老板恢復(fù)常態(tài)，反而不適應(yīng)。其他人也有爆發(fā)工作的時(shí)候，但大多是常態(tài)工作方式。 第五，模仿與創(chuàng)新相結(jié)合。 經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都喜歡干市場沒有的，設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，這是大錯(cuò)而特錯(cuò)，創(chuàng)業(yè)期要完全創(chuàng)新，尤其是新產(chǎn)品，新模式，一般情況下是不可能成功。所以創(chuàng)新和模仿的關(guān)系要處理好，全創(chuàng)新是絕對(duì)不行的，創(chuàng)新一般都是行業(yè)領(lǐng)袖的事情。創(chuàng)業(yè)就是在模仿的基礎(chǔ)上，稍作創(chuàng)新就可以有新天地。 第六，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)資金以外的后續(xù)資金。 大多的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)者最終都是斷在資金鏈上。如果你的商業(yè)計(jì)劃書寫得非常完整，非常好，你計(jì)劃花100萬就實(shí)現(xiàn)了正現(xiàn)金流，那么你至少把這100花完以后，再能募來900萬，你才能完成，募不來900萬你很可能死掉。如果說，你有1000萬，做一100萬的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，那么100萬花完后，有后續(xù)資金支持。那么我告訴你，對(duì)不起，你至少把你的1000萬花完后，再募集9000萬元，這就是創(chuàng)業(yè)時(shí)資金計(jì)劃。也就是說另外的9倍資金不是原先就有的，而是應(yīng)急時(shí)臨時(shí)化緣來的。 第七，要有頑強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)心智準(zhǔn)備。 經(jīng)理人平常常態(tài)下做事不會(huì)虧自己的。但老板不行，首先必須做如下心智準(zhǔn)備，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二經(jīng)得辱，這個(gè)辱不是一般人能忍受的，老板必須要忍，因?yàn)槔习遄鍪虏粏问菫榱俗约?，后面還有一組織；第三，要能忍，忍無可忍時(shí)再忍一下才能成。我見過一個(gè)相當(dāng)大的老板，那個(gè)老板說，什么叫老板？老板就是妓女，誰叫都得到。其實(shí)，妓女也有下班休假的時(shí)候，老板沒有下班和休假的時(shí)候，老板的休假也是在工作，所以我老板是社會(huì)下最底層的一塊板。 第八，選擇最佳的創(chuàng)業(yè)年齡。 什么年齡創(chuàng)業(yè)能成功？不一定，現(xiàn)實(shí)中任何年齡段都有創(chuàng)業(yè)成功的。但從概率上來講，35歲以前創(chuàng)業(yè)，成功概率比較高，30歲左右創(chuàng)業(yè)成功概率最高，40歲以后創(chuàng)業(yè)成功的也有，但一般很難成功，50歲以后就知天命了，但也有成功的，而概率趨近于零。創(chuàng)業(yè)需要很多要素，但所有的要素都要通過健康的身體來實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)就是要保持最基本的身體健康和持續(xù)的充沛的精力。 從小學(xué)讀到博士，加上后來到美國哥倫比亞商學(xué)院做訪問學(xué)者，我在學(xué)校一共讀了二十三年的書。但是到進(jìn)入跨國公司工作之后，我才發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)中非常有價(jià)值的 一些知識(shí)，不知道為什么學(xué)校卻不教。這種感受在我到美國做訪問學(xué)者期間，更加強(qiáng)烈。 我拿的是社會(huì)學(xué)的博士，所以，看問題也自然是從社會(huì)學(xué)的角度看。比如在美國的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們的談問題的時(shí)候，更多講得失，他們更多為得失而爭，而我們?nèi)A 人圈的人就喜歡講對(duì)錯(cuò)，經(jīng)常為誰對(duì)誰錯(cuò)爭得面紅耳赤。 所以，我一直有一個(gè)心愿，就是把學(xué)校不教、但在商業(yè)中卻是至關(guān)重要的這一部分知 識(shí)寫出來，讓做生意或者說賺錢成為最簡單的一種技能，而不是少數(shù)人的專利。我始終認(rèn)為，商業(yè)是現(xiàn)代社會(huì)的一個(gè)common sense（常識(shí)）,而不是什么高技能。我研究過很多偉大企業(yè)家的歷程，我發(fā)現(xiàn)他們大多是一些 把常識(shí)做到極至的常人，而不是什么“天才”。 在這本書中，我把自己這些年總結(jié)的common sense（常識(shí)）歸為四點(diǎn)：結(jié)果交換，客戶價(jià)值，商業(yè)人格，百分百責(zé)任。我覺得任何一個(gè)人，掌握了這四點(diǎn)，都可以成為一個(gè)不錯(cuò)的職業(yè)商 人。從公司層面上講，掌握了這四點(diǎn)的公司，執(zhí)行力大多不會(huì)有什么問題，反過來，很多人勤奮而不成功，很多公司努力而不賺錢，我想，在四個(gè)方面一定做得不足 夠好。 這樣說會(huì)不會(huì)顯得有點(diǎn)武斷？我們以“結(jié)果交換”這一部分為例，對(duì)上面來做一個(gè)小小的說明吧。記得旅美著名歷史學(xué)家黃仁宇 在《萬歷十五年》中，感嘆明朝以來中國落后于西方列強(qiáng)，提出了一個(gè)重要原因：中國缺乏數(shù)量化管理，大家說話喜歡清談，喜歡含含糊糊的和氣，胡適先生更是直 接說，每一個(gè)中國人都是“差不多”先生，或者叫“圓通大師”。 有學(xué)者專門做過研究，為什么中國人喜歡“差不多”，而西方人喜歡數(shù)量化呢？原因是在于思維方式的不同，西方人的思維是邏輯 思維，上帝是原點(diǎn)，一切都從上帝推下來，層層都要講邏輯，講明確的遞進(jìn)關(guān)系，在每一個(gè)時(shí)點(diǎn)，都可以往前推到原點(diǎn)，或者往后推到歸宿，總之，一切都有明確的 規(guī)則。 而中國人是人際思維，比如人與人之間的“仁”或“義”，就是一種關(guān)聯(lián)，一種人與人之間的關(guān)聯(lián)。因?yàn)椤叭省币埠?，“義”也好，講的都是人與人之間的互惠，而人與人之間的互惠是一種長期的信任 關(guān)系，在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)，都是不可以過多計(jì)較。一個(gè)太明確的人，會(huì)讓人覺得小氣，中文中有一個(gè)詞，叫“斤斤計(jì)較”，這個(gè) 詞有著明顯的貶義。 結(jié)果交換這個(gè)詞的來源，其實(shí)并不是一個(gè)理論發(fā)明，而是我在經(jīng)營公司的時(shí)候，活生生的一個(gè)實(shí)踐。記得有一次，我與一個(gè)客戶約好下午見面，上午我讓助理打電話 確認(rèn)一下。到中午臨出發(fā)前，我問他情況如何，他告訴我，打電話了，但電話沒有打通。 相信這樣的案例，大家都會(huì)碰到，你要求另一個(gè)人去做一件事，這個(gè)人是去做了，但 這個(gè)人強(qiáng)調(diào)的是“做”，而不是“做”的結(jié)果。就像 上面我的助理一樣，他打過電話了，但電話打不通，自然就沒有結(jié)果。 但商業(yè)上，如果我的助理是外包公司派來的，那我們就是兩家公司，兩家公司會(huì)如何 處理？也許這個(gè)助理就會(huì)拿不到工資，因?yàn)槲腋跺X交換的是“結(jié)果”，而不是他的行為。當(dāng)然，沒有行為，自然沒有結(jié)果，但在商業(yè)上，我們沒 有人會(huì)花錢去購買一個(gè)人的行為，我們購買的是結(jié)果。 這個(gè)案例引起了我的思考，我在想，在每一個(gè)人做事時(shí)，是什么原因讓我們覺得“做”的行為值錢，而不是結(jié)果值錢？不錯(cuò)，行為與結(jié)果永遠(yuǎn)是連在一起的，沒有 行動(dòng)就沒有結(jié)果，但行動(dòng)與結(jié)果之間差多少？ 胡適在描述“差不多”先生時(shí)， 總結(jié)了“差不多”先生的特點(diǎn)，那就是常常說：“凡事只要差不 多，就好了。何必太精明呢？” 胡適先生舉了一個(gè)例子，小時(shí)候，媽媽叫他去買紅糖，他買了白糖回來，他媽罵他，他搖搖頭道：“紅糖白糖不是差不多嗎？” ——他 在學(xué)堂的時(shí)候，先生問他：“直隸省的西邊是哪一省？”他說是陜西。先生說：“錯(cuò)了。是山西，不是陜西。”他 說：“陜西同山西不是差不多嗎？” “差不多”先生長大了，在一個(gè)錢鋪里做伙計(jì)，他 也會(huì)寫，也會(huì)算，只是總不精細(xì)，十字常常寫成千字，千字常常寫成十字。掌柜的生氣了，常常罵他，他只是笑嘻嘻地賠小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多嗎？” 行動(dòng)與結(jié)果這種關(guān)系，看起來似乎也“差不多”，但實(shí)際上差了很多。記得我在摩托羅拉公司戰(zhàn)略部工作時(shí)，摩托羅拉戰(zhàn)略部門有一句流行的話，那就是把公司競爭 比成一個(gè)游戲的話，那么，“product is the name of the game”(產(chǎn)品就是這個(gè)游戲的名字)。 我想，相比公司而言，每個(gè)人行為的結(jié)果就是這個(gè)人提供的產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品，也就沒 有結(jié)果，這個(gè)游戲就無法往下玩。所以，我想，結(jié)果對(duì)于現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中的每個(gè)人而言，基本上就是生存的代名詞。而中國人要想成為21世紀(jì)的主角，就要走出“差不多”先生的怪 圈----結(jié)果是用來交換的，而交換最基本的要求就是“精確的衡量”，而不是“差不多”。 通過這么一段說明，相信大家會(huì)理解我所說的“成功常識(shí)”，其實(shí)就是想提示一個(gè)基本的秘密，那就是大多數(shù)偉大的企業(yè)家，他們成功的秘密并不是因?yàn)樘觳?，而是因?yàn)樗麄儗?duì)“商業(yè)常識(shí)”近乎癡迷的追求。 事實(shí)上，如果我們有興趣，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論是華人企業(yè)領(lǐng)袖李嘉誠，還是沃爾瑪創(chuàng)始 人山姆，以及豐田創(chuàng)始人豐田佐吉，他們的成功中，大多是把結(jié)果導(dǎo)向、客戶價(jià)值，商業(yè)人格，百分百責(zé)任等等這一類“常識(shí)”做到極致的人。 比如李嘉誠，幼年喪父，他在父親臨死前承諾承擔(dān)起家庭重?fù)?dān)，從此之后從一個(gè)小學(xué) 徒工做起，言必行，行必果，是結(jié)果導(dǎo)向的典范。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆把客戶放在第一位，是全球“客戶第一”的榜 樣。而豐田佐吉，是日本著名的發(fā)明家，他不畏困難，獨(dú)立進(jìn)取，鼓勵(lì)兒子豐田喜一郎另開新業(yè)，創(chuàng)立豐田汽車，成為向全球輸出管理模式的世界一流公司。 在研究這些偉大的企業(yè)家時(shí)，我時(shí)常被他們?nèi)〉玫膫ゴ蟪删投钌钗?，同時(shí)也在想 一個(gè)問題，那就是作為一個(gè)普普通通的人，我們?nèi)绾蜗蛩麄儗W(xué)習(xí)？經(jīng)過這些年的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，我得出一個(gè)結(jié)論，那就是偉大源于專注，奇跡出于積累。專注于結(jié)果與 客戶價(jià)值，專注于商業(yè)人格與百分百責(zé)任，鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)，積少成多，偉大與奇跡可能就不遠(yuǎn)了。 從打工者到老板的三級(jí)跳：獵眼看人 本書通過國際化專業(yè)獵頭機(jī)構(gòu)的視角，全面解析職場新人、職業(yè)經(jīng)理人到老板階層的三級(jí)跳和三個(gè)階段中常見問題的實(shí)質(zhì)分析，提煉出職場常勝將軍的方法論、職業(yè)經(jīng)理人永葆青春的密笈以及創(chuàng)業(yè)老板快速成功的金鑰匙。 “打工完全能夠打成老板”，本書的作者這樣言詞鏗鏹地對(duì)讀者說。人人都渴望成功，然而成功距離大多數(shù)人卻相當(dāng)遙遠(yuǎn)，而且隨著年齡增長越來越遠(yuǎn)。太多的人，一生都在艱苦卓絕地奮斗，堅(jiān)忍不拔地拼搏，努力而勞碌地向著失敗的方向奔跑，用心血和汗水鋪就了一條失敗的道路。這是為何？ 《獵眼看人》通過一系列職場情境、角色變換和演繹推理，頗具趣味地揭密了這些問題的最終答案。隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國產(chǎn)生了大批的年輕經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者，這些人充滿了熱情但是卻沒有太多經(jīng)驗(yàn)，急需指導(dǎo)。本書從職業(yè)經(jīng)理人入職前的準(zhǔn)備一直到講到離職后的出路，中間詳細(xì)說明了經(jīng)理人入職后首先握到的基本權(quán)力、經(jīng)理人的核心權(quán)力、經(jīng)理人的重要權(quán)力、關(guān)鍵權(quán)力、經(jīng)理人行使權(quán)力的禁忌、經(jīng)理人因崗位變動(dòng)而引起的權(quán)力變化以及經(jīng)理人與老板之間的行權(quán)矛盾。不僅如此，該書還通過案例詳細(xì)說明了經(jīng)理人成長的不同階段容易出現(xiàn)的問題，并給出了很好的解決辦法。 　　你們知道在我們那個(gè)上大學(xué)的年代不像你們這么豐富多彩。我們那時(shí)候除了追女孩外沒有什么事情可做。（臺(tái)下暴笑）你們比我們那時(shí)候慘，我們傻，老師讓我們學(xué)啥我們學(xué)啥，也不管有沒有用；而你們現(xiàn)在明明知道沒有用，卻還要學(xué)，所以比較郁悶。（支持的掌聲）當(dāng)然，除了大連理工大學(xué)的學(xué)科除外，因?yàn)楸R校長在這。（暴笑）你們學(xué)的東西幾乎沒有什么用。（臺(tái)下再次更暴笑）上大學(xué)的我平凡的不能再平凡了，那時(shí)候什么都沒有，就長成我這樣的，基本上不用考慮本班的戰(zhàn)場，沒有我的立足之地，我就發(fā)展別班的戰(zhàn)場，我看上了一個(gè)女生，據(jù)聽說還是北郵50?；ㄖ荒?。（笑）你們可別小瞧，50?；ㄖ豢闪瞬坏?，當(dāng)時(shí)我們北郵可有156名女孩呢。（全場爆笑）你說我那時(shí)是弱勢群體，我能做什么呢，我什么都做不了，最后想出了一招我能做的事：寫信。第一封我寫了身高1米82體重132斤家在江蘇常州，父母是干什么的，家有幾個(gè)兄弟。這簡直就是一份簡歷，沒辦法，那時(shí)的我沒什么只有這些，就給她投了簡歷。她沒有理我。我就開始寫第二封信，為了展現(xiàn)自己的才華，我就介紹了一下國內(nèi)國際經(jīng)濟(jì)形勢，（臺(tái)下暴笑）我未來會(huì)怎么怎么做。。。還是沒回音。我就寫了第三封，說我知道你不喜歡我，我不要求你做什么，我只要求你讓我默默的喜歡你就好了。（全場暴笑）你知道那時(shí)的女生"純"那?。円艉苤兀珗鲂Γ┤庑啪透袆?dòng)了她，她回信給我。我就約她看電 影，看的什么電影我不記得了。之后我們散步，我對(duì)她說，要不你嫁給我吧。（全場驚訝）她很驚訝說唐駿你是認(rèn)真的？我說是，她說好我嫁給你。（更驚訝）就這樣，第一次約會(huì)，她就嫁給了我，而后我們一起走過了隨后的20多個(gè)春秋。（全場熱烈的掌聲） 爭取留學(xué)名額 我那時(shí)在北京郵電上學(xué)，花了兩年時(shí)間考研究生，考了全校第一，當(dāng)時(shí)每個(gè)重點(diǎn)院校有兩個(gè)名額可以保送到美國，但我卻沒被保上。你們知道我當(dāng)時(shí)是弱勢群體，沒有什么權(quán)利，但我不甘心就這樣，然后四處打聽，打聽到北京廣播學(xué)院（中國傳媒大學(xué)）還有一個(gè)空的名額，我就去北廣找老師，說想把學(xué)籍從北郵轉(zhuǎn)到北廣來。老師說，你為什么要轉(zhuǎn)到北廣來，我說為了中國的傳播事業(yè)，中國的傳播事業(yè)太落后了，我想盡一份自己的力量。老師說中國的郵電事業(yè)比廣播事業(yè)還要落后，你怎么不推進(jìn)郵電事業(yè)的發(fā)展呢。我說我太喜歡廣播事業(yè)了，想為它獻(xiàn)身，那時(shí)候的老師"純"那，（全場爆笑）幾句話就被我感動(dòng)了。老師說好吧。經(jīng)過復(fù)雜的轉(zhuǎn)學(xué)手續(xù)轉(zhuǎn)到了北廣，我就向老師說想出國留學(xué)，老師懷疑的說你是不是為了出國才轉(zhuǎn)到北廣的？我說不是我想出國學(xué)人家先進(jìn)的技術(shù)回來武裝中國的廣播事業(yè)。你們知道，那時(shí)候的老師"純"那，（更暴笑）他相信了。但是他說，申報(bào)名額已經(jīng)交到國家教育局了，時(shí)間已經(jīng)耽擱了。我就去找國家教育部出國留學(xué)司司長，他說已經(jīng)審批完了，現(xiàn)在來不及了。我那時(shí)候很失望，但我不想放棄，不想以前的努力就這么白費(fèi)了。你們知道咱們大學(xué)生是弱勢群體，什么也改變不了，咱們什么都沒有，但有的是時(shí)間，于是我就想了一個(gè)我能想到的辦法，很簡單很笨的辦法：我開始去國家教育局"上班"，上班地點(diǎn)是教育局門口，（臺(tái)下狂笑）司長早上來上班的時(shí)候，我就迎上去說，司長好，來上班了？中午司長出門去對(duì)面食堂吃飯的時(shí)候，我就說司長吃飯啦，吃好點(diǎn)哈；司長吃飯回來的時(shí)候，我就說，司長吃完了，還有點(diǎn)時(shí)間，你可以午睡一會(huì)；下午下班的時(shí)候我說司長下班了。就這樣一天兩天，司長很奇怪什么時(shí)候教育局門口多了個(gè)保安，還只給他打招呼。你們知道，人那，不怕被人恨，被人兇，就怕被人盯上，司長開始不得勁了。我倒無所謂，我還有四個(gè)月才畢業(yè)，這段時(shí)間我正好沒地方去，就可以天天到教育廳來"上班"，感覺也都很氣派，來國家教育廳上班（臺(tái)下暴笑）。到第五天的時(shí)候，司長撐不住了，中午我照樣說，司長吃完啦，還有點(diǎn)時(shí)間可以午睡一下。司長說我不午睡了，你跟我上來一下。進(jìn)了司長辦公室，司長問你干嗎的，我就說明了原因。司長什么也沒說，第六天我照樣過去"上班"，中午的時(shí)候又被叫進(jìn)去，司長給了我一堆資料說這些你填一下，我就拿回去填。第七天，司長給了我一張紙，說這是你一直想要的東西，那張紙就是出國留學(xué)批準(zhǔn)證。（全場爆發(fā)出熱烈的掌聲）大家知道嗎，人們需要執(zhí)著的精神，你就拿出執(zhí)著的精神給他們看，世上就不怕沒有辦不成的事。（全場熱烈的掌聲） 　　 獲選全國十大帥哥CEO 前一段時(shí)間參加魯豫有約節(jié)目，魯豫說唐駿博士你有這么多頭銜我都不知道該叫您哪個(gè)，你認(rèn)為你最重視的，最有價(jià)值的是哪個(gè)。我說我最有的價(jià)值的最有含金量的那個(gè)你介紹我時(shí)沒說出來。魯豫很奇怪，是哪個(gè)？前一陣我被時(shí)尚雜志評(píng)為全國十大帥哥CEO。這是我認(rèn)為最有含金量的一個(gè)（全場爆笑）。我被評(píng)為過全國十大經(jīng)濟(jì)人物，全國十大CEO，只要經(jīng)濟(jì)方面有關(guān)十大的我都被評(píng)過，就是時(shí)尚方面還是第一次。像我這種沒有貌的人能被評(píng)為帥哥，我能不激動(dòng)嘛，這是我人生的一次里程碑，我得感謝我的爸爸媽媽。（全場笑） 　　 在微軟的差異化競爭 我進(jìn)入微軟以后，在一萬五千人中是倒數(shù)第一，在技術(shù)方面是最差的，我若在技術(shù)與他們競爭，過二十年三十年我也不過是個(gè)普普通通的人，頂多是個(gè)高級(jí)工程師。我想應(yīng)該避開和他們正面競爭，走差異化競爭路線。在那五個(gè)月后發(fā)現(xiàn)開發(fā)模式上的錯(cuò)誤，英文版本開發(fā)出來后，需要過八個(gè)月中文版本才開發(fā)出來，過五個(gè)月日語版本才開發(fā)出來。好多人都注意到這個(gè)問題，也有好多人提出來許多書面方案交給經(jīng)理，將近有八十多份，但是你想想你要作為那個(gè)經(jīng)理，你會(huì)看這么多的方案嗎？所以，交書面方案效果甚微，我就想如果我自己解決了這個(gè)問題，即找到了方法也找到了技術(shù)支持，那樣就很有效果了。然后我就開始發(fā)揮我勤奮的因素，利用晚上和周末的時(shí)間分析這三種版本的共同之處和不同之處，找出一種模式可以將三種不同版本都用這一模式進(jìn)行開發(fā)，又找到了技術(shù)支持，然后寫了一份書面報(bào)告，不僅提出這個(gè)問題也解決了這個(gè)問題，我將編的程序都放在這里面了。經(jīng)理開會(huì)議一致通過了該方案，決定公司3500個(gè)人都使用這種研發(fā)模式，這樣就需要成立一個(gè)宣傳部門，在公司宣傳這種模式，我稱之為唐氏研發(fā)模式，理所當(dāng)然的候選人就我一個(gè)，沒有競爭對(duì)手，就在我剛進(jìn)入微軟八個(gè)月后就當(dāng)上了部門經(jīng)理。（熱烈的掌聲起。。。）這就是我要講的差異化競爭。 　　 運(yùn)用與眾不同的商業(yè)模式 我在洛杉磯開了一家第一移民律師事務(wù)所，我是計(jì)算機(jī)博士出身，對(duì)法律一點(diǎn)都不明白，光是有關(guān)的法律書就有一米這么高。我注意到別家事務(wù)所都是按小時(shí)收費(fèi)，有時(shí)移民采用打電話的方式，一個(gè)小時(shí)都問不明白，但錢卻搭進(jìn)去了，讓人感覺移民咨詢像個(gè)無底洞，不知到得花多少錢才能辦成。我就采用和別家事務(wù)所不一樣的商業(yè)模式：我是按案例收費(fèi)，如工作卡轉(zhuǎn)簽證收1000美金，簽證轉(zhuǎn)綠卡600美金等，還有最重要的一句：不成功不收費(fèi)，成功了再收費(fèi)。這樣就在洛杉磯一炮打響，我的第一移民律師事務(wù)所在開業(yè)五個(gè)月后就排洛杉磯第一位。（熱烈的掌聲起。。。）我告訴大家接下來的兩年內(nèi)我準(zhǔn)備做一件事情，我從未涉足的領(lǐng)域，電影事業(yè)，（臺(tái)下一片驚訝），別驚訝，誰讓我愛好廣泛呢。。（臺(tái)下哈哈大笑）中國好電影這么多，我的電影肯定做不成功，但我想運(yùn)用一種和他們不同的商業(yè)模式，現(xiàn)在電影宣傳力度很大，但許多觀眾看完后都會(huì)失望，好多人就自己買碟看，不再去電影院看電影。我不會(huì)請(qǐng)大腕明星，砸很多錢進(jìn)去，我會(huì)采用就和我剛才講的在洛杉磯開律師事務(wù)所一樣的商業(yè)模式，就是滿意了收錢，不滿意可以退票。當(dāng)然我有滿意的標(biāo)準(zhǔn)的，我會(huì)在每個(gè)電影放映室里笑聲安計(jì)數(shù)器，如果70%以上的大家都笑了，那他會(huì)記一，然后記二。我要拍喜劇片，勵(lì)志型的外資喜劇片，我希望電影所達(dá)到的效果讓觀眾笑二十次，如果觀眾沒有笑二十次，那么觀眾可以退票，我們會(huì)無條件接受。（好方法，真的與眾不同）當(dāng)然我們拍片就得拍的很好看，有很高的標(biāo)準(zhǔn)。 　　 八卦故事 現(xiàn)在我將給大家一個(gè)特八卦的故事。這個(gè)故事我講給了兩個(gè)人聽。一個(gè)是蓋茨，他非常相信；另一個(gè)是朱镕基，他一點(diǎn)都不相信。所以在場的大家不用擔(dān)心，你若相信，說不定你就是下一個(gè)蓋茨，你若不相信，你或許就是下一個(gè)朱镕基。（全場笑）我講的這個(gè)八卦故事，你們要是相信，就是未來的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家。在1985年的時(shí)候日本經(jīng)濟(jì)各個(gè)指數(shù)突然飄紅，經(jīng)濟(jì)形勢一片大好，據(jù)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)計(jì)照這種形勢發(fā)展下去，到2012年日本就會(huì)在各個(gè)方面超過美國，成為世界第一超級(jí)大國。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家找不到快速發(fā)展的原因所在，令人很費(fèi)解，你們知道為什么嗎?(臺(tái)下一片疑惑)因?yàn)槟菚r(shí)候有個(gè)年輕人到了日本。（噢。。。臺(tái)下恍然大悟，許多人笑了起來，但還有些人不明白）后來90年幾月份，日本經(jīng)濟(jì)萎靡不振，持續(xù)五年的增長突然停滯不前，而這時(shí)美國的經(jīng)濟(jì)從萎靡中擺脫出來開始快速增長，道格拉斯指數(shù)一天漲了28.3%，全世界的經(jīng)濟(jì)學(xué)家都無法解釋這個(gè)原因，感覺很奇怪，你們又知道為什么嗎？只有我知道，那時(shí)候有一個(gè)年輕人離開日本去了美國。不用我說你們知道那人是誰了吧。（我們恍然大悟）我把這個(gè)故事講給蓋茨后，問他微軟從什么時(shí)候出現(xiàn)轉(zhuǎn)折快速增長的，蓋茨說94年幾月份，他說不會(huì)你那時(shí)來的微軟吧。我說你猜對(duì)了，然后蓋茨目瞪口呆的盯著我。。。后來我告訴朱镕基總理這個(gè)八卦的故事后問他：中國經(jīng)濟(jì)什么時(shí)候開始快速發(fā)展的，總理說97年下半年吧，他說你不會(huì)那時(shí)回的國吧，我就告訴總理是97年下半年回的國?？偫砑泵φf：這跟你沒關(guān)系，是這屆中*央政府領(lǐng)導(dǎo)的好?？偫砉皇强偫?，什么事都會(huì)往政府上靠。（臺(tái)下暴笑）97年我要離開微軟的時(shí)候，寫了一封很長的信給蓋茨，據(jù)聽說很煽情，（臺(tái)下笑）我也給公司每個(gè)員工都發(fā)了一份，因?yàn)槲沂怯?jì)算機(jī)出身，所以會(huì)COPY很多份。（暴笑）好多員工都哭了，信中我記得有這么一段：在微軟的幾年里，我不敢說我是微軟最勤奮的員工，但我敢說微軟里沒有比我更勤奮的員工。（臺(tái)下一片欽佩和笑聲））兩句一個(gè)意思哈。很快蓋茨打電話給我：駿（特深情），你一定要走嗎？我說：比爾，我一定要走。"你真的不可以留下嗎，我可以給你任何位置，隨便你選。"（任何位置但不包括蓋茨的那個(gè)位置哈（全場暴笑））"我離開中國太久了，我得回去參加祖國的建設(shè)。""那好吧"。隨后蓋茨立即召開董事會(huì)會(huì)議，會(huì)上全體一致同意授予唐駿微軟終身榮譽(yù)總裁稱號(hào)。這是歷史上唯一的一個(gè)微軟終身榮譽(yù)總裁稱號(hào)，以前沒有，以后也不會(huì)再有了，你們知道為什么嗎？就因?yàn)槲以?jīng)給蓋茨講了一個(gè)八卦的故事。。。授予我終身榮譽(yù)總裁，蓋茨就可以一輩子把我留在微軟了（全場爆笑加特?zé)崃业恼坡暎┪椰F(xiàn)在哪都不敢去，大家都知道，其實(shí)宏觀經(jīng)濟(jì)給我沒啥關(guān)系，但我就怕離開了中國，中國萬一出點(diǎn)啥事，那我可就是千古罪人了。（臺(tái)下暴笑）我可以負(fù)責(zé)任的告訴大家，未來50年我不會(huì)再離開中國?。ㄅ_(tái)下熱烈的鼓掌） 勸蓋茨改行程2003年我接到蓋茨秘書打來的電話，她說蓋茨要在2月幾號(hào)來中國，我大吃一驚，也很驚喜，你們知道嗎，我在中國當(dāng)微軟總裁，副總理誰都可以見，就是江主席見不著，蓋茨來中國會(huì)和江主席見面，我高興的不是蓋茨來中國，是我可以見著江主席了。（臺(tái)下狂笑）但算了一下，那一天正好是大年初三，和江主席見面可能有麻煩。我就告訴秘書說不行，那天大年初三蓋茨不能來。你們知道有種人地位不高，但權(quán)力很大，（全場笑）秘書很生氣說你竟然敢說不，你可知道蓋茨的行程都是一年前安排好的。（臺(tái)下一片驚訝聲）是，我知道，可是那天來會(huì)有麻煩，會(huì)面不會(huì)順利。你自己跟蓋茨談吧。我就打電話給蓋茨，告訴他那天不能來中國，他很驚訝，說你可知道我的行程都是一年前安排好的。你們知道蓋茨脾氣很大，不是，應(yīng)該說他是很有"個(gè)性"的一個(gè)人。（臺(tái)下狂笑，暗指他脾氣很大）。我說，我知道，你的行程是一年前安排好的，可是中國的春節(jié)是5000年前就安排好的。（全場鼓掌）蓋茨更驚訝了。你想想美國人聽到5000年是什么概念，蓋茨得驚訝成什么樣。（臺(tái)下一片笑聲）就這樣蓋茨同意改了行程。后來蓋茨來中國，我到首都國際機(jī)場迎接的時(shí)候，蓋茨見著我第一句話就是，你好大膽，這是我進(jìn)入微軟36年來第一次改行程。我說你不是輸給了我，你是輸給了中國5000年的文化。你看這樣說，立馬抬高了老板的地位，和5000年掛上了鉤。（笑聲掌聲起） 　　 蓋茨口頭語"That's good!" 在中南海蓋茨和江主席會(huì)面，我在旁邊給蓋茨說，現(xiàn)在正是中央換屆的敏感時(shí)期，你要做的就兩件事情，一個(gè)光聽江主席講就行，不要插嘴；還有一個(gè)你的改改你的口頭語。你們知道，和蓋茨說過話的人都知道他有一句口頭禪"That's good!"他想表達(dá)的意思是鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)講下去，我在聽的意思。蓋茨說這是從小的習(xí)慣我改不了，我說無論如何你得改，蓋茨堅(jiān)持說我改不了。我就說，你聽江主席講話的時(shí)候看我，你看我總不至于會(huì)說"That's good"。見著江主席的時(shí)候，江主席拉著蓋茨的手說：蓋茨啊，你知道再過五天我就要辭去中國最高領(lǐng)導(dǎo)人的職位，由下一屆領(lǐng)導(dǎo)班子接任。。。。你們知道我那時(shí)候最害怕什么嗎？就怕蓋茨嘴里蹦出一句"That's good！" （全場爆笑）要是這樣就鬧出世界性的政治丑聞了。 *今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大多數(shù)人死在明天晚上,見不著后天的太陽。 *最大的失敗是放棄，最大的敵人是自己，最大的對(duì)手是時(shí)間。 *30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下面，就要比團(tuán)結(jié)在你一個(gè)企業(yè)家底下容易的多。所以首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。 *上世紀(jì)80年代掙錢靠勇氣，90年代靠關(guān)系，現(xiàn)在必須靠知識(shí)能力！ *在我看來有三種人，生意人：創(chuàng)造錢;商人：有所為，有所不為。企業(yè)家：為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)家應(yīng)該為社會(huì)創(chuàng)造環(huán)境。企業(yè)家必須要有創(chuàng)新的精神。 *發(fā)令槍一響，你是沒時(shí)間看你的對(duì)手是怎么跑的。只有明天是我們的競爭對(duì)手。 1、免費(fèi)，是世界上最貴的東西。 的確，免費(fèi)是個(gè)很誘人的東西，最顯著的例子卻不是馬云也不是阿里巴巴，而是馬化騰和他的**。從98年開始，**就開始提供免費(fèi)的即時(shí)聊天賬號(hào)和軟件下載，并且在功能上不斷完善自己，直到有一天，那個(gè)胖企鵝說自己要收費(fèi)了，我們才恍然大悟——你已經(jīng)離不開他，你身邊的所有人都在用**，從警察到****，無一例外。而直到現(xiàn)在，騰訊還保持著這個(gè)傳統(tǒng)，每個(gè)業(yè)務(wù)初期都是免費(fèi)的，瞄準(zhǔn)現(xiàn)在年輕人愛時(shí)尚愛攀比的心理，賺足了票子。當(dāng)你看見一張幾K大的gif圖都能賣4、5塊錢的時(shí)候，你就不能不佩服馬化騰真是只老狐貍。 2、要假設(shè)你融不到一分錢的情況去做事業(yè)。 什么叫沒錢？不是說你飯都吃不飽了，如果真是那樣，你還不如去救濟(jì)站領(lǐng)取城市最低生活保障來的實(shí)在。如果你做網(wǎng)站就是為了賺融資，準(zhǔn)備“花美國股民的錢”，那就也要假設(shè)一個(gè)融不到資的情況，畢竟你身邊的部下你的兄弟都看著你，以你的馬首是瞻，你自己爬不好摔死了是你活該，但是砸死一堆兄弟就是你不對(duì)了。不要眼高手低，踏實(shí)做事的人才有收獲。 3、花時(shí)間去學(xué)習(xí)別人失敗的經(jīng)驗(yàn)。 這個(gè)沒什么好評(píng)論的，我認(rèn)為，等你什么時(shí)候能看別人慘敗的經(jīng)驗(yàn)，看得一身冷汗，你就離成功不遠(yuǎn)了。如今反映成功的例子和書越來越多，我倒是希望哪個(gè)出版社出本《營銷史上最傻B的100個(gè)錯(cuò)誤》，肯定賣的好！ 4、營銷最佳的語言是自己的語言，而不是套用別人的話。 能打動(dòng)用戶的，只有你自己最真實(shí)的東西。套話誰都在說，你說的不煩人家聽的都煩了，營銷需要的是一個(gè)人，一個(gè)聰明的人，而不是一臺(tái)3、4十塊的復(fù)讀機(jī)。 5、每個(gè)企業(yè)都會(huì)有使命感，但必須要有能做到的使命感！ 你改變行業(yè)風(fēng)氣了？沒有，該騙點(diǎn)擊還是得騙，該打擦邊還是得打。 你利國利民了？沒有，能偷稅漏稅你一樣會(huì)去偷，能少一個(gè)人干活你還是得開。 你為社會(huì)為政府為民族能做什么？什么都做不了。 OK，埋頭苦干，別管別人死活了，畢竟你還沒成功。 6、最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)一定是簡單的！優(yōu)秀公司一定是簡單的！ 看看誰發(fā)家了，KFC和大M，連小學(xué)生玩大富翁都知道這兩家的股票買了準(zhǔn)賠不了，而他們賣的是什么？隨便一個(gè)人都知道是簡單到不能再簡單的漢堡薯?xiàng)l汽水冰淇淋，但是他們?yōu)槭裁茨軝M行中國幾十年搞的人盡皆知，而有百十種甚至上千種珍饈佳肴的國內(nèi)餐飲業(yè)卻沒一個(gè)能在全國各省都開連鎖的？雖然原因很多，但是簡單是個(gè)大問題。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)跟餐飲業(yè)有著驚人的相似，同樣是關(guān)起門來做內(nèi)容，打開大門給顧客，但是你不知道你門里走進(jìn)的顧客是什么樣的，有什么喜好。最簡單的，才是適合更多人的。 那么企業(yè)呢？一個(gè)企業(yè)開幾十個(gè)上百個(gè)部門，員工分化嚴(yán)重，互相鉤心斗角，你怕我不服你管，我怕你告我黑狀，能把事業(yè)做好才怪。高在郎的eNet就是個(gè)很好的例子。我曾經(jīng)跟公司的每個(gè)人都說過，硅谷動(dòng)力的人事不改革，他就做不到發(fā)布奧運(yùn)會(huì)新聞那天。還融資還上市，扯淡！ 7、如果你的公司目前只有兩個(gè)人，你就在名片上把自己的稱呼放低一點(diǎn)兒，這樣會(huì)贏得尊重！ 這個(gè)情況在很多小企業(yè)和小網(wǎng)站太常見了，明明是個(gè)4、5個(gè)人的小地方，非得告訴說這是CEO，這是COO，這是CFO，這是UFO……哦，UFO是飛碟。講個(gè)小故事，當(dāng)年劉備落魄之時(shí)，創(chuàng)業(yè)之初，公司只有兩個(gè)鐵桿員工，關(guān)羽跟張飛。而他們倆的官銜一個(gè)是馬弓手一個(gè)是步弓手，連公孫瓚都說：“如此可謂埋沒英雄！”此時(shí)劉備跟公孫瓚對(duì)話時(shí)也提及自己不過是“平原縣令”，想想如果劉備當(dāng)時(shí)說：“這倆是我兄弟，一起打黃巾的，關(guān)羽是驃騎大將軍，張飛是兵馬都督……”那我估計(jì)公孫瓚也不會(huì)拉著劉備一起投奔袁本初去了…… 8、成功的企業(yè)一定要搞清楚為什么成功！ 這個(gè)很好解釋，別把功勞一個(gè)人占了，要明白你今天的榮譽(yù)和地位是誰給你的，好好對(duì)待自己的下屬，對(duì)待自己的員工，才能讓你的威信更高，在企業(yè)與企業(yè)之間也是如此，毛主席說的好，“謙虛使人進(jìn)步”…… 9、不要在乎別人別人如何看你,要在乎你自己如何看未來,看夢想,看世界..! 10、女性創(chuàng)業(yè)是一個(gè)挑戰(zhàn)，女性創(chuàng)業(yè)最大的挑戰(zhàn)和突破在于用人，用人最大的突破在于信任人。 11、趙堯你的整個(gè)成熟度，以及項(xiàng)目的可行性，我覺得剛才講了，我們挺認(rèn)同的。我可能擔(dān)心的事第一您最驕傲的是你的團(tuán)隊(duì)，而你的團(tuán)隊(duì)恰恰是最擔(dān)心的，創(chuàng)業(yè)時(shí)期不要找明星團(tuán)隊(duì)，或者成功者在一起，已經(jīng)成功過在一起創(chuàng)業(yè)很難，創(chuàng)業(yè)初期要尋找那些沒有成功，渴望成功，團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。等到你一定程度的時(shí)候，請(qǐng)到一些人才，對(duì)你的投資，非常好。尤其是那種35歲，40歲的話已經(jīng)有錢了，有成功了，我提醒你，創(chuàng)業(yè)要找最合適的人，不一定要找最成功的人。 12、我想很多事自己不想干就會(huì)變成任務(wù).任何事如果不是強(qiáng)烈的興趣都很難做好.創(chuàng)業(yè)就是那樣的. 13、不要迷信成功學(xué) 要多看別人的失敗經(jīng)歷(很多時(shí)候少聽成功專家講的話。所有的創(chuàng)業(yè)者多花點(diǎn)時(shí)間學(xué)習(xí)別人是怎么失敗的，因?yàn)槌晒Φ脑蛴星f萬，失敗的原因就一兩個(gè)點(diǎn)，所以我的建議就是少聽成功學(xué)講座，真正的成功學(xué)是有心感受的，有一天你就是成功者，你講任何話都是對(duì)的。) 14、“我永遠(yuǎn)相信只要永不放棄，我們還是有機(jī)會(huì)的。最后，我們還是堅(jiān)信一點(diǎn)，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學(xué)習(xí)，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對(duì)大部分是死在明天晚上，所以每個(gè)人不要放棄今天?！? 15、“我認(rèn)為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個(gè)網(wǎng)站。也只有他們開心了，我們的客戶才會(huì)開心。而客戶們那些鼓勵(lì)的言語，鼓勵(lì)的話，又會(huì)讓他們像發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展?！? “Judge 一個(gè)人， 一個(gè)公司是不是優(yōu)秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大學(xué)畢業(yè)生，而要judge這幫人干活是不是發(fā)瘋一樣干，看他每天下班是不是笑瞇瞇回家?！? 我們認(rèn)為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅(jiān)信員工不成長，企業(yè)是不會(huì)成長。 15、“今天要在網(wǎng)上發(fā)財(cái)，概率并不是很大，但今天的網(wǎng)絡(luò)，可以為大家省下很多成本。這個(gè)世界沒有人能替你發(fā)財(cái)，只有你自己才能替你發(fā)財(cái)，你需要的是投資和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的時(shí)間投資在網(wǎng)絡(luò)上面，網(wǎng)絡(luò)一定會(huì)給大家省錢，但不一定今天就能賺多少錢，賺錢是明天的事，省錢，你今天就看得到?！? 16、“看見10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一會(huì)兒抓這個(gè)兔子，一會(huì)兒抓那個(gè)兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任務(wù)不是尋找機(jī)會(huì)而是對(duì)機(jī)會(huì)說NO。機(jī)會(huì)太多，只能抓一個(gè)。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都會(huì)丟掉。” 17、“任何企業(yè)家不會(huì)等到環(huán)境好了以后再做任何工作，企業(yè)家是在現(xiàn)在的環(huán)境，改善這個(gè)環(huán)境，光投訴，光抱怨有什么用呢？今天，失敗只能怪你自己，要么大家都失敗，現(xiàn)在有人成功了，而你失敗了，就只能怪自己。就是一句話，哪怕你運(yùn)氣不好，也是你不對(duì)?！? 18、“30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下面，就要比團(tuán)結(jié)在你一個(gè)企業(yè)家底下容易的多。所以首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。” ＊如何把每一個(gè)人的才華真正地發(fā)揮作用，我們這就像拉車，如果有的人往這兒拉，有的人往那兒拉，互相之間自己給自己先亂掉了。當(dāng)你有一個(gè)傻瓜時(shí)，很傻的，你很會(huì)很痛苦；你有50個(gè)傻瓜是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊(duì)去的；你有一個(gè)聰明人時(shí)很帶勁，你有50個(gè)聰明人實(shí)際上是最痛苦的，誰都不服誰。我在公司里的作用就象水泥，把許多優(yōu)秀的人才粘合起來，使他們力氣往一個(gè)地方使。 ＊我們與競爭對(duì)手最大的區(qū)別就是我們知道他們要做什么，而他們不知道我們想做什么。我們想做什么， 沒有必要讓所有人知道。 ＊網(wǎng)絡(luò)上面就一句話，光腳的永遠(yuǎn)不怕穿鞋的。 ＊互聯(lián)網(wǎng)上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發(fā)熱，要不就是腦子不熱，太冷了。 ＊我覺得網(wǎng)絡(luò)公司一定會(huì)犯錯(cuò)誤，而且必須犯錯(cuò)誤，網(wǎng)絡(luò)公司最大的錯(cuò)誤就是停在原地不動(dòng)，最大的錯(cuò)誤就是不犯錯(cuò)誤。關(guān)鍵在于總結(jié)我們反思各種各樣的錯(cuò)誤，為明天跑的更好，錯(cuò)誤還得犯，關(guān)鍵是不要犯同樣的錯(cuò)誤。 ＊我們是教人釣魚，而不是給人魚。 ＊中國電子商務(wù)的人必須要站起來走路，而不是老是手拉手，老是手拉著手要完蛋。 ＊我是說阿里巴巴發(fā)現(xiàn)了金礦，那我們絕對(duì)不自己去挖，我們希望別人去挖，他挖了金礦給我一塊就可以了。 ＊我為什么能活下來？第一是由于我沒有錢，第二是我對(duì)INTERNET一點(diǎn)不懂，第三是我想得像傻瓜一樣。 ＊If not now，when?If not me,who? ＊互聯(lián)網(wǎng)像一杯啤酒，有沫的時(shí)候最好喝。 ＊阿里巴巴的六脈神劍就是阿里巴巴的價(jià)值觀：誠信、敬業(yè)、激情、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、客戶第一。 ＊我永遠(yuǎn)相信只要永不放棄，我們還是有機(jī)會(huì)的。最后，我們還是堅(jiān)信一點(diǎn)，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學(xué)習(xí)，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對(duì)大部分是死在明天晚上，所以每個(gè)人不要放棄今天。 ＊三年以前我送一個(gè)同事去讀MBA，我跟他說，如果畢業(yè)以后你忘了所學(xué)的東西，那你已經(jīng)畢業(yè)了。如果你天天還想著所學(xué)的東西，那你就還沒有畢業(yè)。學(xué)習(xí)MBA的知識(shí)，但要跳出MBA的局限。 ＊對(duì)所有創(chuàng)業(yè)者來說，永遠(yuǎn)告訴自己一句話：從創(chuàng)業(yè)得第一天起，你每天要面對(duì)的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時(shí)候還沒有到，但有一天一定會(huì)到。困難不是不能躲避，不能讓別人替你去抗。九年創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我，任何困難都必須你自己去面對(duì)。創(chuàng)業(yè)者就是面對(duì)困難。 ＊ebay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏斗，結(jié)果可想而知，我們要把鯊魚引到長江里來。 ＊一個(gè)公司在兩種情況下最容易犯錯(cuò)誤，第一是有太多的錢的時(shí)候，第二是面對(duì)太多的機(jī)會(huì)，一個(gè)CEO看到的不應(yīng)該是機(jī)會(huì)，因?yàn)闄C(jī)會(huì)無處不在，一個(gè)CEO更應(yīng)該看到災(zāi)難，并把災(zāi)難扼殺在搖籃里。(轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)） 古人講“一命 二運(yùn) 三風(fēng)水 四積陰德 五讀書”這五個(gè)條件會(huì)作為一個(gè)人成功的五個(gè)關(guān)鍵因素?！疤烀?時(shí)運(yùn) 風(fēng)水積德”大多指的是人一生當(dāng)中的運(yùn)氣或者影響運(yùn)氣好壞的原因。從排名上看，古人無疑是肯定了人的成功運(yùn)氣的成分要多于能力的成分。換句話講，就是如果想成功，運(yùn)氣要比能力更重要些。 而當(dāng)前很多人也還在討論著在通往成功的道路上，究竟運(yùn)氣和能力孰輕孰重？這個(gè)命題困擾了一代代人，尤其是一代代自謂有能力的人。 筆者也一直在追尋著一個(gè)可以讓自己滿意的答案。為了找到答案筆者曾經(jīng)翻閱了《黑天鵝》（納西姆·尼古拉斯·塔勒布 著）以及《Dance with chance》（Spyros Makridakis, Robin Hogarth, Anil Gaba著）等圖書。閱書后，雖然可以理解到作者在鼓勵(lì)和指導(dǎo)讀者在不可預(yù)知的事情發(fā)生時(shí)如何應(yīng)對(duì)，但是依然沒有完全解釋好運(yùn)氣和能力的關(guān)系，以及如何應(yīng)用這種關(guān)系到達(dá)成功的彼岸。 近期，由于和李顯揚(yáng)①先生的攀談以及在參加世界經(jīng)理人與斯坦福大學(xué)合辦的高級(jí)管理課程時(shí)一個(gè)教授（Professor Rao）的指導(dǎo)，才讓筆者領(lǐng)悟到如何理解二者的關(guān)系. 前些日子和李顯揚(yáng)先生小聚時(shí)聊到了運(yùn)氣這個(gè)話題。李先生把人生的運(yùn)氣比作賭_博，你無法控制自己的運(yùn)氣好壞。但是區(qū)別在于如果賭徒發(fā)現(xiàn)自己不那么好運(yùn)，可以離開賭場。我們也不用去羨慕那些中了六_合彩大獎(jiǎng)的人，不必羨慕那些生于大富之家的人。這樣的運(yùn)氣大部分人不會(huì)有。當(dāng)然十足的壞運(yùn)氣也很少有人會(huì)碰到。既然運(yùn)氣無法逃避也無法改變，那么我們就平靜一點(diǎn)的接受運(yùn)氣。運(yùn)氣雖然會(huì)對(duì)我們有些影響，但卻不會(huì)完全左右比賽的勝負(fù)。 請(qǐng)想象一下，擊劍比賽拼到最后一劍，對(duì)手一個(gè)疏忽，露出一個(gè)破綻。機(jī)遇來了！你是否能把握甚至僅僅看到這個(gè)機(jī)遇，完全取決于你是否有足夠的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芸吹竭@個(gè)破綻，并且用你刻苦訓(xùn)練得來的基本功刺出這制勝的一劍。 在關(guān)鍵點(diǎn)的執(zhí)行力,往住是成敗的分水嶺。在平時(shí)注意增強(qiáng)自己的能力，才能在好運(yùn)降臨時(shí)把握住機(jī)遇，從機(jī)遇中獲取的更多！壞運(yùn)，對(duì)我們來講并不那么糟糕。只要在處理這些“障礙區(qū)”的時(shí)候有足夠的準(zhǔn)備，有足夠的執(zhí)行力改變壞的狀況，那么在逆境中我們同樣能獲勝或者保持實(shí)力。況且，經(jīng)歷過逆境生存下來的人往往具有更強(qiáng)的生命力，更強(qiáng)的執(zhí)行力，更強(qiáng)的技能。這讓他們在一旦運(yùn)氣轉(zhuǎn)好時(shí)會(huì)發(fā)揮自己強(qiáng)大的能力。 上述心得，不僅可用于個(gè)人，更可應(yīng)用于企業(yè)。在當(dāng)前金融風(fēng)暴的背景下，很多企業(yè)相繼倒閉，同時(shí)也有很多企業(yè)挺了下來。觀察一下那些生存下來的企業(yè)，他們在風(fēng)暴來臨的時(shí)候，通過超強(qiáng)的執(zhí)行力，度過了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)。 附錄： ① 李顯揚(yáng)先生: （Lee Hsien Yang，1957年－），新加坡內(nèi)閣資政李光耀的次子，現(xiàn)任新加坡總理李顯龍的弟弟。 李顯揚(yáng)1976年獲新加坡總統(tǒng)獎(jiǎng)學(xué)金及新加坡武裝部隊(duì)獎(jiǎng)學(xué)金赴英國劍橋大學(xué)深造。1979年畢業(yè)獲一等榮譽(yù)學(xué)位后并獲美國斯坦福大學(xué)理科碩士學(xué)位?；貒蠹尤胄录悠挛溲b部隊(duì)，歷任新加坡共和國裝甲部隊(duì)連長、營長、旅長和參謀長兼聯(lián)合行動(dòng)與策劃司長等職務(wù)，授予準(zhǔn)將軍銜。他曾任新加坡電信的總裁兼首席執(zhí)行長，并于2007年4月1日卸下新電信集團(tuán)總裁職位。由國際業(yè)務(wù)總裁及集團(tuán)首席財(cái)務(wù)總監(jiān)蔡淑君出任新電信集團(tuán)總裁。 ② Professor Hayagreeva Rao 組織行為與人力資源Atholl McBean講席教授；“戰(zhàn)略優(yōu)勢之人力資源”高管培訓(xùn)課程總監(jiān)；“關(guān)注客戶的創(chuàng)新”高管培訓(xùn)課程聯(lián)席總監(jiān)；“領(lǐng)先的家族企業(yè)”高管培訓(xùn)課程聯(lián)席總監(jiān)；領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和研究中心主任；2008-09年，年輕家庭學(xué)者 未來趨勢 看微觀趨勢 星期二市場營銷的核心工作是通過大量的市場調(diào)研工作，總結(jié)出企業(yè)的FBA，提煉出產(chǎn)品思想，并將之傳達(dá)給消費(fèi)者，最終贏得競爭。 由于歷史的原因，我們從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)間比較短，因此絕大多數(shù)人對(duì)市場營銷都缺乏基本的認(rèn)識(shí)，可以說，大多數(shù)中國企業(yè)目前還停留在推銷階段，很多企業(yè)都把經(jīng)營的重點(diǎn)放在渠道建設(shè)和品牌宣傳上，而偏離（忽視）了市場營銷的核心工作—產(chǎn)品創(chuàng)新。由于對(duì)營銷認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，企業(yè)內(nèi)缺乏真正的營銷職能，重復(fù)建設(shè)、惡性競爭、價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)就成了中國市場的“主旋律”，大家在推銷的層次上“努力拼搏”，艱難度日，即使那些全國知名的大品牌也基本上沒有品牌溢價(jià)能力，只好靠低價(jià)格去贏得客戶，贏得競爭。 市場營銷的三個(gè)層次 要把產(chǎn)品賣出去，銷售是不可缺少的環(huán)節(jié)，但是銷售人員賣決定了一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理水平，因?yàn)槭袌鰻I銷的層次有三個(gè)：賣產(chǎn)品、賣服務(wù)、賣思想。 只要把產(chǎn)品交給銷售人員，給他們相應(yīng)的指標(biāo)（壓力）及合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，他們就會(huì)想辦法把產(chǎn)品賣出去—這是目前大多數(shù)國內(nèi)所采用的銷售模式，是典型的“賣產(chǎn)品”。由于大多數(shù)產(chǎn)品都是同質(zhì)化的閣，用戶選擇余地非常大，最終就會(huì)導(dǎo)致誰便宜就買誰的，誰會(huì)說主買誰的，或者與誰關(guān)系好就買誰的。因此，企業(yè)很難得到客戶的偏愛，更不會(huì)得到他們的忠誠。 要想提升營銷的水平，就要進(jìn)入下一個(gè)層次-賣服務(wù)，并通過賣服務(wù)實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)，在目標(biāo)消費(fèi)者心目中樹立起良好的品牌形象。盡管核心產(chǎn)品大同小異，但是服務(wù)可以彌補(bǔ)核心產(chǎn)品上的不足。典型的服務(wù)內(nèi)容包括操作指南、故障診斷指南、咨詢或升級(jí)服務(wù)、客戶培訓(xùn)、維修保養(yǎng)等。但這套保障系統(tǒng)并不是靠銷售人員的力量達(dá)成的，而是靠系統(tǒng)、靠制度，從而最大限度地發(fā)揮核心產(chǎn)品的功效。 那么，怎樣才能達(dá)到市場營銷的最高境界-“賣思想”呢？ 我們知道，任何企業(yè)的產(chǎn)品都不可能全面地超越對(duì)手，只能各有所長而已，作為市場營銷人員，就是要根據(jù)目標(biāo)客戶的需求，設(shè)計(jì)出在某個(gè)方面（地消費(fèi)者最有價(jià)值的方面）超越才是最重要的。一旦客戶認(rèn)同了這種觀念，也就認(rèn)同了本企業(yè)的產(chǎn)品。在這種情況下，銷售人員賣的就是一種思想，是市場營銷人員總結(jié)出來的統(tǒng)一的“賣點(diǎn)”。 賣思想的前提 只為部分人服務(wù) 企業(yè)要想上升到賣思想的境界，首當(dāng)其沖就是明確本哪部分人服務(wù)。在競爭越來越激烈的今天，任何以贏利為目的的企業(yè)都必須樹立“僅為部分人服務(wù)”的理念。 通過市場細(xì)分這個(gè)工具，我們可以從眾多的客戶群中挑選出一小部分人，這部分人認(rèn)同本企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，而不在乎（至少是容忍）本企業(yè)的缺點(diǎn)，他們就被稱為我們的目標(biāo)客戶群，即我們所要服務(wù)的那部分人。 提供差異化的完整產(chǎn)品 任何一個(gè)產(chǎn)品都是由三層構(gòu)成的，最中心的是核心產(chǎn)品，第二層是外圍 產(chǎn)品，第三層是外延產(chǎn)品；只有理解了完整產(chǎn)品的三個(gè)層次，產(chǎn)品同質(zhì)化的問題才有望解決。 以PC機(jī)為例，可以說絕大多數(shù)品牌的核心產(chǎn)品是一樣的：CPU一樣，操作系統(tǒng)一樣，主要零部件也一樣，所以在核心產(chǎn)品上很難體現(xiàn)差異化。但是從市場銷售狀況來看，不同品牌的業(yè)績差別卻很大，為什么？因?yàn)橥暾a(chǎn)品不同，差異化主要是體現(xiàn)在完整產(chǎn)品的第二層和第三層上面。理解不同消費(fèi)群體的需求，就能走出產(chǎn)品同質(zhì)化的誤區(qū)。這就需要企業(yè)花時(shí)間、花精力去理解目標(biāo)客戶的需求、經(jīng)常與目標(biāo)客戶交流、做系統(tǒng)的市場調(diào)查。 具備創(chuàng)新的基因和體系 首先要分析企業(yè)完整產(chǎn)品的構(gòu)成，即從眾多要素中排出順序，客戶首先關(guān)心什么、其次關(guān)心什么、各個(gè)要素的重要性如何等。有了完整產(chǎn)品的構(gòu)成，企業(yè)就可以根據(jù)自己所要服務(wù)的那部分人的“特殊要求”去強(qiáng)化自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，在某一個(gè)方面做出特色。 以汽車行業(yè)的一個(gè)俗語為例：“開寶馬，坐奔馳”，為什么呢？因?yàn)閮蓚€(gè)品牌有著完全不同的追求：一個(gè)側(cè)重于讓開車的人愉悅和刺激，一個(gè)側(cè)重于讓坐車的人感到有身份和地位。這不是靠策劃和口號(hào)宣傳出來的，而是產(chǎn)品本身內(nèi)在的特性，是品牌的基因。企業(yè)應(yīng)該組織公司內(nèi)部有限的資源重點(diǎn)突破，長期專注于某一點(diǎn)，從而使某個(gè)特性成為有別于他人的長項(xiàng)，所有加入這家公司的人都認(rèn)同這一點(diǎn)，所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和改進(jìn)都是圍繞著這一點(diǎn)，進(jìn)而不斷強(qiáng)化品牌的個(gè)性。 賣什么思想 現(xiàn)在流行的策劃是中國式營銷的必然產(chǎn)物，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)都是在產(chǎn)品問世這后才去“找賣點(diǎn)”，才想起來如何賣，結(jié)果只好靠“攢概念”、“忽悠”去激發(fā)市場需求，盡管這些概念在策劃人的設(shè)計(jì)下的確非?！俺霾省保艽騽?dòng)消費(fèi)者，好像與我們所說的賣思想差不多，但是確切地說，很多攢出來的概念都沒有落到實(shí)處，因?yàn)楫a(chǎn)品本身沒有支撐、沒有內(nèi)涵，經(jīng)不起嚴(yán)格的檢驗(yàn)。 那么如何在產(chǎn)品問世之前就能知道賣什么思想呢？答案很簡單，即新產(chǎn)品定義。在還沒有進(jìn)入研發(fā)階段之前就已經(jīng)明確了某個(gè)新產(chǎn)品的價(jià)值訴求，即消費(fèi)者非買不可的理由，這些價(jià)格訴求就是未來賣思想的基礎(chǔ)。新產(chǎn)品定義是在產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)階段之前一項(xiàng)非常重要的工作，屬于市場營銷的“規(guī)定動(dòng)作”，通過這樣一套動(dòng)作，企業(yè)就能夠說服自己將要一發(fā)的新產(chǎn)品為什么一定暢銷，一定賺錢，因?yàn)楫a(chǎn)品的思想已經(jīng)被設(shè)計(jì)進(jìn)去了。當(dāng)然，如果企業(yè)按照新產(chǎn)品定義的要求把價(jià)值訴求設(shè)計(jì)到產(chǎn)品里面去了，產(chǎn)品就會(huì)有內(nèi)涵，那時(shí)候再讓策劃人來設(shè)計(jì)廣告詞就會(huì)如虎添翼。 如何提煉思想 提煉產(chǎn)品思想的一個(gè)非常行之有效的方法叫FAB分析法，已經(jīng)被跨國公司廣泛采用了幾十年。 當(dāng)然，要總結(jié)出企業(yè)的FAB或某類產(chǎn)品的FAB，需要進(jìn)行大量的市場調(diào)研工作，通過這些工作去理解消費(fèi)者深層次的需求（尤其是潛在需求和未來需求），發(fā)現(xiàn)本企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，掌握消費(fèi)者的消費(fèi)心里、消費(fèi)模式、消費(fèi)流程，并把這些發(fā)現(xiàn)與本企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比，然后總結(jié)出企業(yè)的FAB，并在這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐下去選擇對(duì)消費(fèi)者最有價(jià)值的若干個(gè)訴求點(diǎn)（B）作為廣告詞。只要你看一下目前市場上的平面廣告和電視廣告就不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的廣告詞都是突出（F），而不是站在用戶的立場上，強(qiáng)調(diào)給用戶帶來了什么利益和價(jià)值。 “口碑”這個(gè)詞出自宋-釋普濟(jì)《五燈會(huì)元》卷十七：“勸君不用鐫頑石，路上行人口似碑” 用于指在眾人心目中的形象或者是公眾對(duì)于某人或某某物的評(píng)價(jià)。 對(duì)于企業(yè)來講，口碑是關(guān)于品牌的所有評(píng)述，是關(guān)于某個(gè)特定產(chǎn)品、服務(wù)或公司的所有的人們口頭交流的總和所有評(píng)述。中國有老話“酒香不怕巷子深”，這“酒香”就指的是這酒館的口碑，不管巷子多深只要酒好就一定有市場。這說明中國人自古就知道一家企業(yè)的口碑對(duì)自身的重大影響。而口碑營銷正是是指企業(yè)通過各種方式設(shè)計(jì)自己的口碑，并刺激用戶將自己設(shè)計(jì)的口碑更廣泛傳播出去的一種特殊營銷手段。 口碑營銷的三個(gè)優(yōu)勢 口碑營銷之所以作為一種單獨(dú)的營銷方式被企業(yè)所運(yùn)用，與其自身的特性有著很大的關(guān)系。 （一） 用戶更信賴口碑傳播的信息。 英國的Mediaedge實(shí)施的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：當(dāng)消費(fèi)者被問及哪些因素令他們在購買產(chǎn)品時(shí)更覺放心時(shí)，超過3/4的人回答“有朋友推薦”。大量的調(diào)查報(bào)告均顯示，人們想了解某種產(chǎn)品和服務(wù)的信息時(shí)，更傾向于咨詢家庭、朋友和其他個(gè)人專家而不是通過傳統(tǒng)媒體渠道來進(jìn)行了解。 口碑營銷之所以具有如此高的用戶可信度。正是由于口碑傳播往往是出現(xiàn)在家人、朋友、同事或者等等關(guān)系中間。在這些關(guān)系當(dāng)中的人們具有相對(duì)較高的相互信任度。這種之前就產(chǎn)生的信任度不是大筆的廣告費(fèi)用和頻繁的廣告頻次可以取代的。而對(duì)于口碑的傳播者來說，這些人往往和銷售公司或產(chǎn)品本身不具有利益關(guān)系，使得他們的言論讓人感覺更公正。 （二） 口碑傳播具有相對(duì)高的針對(duì)性 在口碑營銷當(dāng)中，“話題”是營銷的主要傳播的種子。而對(duì)應(yīng)的“話題”也幾乎會(huì)出現(xiàn)在對(duì)應(yīng)的群體當(dāng)中。簡單一點(diǎn)說，你應(yīng)該很少和一個(gè)不喜歡聽音樂的朋友談?wù)撃硞€(gè)大明星的音樂會(huì)。正因?yàn)樵诳诒畟鞑ブ械挠脩糁g已經(jīng)有了相對(duì)比較熟悉的關(guān)系，所以他們自己會(huì)為你選擇一個(gè)準(zhǔn)確的口碑傳播市場。更重要的是，由于這種熟悉的關(guān)系，當(dāng)傳播者再次傳播的時(shí)候，他會(huì)根據(jù)自己的接收對(duì)象，調(diào)整或者改良我們創(chuàng)造出來的話題，讓這個(gè)話題更容易讓接收者接受。 （三） 企業(yè)應(yīng)用口碑營銷的成本相對(duì)較低 在激烈的市場競爭中，商家投入的廣告費(fèi)用越來越高，而廣告效果卻一天不如一天明顯?？诒疇I銷通過自身的運(yùn)作特征，發(fā)動(dòng)用戶作為自己的品牌傳銷者，巧妙幫助企業(yè)打開思路，找到更有效、成本更低的營銷方式，成功實(shí)現(xiàn)低成本營銷。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的口碑營銷發(fā)展 雖然長久以來大部分企業(yè)都很清楚口碑對(duì)自己品牌以及產(chǎn)品銷售的影響，但是在過去，口碑營銷這個(gè)詞卻很少被提及。直至進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，口碑營銷才成為一種真正的理論化、完整化、規(guī)范化的方式被結(jié)合到企業(yè)的營銷部門的日程上。 互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓口碑的傳播無論是從廣度和速度都得到了很大提升。尤其是進(jìn)入了WEB 2.0的后時(shí)代。我個(gè)人將Web 2.0分為了前時(shí)代和后時(shí)代。在前時(shí)代中，我們搭建了Web 2.0的平臺(tái)，讓UGC（User Generate Content）成為了一種可能。而在Web 2.0的后時(shí)代中，很多用戶的行為形態(tài)由于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的變化開始轉(zhuǎn)變。他們越來越喜歡在網(wǎng)絡(luò)中分享自己的想法和心得。而同時(shí)，他們又喜歡在網(wǎng)上搜集別人的看法和經(jīng)驗(yàn)。分享和獲取經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為了一種用戶的習(xí)慣行為。09年8月尼爾森最近發(fā)布的一項(xiàng)名為《全球網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者調(diào)查》（Global Online Consumer Survey）的報(bào)告顯示，全球網(wǎng)民中有41%相信網(wǎng)絡(luò)信息而不是傳統(tǒng)媒體。這是多么巧妙的變化！ 就是在這樣一個(gè)口碑傳播高速發(fā)展的時(shí)代，如何做好口碑營銷，是每個(gè)企業(yè)必須思考清楚的一件事。 企業(yè)進(jìn)行口碑營銷的關(guān)鍵點(diǎn) （一） 創(chuàng)建良好的口碑 任何一種優(yōu)秀的營銷方式都無法彌補(bǔ)產(chǎn)品本身的不足。更何況口碑營銷更是利用了用戶之間的直接信息傳播。在口碑傳播的方式中，實(shí)際使用者的口碑影響力是最明顯的。他們很清晰的體驗(yàn)了產(chǎn)品的質(zhì)量、或者公司的服務(wù)，他們也會(huì)將自己的感受傳播給其他的接受者，不管是好的，還是壞的。雖然大部分人只是傳播好的口碑，而不會(huì)刻意的傳播壞的口碑。但是需要注意的是一個(gè)負(fù)面的口碑影響力往往會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)好口碑。 所以企業(yè)先要通過良好的質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)創(chuàng)造一個(gè)好的口碑。之后才需要考慮如何將這個(gè)口碑傳播出去。 （二） 線上和線下相結(jié)合的口碑營銷 08年的一份來自“Keller Fay Group” （一家專門研究線上以及線下口碑傳播的美國公司）的研究報(bào)告證明，90%以上的口碑傳播活動(dòng)依然保持在線下，而不是互聯(lián)網(wǎng)上。線下的面對(duì)面交談對(duì)口碑來講也有更好的效果，會(huì)引發(fā)用戶對(duì)產(chǎn)品更強(qiáng)烈的購買欲望。至今為止線下的口碑效應(yīng)依然占據(jù)主流，線上的口碑推廣不能代替線下的活動(dòng)。而這個(gè)觀點(diǎn)也并不是說線上的活動(dòng)對(duì)于口碑營銷不重要，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于信息的快速傳播以及擴(kuò)散面積的加大。當(dāng)我們把一個(gè)信息種子放到互聯(lián)網(wǎng)上，我們就會(huì)有很多的信息拓展源幫我們進(jìn)行信息的傳遞，雖然這種傳遞未必依然保持在互聯(lián)網(wǎng)上。 （三） 尋找在口碑傳播中的關(guān)鍵傳播者 當(dāng)我們擁有了一個(gè)很好的故事需要做傳播。那么我們必須選擇一個(gè)很好的傳播介質(zhì)。這些介質(zhì)需要快速有效的把我們的故事傳到更多的人群中去。這些就是口碑營銷中的“意見領(lǐng)袖”。 口碑營銷就是要找到這些充滿力量的傳播者，他們擁有廣泛的社交圈，他們擁有強(qiáng)大的號(hào)召力，他們喜歡分享自己所接受的新鮮事物。如果企業(yè)可以尋找到這樣的傳播者，那么無疑會(huì)讓口碑營銷的效果事半功倍。 （四） 口碑營銷是一個(gè)長時(shí)間的過程 不能一蹴而就 一個(gè)品牌或一個(gè)公司的口碑并不是通過幾次營銷活動(dòng)就可以創(chuàng)立起來的。公司口碑的創(chuàng)建時(shí)通過長時(shí)間不懈的努力才能夠創(chuàng)建的。這就需要公司對(duì)于口碑營銷活動(dòng)有長期的計(jì)劃和把控。 對(duì)于企業(yè)來講，通過一次的活動(dòng)宣傳自己的公司，當(dāng)用戶產(chǎn)生共鳴后，公司要快速的擴(kuò)大口碑影響的效果。而當(dāng)這次的活動(dòng)效果開始衰退時(shí)，企業(yè)就需要尋找新的傳播話題，延續(xù)上一次的效果。而長期不懈的努力會(huì)讓公司在用戶中形成一個(gè)口碑網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)也會(huì)隨著用戶基數(shù)的增大而產(chǎn)生巨大的力量。 總結(jié) 口碑營銷的確已經(jīng)成為和當(dāng)前任何一種營銷方式同等重要的市場發(fā)展策略。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，口碑營銷必將發(fā)揮它更大的作用?？诒疇I銷是一種低成本的長尾廣告，他讓你的每一個(gè)用戶都成為你的一個(gè)廣告發(fā)送點(diǎn)，并會(huì)將這些廉價(jià)的廣告加工后發(fā)送給更多的人。甚至對(duì)于創(chuàng)造者來講都無法衡量自己創(chuàng)建的話題會(huì)傳播到多遠(yuǎn)。 但是我們需要注意的是口碑營銷并非毫無缺陷。對(duì)于口碑營銷這種方式，大部分的傳播力量是來自外來用戶。這就導(dǎo)致企業(yè)對(duì)于口碑的傳播方向以及口碑在傳播時(shí)產(chǎn)生的變化很難控制。一旦有壞的口碑產(chǎn)生，對(duì)企業(yè)會(huì)有不好的影響。所以如果想利用好口碑營銷，需要預(yù)先制定好一整套的營銷方案來正確的應(yīng)用口碑營銷，加強(qiáng)對(duì)口碑效果的監(jiān)控，以便在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)可以及時(shí)的正確的作出應(yīng)對(duì)措施。 另外，大部分的成功營銷方式都不是獨(dú)立存在的，每家公司需要綜合考慮自身的產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道、促銷等諸多傳統(tǒng)營銷因素，并結(jié)合其他營銷方式形成立體式全面營銷策略才能取得良好的效果。 口碑營銷是一門藝術(shù)與科學(xué)相結(jié)合的學(xué)科。良好的口碑營銷方案一定能讓一個(gè)企業(yè)更快的抓住自己的用戶群從而得到更好的發(fā)展。 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主Daniel Kahneman和心理學(xué)家Gary Klein對(duì)直覺帶給企業(yè)高管的力量與危險(xiǎn)性進(jìn)行了辯論。 Daniel Kahneman和Gary Klein是代表相互對(duì)立的思想學(xué)派的兩位學(xué)者，但他們卻令人吃驚地找到了大量共同點(diǎn)。Kahneman是一位心理學(xué)家，曾因?yàn)榍熬袄碚撛?002年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，該理論有助于解釋為什么人們在不確定的情況下有時(shí)會(huì)做出違反直覺的選擇。Klein是MacroCognition的一位資深科學(xué)家，他重點(diǎn)研究人在高壓力環(huán)境中(如消防和特殊護(hù)理部門)，直覺對(duì)支持良好決策具有的力量。 在2009年9月發(fā)表于《美國心理學(xué)》(American Psychology)雜志的一篇題為“直覺性專業(yè)知識(shí)的條件：分歧的缺失”的文章中，Kahneman和Klein辯論了在何種環(huán)境條件下，利用直覺可以做出良好的決策。在麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事Olivier Sibony和悉尼大學(xué)教授、麥肯錫顧問Dan Lovallo的這次專訪中，Kahneman和Klein探討了直覺帶給企業(yè)高管的力量與危險(xiǎn)性。 《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》)：在您最近發(fā)表在《美國心理學(xué)》雜志上的文章中，您提出了一個(gè)對(duì)幾乎所有高管都應(yīng)該有趣的問題：“在什么條件下，專業(yè)人員的直覺值得信賴?”您的答案是什么?高管們在什么時(shí)候可以信賴自己的直覺? Gary Klein：這取決于你所說的“信賴”的涵義。如果你的意思是說，“我的直覺告訴我要這樣做;所以我可以按照直覺行事，并且我不必為此感到擔(dān)心，”那我們要說，你永遠(yuǎn)不應(yīng)該相信自己的直覺。你需要把自己的直覺當(dāng)作一個(gè)重要的數(shù)據(jù)點(diǎn)，但另一方面，你必須有意識(shí)地、慎重地對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，以確定在這種環(huán)境條件下它是否有意義。你需要的戰(zhàn)略應(yīng)該有助于解決問題。與此相反的說法是，“我的直覺告訴我要這樣做;讓我搜集信息來確認(rèn)它?！? Daniel Kahneman：在某些條件下，你必須信賴自己的直覺。當(dāng)你處在必須盡快做出決策的壓力下，你就需要跟著直覺走。盡管我總的看法是，你不應(yīng)該只看到自己直覺的表面價(jià)值。過度自信是幻想的一大來源，主要取決于你能編撰的故事的質(zhì)量和條理性，而并不取決于其有效性。如果人們能夠構(gòu)建一個(gè)簡單而條理清晰的故事，他們就會(huì)感到信心十足，無論它植根于現(xiàn)實(shí)的程度是深是淺。 《季刊》：在某些條件下，直覺會(huì)更可靠嗎? Gary Klein：我們確定了兩種條件。首先，局勢必須有一種確定的結(jié)構(gòu)，有一種確定的可預(yù)測性，從而使你有一個(gè)運(yùn)用直覺的基礎(chǔ)。如果局勢非常、非常動(dòng)蕩，我們認(rèn)為，它的有效性就很低，而且也沒有運(yùn)用直覺的基礎(chǔ)。例如，你不應(yīng)該相信股票經(jīng)紀(jì)人挑選個(gè)股的判斷。其次，決策者是否有機(jī)會(huì)獲得對(duì)自己判斷的反饋信息，從而使他們能夠完善這些判斷，并獲得專業(yè)知識(shí)和技能。如果這些條件得不到滿足，那么，直覺就不值得信賴。 大多數(shù)企業(yè)決策將難以滿足高有效性的標(biāo)準(zhǔn)。但是，其有效性還是會(huì)高于我們所擔(dān)心的有效性極低的情況。許多商業(yè)直覺和專業(yè)知識(shí)將極具價(jià)值，他們會(huì)告訴你一些有用的東西，而這正是你希望利用的東西。 Daniel Kahneman：這正是我與Gary之間存在分歧的一個(gè)領(lǐng)域。我對(duì)于專家的直覺很不放心，除非他們是在處理自己過去已經(jīng)處理過很多次的事情。例如，外科醫(yī)生要做很多特定類型的手術(shù)，他們知道自己在手術(shù)中將會(huì)遇到什么問題。但是，如果遇到的問題是獨(dú)一無二的，或者是相當(dāng)獨(dú)特的，那么，我對(duì)直覺的信賴程度就比不上Gary了。擁有專業(yè)知識(shí)和技能的問題之一，是人們只在某些領(lǐng)域擁有它，而在其他領(lǐng)域卻并非如此。因此，專家們并不確切地知道，他們的專業(yè)知識(shí)和技能的邊界在哪里。 《季刊》：許多高管會(huì)爭辯說，重大戰(zhàn)略決策(如市場準(zhǔn)入、并購或研發(fā)投資)都是在他們的專業(yè)知識(shí)和技能所涵蓋的環(huán)境——你可以稱之為高有效性環(huán)境——中做出的。他們這種說法是否正確? Gary Klein：其實(shí)，這些都與高有效性環(huán)境無關(guān)，不過，有足夠的結(jié)構(gòu)使高管們能傾聽自己的直覺。我希望看到一種心理模擬，它可以考察每一個(gè)選項(xiàng)出現(xiàn)發(fā)生的方式，或想象這些選項(xiàng)可能出問題的情況，以及發(fā)現(xiàn)人們?yōu)槭裁磳?duì)它們興奮莫名。 Daniel Kahneman：在戰(zhàn)略決策中，我對(duì)于過度自信確實(shí)非常擔(dān)憂。經(jīng)常會(huì)有你無法看清問題所有方面的情況——例如，我忽視了競爭對(duì)手可能有何行動(dòng)嗎?一位高管可能有一種非常強(qiáng)烈的直覺——某種特定的產(chǎn)品大有希望，但他并沒有考慮競爭對(duì)手已經(jīng)搶先開發(fā)了相同產(chǎn)品的可能性。我還想補(bǔ)充一點(diǎn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人變得非常自信而獲得成功的數(shù)量并不是特別多。一些人獲得了總是馬到成功的聲譽(yù)，但實(shí)際上，他們所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的機(jī)會(huì)。 《麥肯錫季刊》英文網(wǎng)站2009年12月對(duì)463名讀者的調(diào)查，凸現(xiàn)了高管人員比組織中層級(jí)較低的人有時(shí)表現(xiàn)出更大信心的程度。在回答“管理層是否會(huì)承認(rèn)錯(cuò)誤，并及時(shí)地中止執(zhí)行不成功的舉措?”這一問題時(shí)，80%的首席級(jí)高管表示“會(huì)”。與之相比，在非首席級(jí)高管中，只有49%的人同意同一表述。 高管們閱讀了倫敦商學(xué)院Don Sull教授撰寫的“提高組織敏捷性，增強(qiáng)企業(yè)競爭力”一文后對(duì)調(diào)查的回復(fù)。 Gary Klein：Danny和我都同意，當(dāng)高管晉升到高層職位時(shí)，他們已十分善于使別人在他們的判斷中感受到信心，即使他們的判斷并沒有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)(請(qǐng)參見附文“過度自信正大行其道?”)。 《季刊》：因此，你會(huì)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人選拔流程傾向于青睞幸運(yùn)的冒險(xiǎn)家，而不是理智的聰明人? Daniel Kahneman：毫無疑問——如果存在一種偏見，就正是在這方面。除此之外，幸運(yùn)的冒險(xiǎn)家會(huì)利用“事后諸葛亮”來強(qiáng)化自己的感受，覺得自己的直覺非常明智?！笆潞笾T葛亮”還增強(qiáng)了別人對(duì)這個(gè)人直覺的信賴。這是在許多組織中選拔領(lǐng)導(dǎo)人的真正危險(xiǎn)之一：過分自信者被選中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人。我們將領(lǐng)導(dǎo)力與殺伐決斷聯(lián)系在一起。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的這種認(rèn)識(shí)促使人們匆匆忙忙地做出決策，以免自己被認(rèn)為是猶豫不決和優(yōu)柔寡斷的一類。 Gary Klein：我同意。最具可信性的社會(huì)典范是約翰·韋恩1 ，他判斷局勢后會(huì)宣布，“我要這樣做”——而你就會(huì)跟著他走。我們兩人都很擔(dān)心那些處在復(fù)雜局勢中的領(lǐng)導(dǎo)人，他們沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)，他們只是一味順應(yīng)自己的直覺，而不去監(jiān)控它，也不去思考它。 Daniel Kahneman：不是約翰·韋恩，就要付出代價(jià)，因?yàn)榇_實(shí)有一種強(qiáng)烈的期望，要求領(lǐng)導(dǎo)人殺伐決斷、行動(dòng)迅速。我們深切希望，那些領(lǐng)導(dǎo)我們的人知道他們在做什么，他們不必前思后想、顧慮重重。 《季刊》：誰會(huì)是你的“非約翰·韋恩”型領(lǐng)導(dǎo)人的典型代表? Gary Klein：我曾在伊拉克遇到一位中將，他給我講了一個(gè)關(guān)于他第一年在伊拉克的精彩故事。他不斷地學(xué)習(xí)他以前不知道的東西。他的做法是，當(dāng)他意識(shí)到自己錯(cuò)了時(shí)，就不斷挑戰(zhàn)自己的假設(shè)。到那一年的年底，他對(duì)于如何做事有了一種完全不同的看法，而且他并沒有失去信譽(yù)。我想提到的另一個(gè)例子是Lou Gerstner剛?cè)BM公司時(shí)的事。他進(jìn)入了一個(gè)自己以前不了解的行業(yè)。他并沒有假裝了解其中的細(xì)微差別，而他卻被視為具有聰明而開放的頭腦，且很快就贏得了信任。 《季刊》：Gary，你剛才談到想象一下一項(xiàng)決策可能不受歡迎的方式。這聽起來使人聯(lián)想到您的“事前驗(yàn)尸”技術(shù)。能否請(qǐng)您就此再多做一點(diǎn)介紹? Gary Klein：“事前驗(yàn)尸”技能是一種讓人們充當(dāng)反對(duì)派，吹毛求疵挑毛病而不會(huì)遇到反抗的詭異方式。如果一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展不順利，就會(huì)開一個(gè)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的討論會(huì)，探討在什么地方出了錯(cuò)，為什么這個(gè)項(xiàng)目會(huì)失敗——就好像進(jìn)行一次醫(yī)學(xué)尸檢。為什么我們不能在事前做這件事呢?在一個(gè)項(xiàng)目開始之前，我們應(yīng)該說，“我們正從一個(gè)水晶球中看未來，假定這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)失敗;這是一次慘敗?，F(xiàn)在，每個(gè)人花兩分鐘時(shí)間，寫下你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目為什么會(huì)失敗的所有原因?！? 其基本邏輯是，如果你要向人們顯示你的聰明才智，并不是通過你能拿出一個(gè)不錯(cuò)的計(jì)劃，而是通過你能對(duì)這個(gè)項(xiàng)目可能失敗的原因提出極具洞察力的見解。如果你使該技術(shù)成為自己企業(yè)文化的一部分，然后發(fā)起一個(gè)有趣的競賽：“我希望提出一些可能存在的問題，其他人甚至都沒有想到這些問題?！睆脑噲D避免做任何可能破壞和諧的事情，到試圖把潛在的問題揭示出來，這經(jīng)歷了整個(gè)動(dòng)態(tài)變化過程。 ,Daniel Kahneman：“事前驗(yàn)尸”是一個(gè)了不起的創(chuàng)意。我曾在達(dá)沃斯提起過它——所有榮譽(yù)都?xì)w于Gary——一位大型企業(yè)的董事長表示，為了這項(xiàng)技能就值得來達(dá)沃斯?！笆虑膀?yàn)尸”的優(yōu)點(diǎn)是它很容易實(shí)施。我想，一般來說，對(duì)一項(xiàng)即將采納的計(jì)劃進(jìn)行“事前驗(yàn)尸”，并不會(huì)導(dǎo)致其被放棄。但是，可能會(huì)以每個(gè)人都承認(rèn)有益的方式對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。因此，“事前驗(yàn)尸”是一件低成本、高回報(bào)的事情。 《季刊》：聽起來，你們好像在“事前驗(yàn)尸”的益處和關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的看法上達(dá)成了一致。在哪些方面你們的看法不完全相同? Daniel Kahneman：我喜歡把一項(xiàng)解決方案列成檢查清單;而Gary不喜歡這樣做。 Gary Klein：我并不反對(duì)把高有效性環(huán)境中具有重復(fù)性的任務(wù)列成清單。我可不希望我的飛行員忘了填寫起飛前的例行檢查清單!但是，當(dāng)你進(jìn)入一種更復(fù)雜、更模糊的環(huán)境時(shí)，我對(duì)檢查清單就沒有什么興趣了，因?yàn)樵谶@種環(huán)境中，你需要的是專業(yè)知識(shí)和技能。檢查清單采用“如果/就”語句。清單告訴你“就怎么做”，但你需要的是確定“如果”——條件已經(jīng)滿足了嗎?——的專門知識(shí)，在一個(gè)動(dòng)態(tài)的、模糊的環(huán)境中，需要對(duì)這些條件進(jìn)行判斷，而且很難將其列入檢查清單中。 Daniel Kahneman：我不同意。在不具備高有效性的環(huán)境條件下，正是你最需要檢查清單的時(shí)候。檢查清單并不能保證你在不確定的情況下不會(huì)犯錯(cuò)誤。但它可以防止你過于自信。我認(rèn)為這是一件好事。 問題在于，人們確實(shí)不喜歡檢查清單;使用它們存在阻力。因此，你必須把它們轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N標(biāo)準(zhǔn)操作程序——例如，在盡職調(diào)查階段，董事會(huì)成員在批準(zhǔn)一項(xiàng)決策前，需要逐項(xiàng)審核一份清單。這樣一份清單是關(guān)于流程的，而不是關(guān)于內(nèi)容的。我并不認(rèn)為，你可以到處應(yīng)用檢查清單和質(zhì)量控制技術(shù)，但在一些戰(zhàn)略性環(huán)境中，我認(rèn)為檢查清單的方式值得一試。 《季刊》：當(dāng)一位高管在做出一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策時(shí)，在檢查清單上應(yīng)該有哪些內(nèi)容? Daniel Kahneman：我會(huì)詢問信息的質(zhì)量和獨(dú)立性。信息是來自多種來源，還是僅僅來自單一來源，只是以不同方式進(jìn)行了處理?是否有群體思維的可能性?領(lǐng)導(dǎo)人的判斷是否有可能受到了其他人的影響?我會(huì)詢問每個(gè)數(shù)字的來源，我還會(huì)設(shè)法推遲決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。通過分解問題和保持判斷的獨(dú)立性，有助于消除判斷中的關(guān)聯(lián)性錯(cuò)誤。 《季刊》：您能否解釋一下您所說的“關(guān)聯(lián)性錯(cuò)誤”是什么意思? Daniel Kahneman：當(dāng)然可以。有一個(gè)經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)，要求受試者估計(jì)在一個(gè)透明的瓶子中有多少枚硬幣。當(dāng)人們獨(dú)立地估計(jì)硬幣數(shù)量時(shí)，其判斷的準(zhǔn)確性隨著估計(jì)次數(shù)的增加而提高(取多次估計(jì)的平均值)。但是，如果人們在估計(jì)硬幣數(shù)時(shí)彼此能聽到別人報(bào)數(shù)，第一個(gè)人會(huì)影響第二個(gè)人，第二個(gè)人又會(huì)影響第三個(gè)人，等等。這就是我所說的關(guān)聯(lián)性錯(cuò)誤。 坦率地說，我很奇怪，當(dāng)你的決策團(tuán)隊(duì)對(duì)信息了解得相當(dāng)充分時(shí)——比如說，他們已經(jīng)閱讀過所有的背景資料，在會(huì)議一開始就讓每個(gè)人將自己的結(jié)論寫在一張紙上的做法卻沒有更經(jīng)常地運(yùn)用。如果你不這樣做，討論中將出現(xiàn)大量隨聲附和的情況，而這會(huì)降低決策判斷的質(zhì)量。 《季刊》：除了檢查清單以外，你們在其他重要方法上也存在分歧嗎? Gary Klein：在通過傾聽直覺，或在有機(jī)會(huì)獲得所有信息之前隱藏這些直覺是否能獲得更多益處的問題上，Danny和我也有不同看法。業(yè)績?nèi)Q于擁有重要的洞見，并能避免犯錯(cuò)誤。但我認(rèn)為，有時(shí)候，你用來減少犯錯(cuò)機(jī)會(huì)的一些技術(shù)可能會(huì)妨礙獲取洞見。 Daniel Kahneman：我的建議是，盡可能推遲說出直覺。以收購企業(yè)為例。最終將會(huì)歸結(jié)到一個(gè)數(shù)字——收購目標(biāo)企業(yè)需要花多少錢。如果你過早地得到一些具體的數(shù)字，你就會(huì)在這些數(shù)字上“拋錨”，而它們將會(huì)獲得比實(shí)際應(yīng)得的大得多的權(quán)重。你可以預(yù)先盡可能多做一些準(zhǔn)備工作，以便在可以說的時(shí)候再說出直覺。 《季刊》：在決策過程中，什么時(shí)候是采取旨在消除偏見的干預(yù)措施的最佳時(shí)間點(diǎn)? Daniel Kahneman：在當(dāng)你決定需要收集哪些信息的時(shí)候。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的步驟。如果你正開始建立一個(gè)假設(shè)和計(jì)劃收集信息，就要確保這一過程的系統(tǒng)性，以及收集高質(zhì)量的信息。這一步驟應(yīng)該在比較早的時(shí)候進(jìn)行。 Gary Klein：我不認(rèn)為高管們應(yīng)該說，“我有自己的假設(shè)，我只是需要尋找一些能支持它的數(shù)據(jù)?！蔽艺J(rèn)為，這個(gè)過程更應(yīng)該是，人們對(duì)將會(huì)發(fā)生什么事情做出快速判斷，這就使他們能夠確定哪些信息與此相關(guān)。否則，他們就會(huì)陷入信息超載模式。他們不應(yīng)該尋求對(duì)假設(shè)的確認(rèn)，而應(yīng)該使用源于自己經(jīng)驗(yàn)的框架，來指導(dǎo)對(duì)信息的搜尋。當(dāng)然，人們很容易忘記他們已經(jīng)搪塞過去多少事情。因此，有一種可能的做法，就是設(shè)法為他們將他們的搪塞記錄揭示出來——向他們展示一下他們已經(jīng)搪塞過去的事情的清單。 Daniel Kahneman：我想補(bǔ)充一點(diǎn)，如果組織知道了領(lǐng)導(dǎo)人希望得到的答案，對(duì)假設(shè)的驗(yàn)證就可能會(huì)完全變味。你希望建立這樣一種可能性，使人們可以在博弈的早期階段，在整個(gè)機(jī)器都為其開動(dòng)起來之前，就能發(fā)現(xiàn)某一個(gè)創(chuàng)意是一種糟糕的想法。 《季刊》：您對(duì)個(gè)人可以糾正自己的偏見感到樂觀嗎? Daniel Kahneman：我確實(shí)很不樂觀。大多數(shù)決策者都會(huì)相信自己的直覺，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，自己對(duì)局勢看得很清楚。質(zhì)疑自己的直覺是一種特殊的訓(xùn)練。我認(rèn)為，要學(xué)會(huì)如何糾正自己的偏見，幾乎唯一的方式就是學(xué)會(huì)批評(píng)別人。我稱之為“評(píng)頭論足訓(xùn)練”。如果我們能通過把謬誤研究中諸如“拋錨”這樣的術(shù)語引入組織的語言體系，從而提升對(duì)決策“評(píng)頭論足”的水平，人們就能以一種更優(yōu)雅的方式來談?wù)搫e人的錯(cuò)誤。 《季刊》：您認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人希望發(fā)起此類評(píng)頭論足嗎?他們通常對(duì)您的觀念有何反應(yīng)? Daniel Kahneman：反應(yīng)總是相同的——他們都非常感興趣，但是，除非他們因?yàn)橄胍瞿承┦露貏e邀請(qǐng)你，否則，他們不打算應(yīng)用任何這些方法?！笆虑膀?yàn)尸”評(píng)估法除外。人們就是喜歡“事前驗(yàn)尸”。 《季刊》：為什么您認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人不愿意按照您的觀念行事? Daniel Kahneman：這很容易理解。領(lǐng)導(dǎo)人都知道，他們采用的任何方法都將導(dǎo)致他們的判斷受到質(zhì)疑。而無論他們是否完全清楚這一點(diǎn)，他們確實(shí)不愿意自己的決策和選擇受到質(zhì)疑。 《季刊》：不過，高管人員仍然希望能做出好的決策。最后，您對(duì)他們的這種追求有何忠告? Daniel Kahneman：我的一個(gè)建議是，提高會(huì)議的質(zhì)量——這對(duì)于提高決策質(zhì)量似乎具有很大的戰(zhàn)略意義。人們花了很多時(shí)間來開會(huì)。你需要把會(huì)議開得簡短。人們應(yīng)該擁有大量的信息，而且你需要避免犯錯(cuò)誤。 Gary Klein：我擔(dān)心的是，那種在會(huì)議上排斥與你觀點(diǎn)相左的人的傾向。有太多的人不能容忍別人的挑戰(zhàn)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你可以說一些正確的大道理——例如，每個(gè)人都應(yīng)該公開表達(dá)自己的看法。但是，人們都太聰明，不會(huì)這樣做，因?yàn)榇嬖陲L(fēng)險(xiǎn)。因此，如果你是領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)人們提出一種你認(rèn)為毫無意義的想法時(shí)，你不應(yīng)該問他們這是怎么了，而應(yīng)該對(duì)他們?yōu)槭裁磿?huì)采取這種立場感到好奇。當(dāng)人們提出一種不受歡迎的意見時(shí)，好奇心是對(duì)不屑一顧的一種反作用力。 1.企業(yè)能否在持續(xù)發(fā)展中獲得成功，不僅取決于正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，也在很大程度上取決于執(zhí)行能力的高低。您的觀點(diǎn)呢？ 　　 如果說戰(zhàn)略是方向舵，那么執(zhí)行力就是到達(dá)彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認(rèn)為成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行。作為企業(yè)若不很好地解決執(zhí)行力的問題，無論多么宏偉的藍(lán)圖，還是美妙絕倫的策略都會(huì)成鏡中花、水中月。不少的企業(yè)策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯(cuò)、做起來就錯(cuò)了，說得對(duì)卻做不對(duì)…這是不少企業(yè)當(dāng)前面臨最大的管理黑洞---我們必須重視并解決這一問題，并且它是一件持續(xù)的工程，它會(huì)因時(shí)代變遷、人員更迭發(fā)生變化。若你把執(zhí)行力作為企業(yè)最重要的核心競爭力，一點(diǎn)也不過分。 　　 企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)容易復(fù)制或模仿，然而，企業(yè)的執(zhí)行力卻不是那么容易，須一點(diǎn)一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。另外，假如要評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)好壞的問題，其關(guān)鍵得看企業(yè)是否有擁有與其匹配的執(zhí)行能力，或者說是否具備合適的執(zhí)行人才，否則評(píng)價(jià)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的好壞，便失去實(shí)質(zhì)意義?？傊?，企業(yè)無論在那一個(gè)階段都必須將執(zhí)行力作為重要的工作來抓，它是企業(yè)發(fā)展過程中一切的基礎(chǔ)。 　　2.企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的重點(diǎn)或核心是什么？如何評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)？ 　　 多年來對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的研究與實(shí)踐發(fā)現(xiàn)：好的執(zhí)行力來源于好的制度，進(jìn)一步來源于優(yōu)秀的企業(yè)文化。若想擁有持續(xù)的、穩(wěn)定的執(zhí)行力，必須重視制度與文化建設(shè)。提高執(zhí)行力離不開培訓(xùn)員工的素質(zhì)與能力，但遠(yuǎn)不如建立一套合適、有效的制度體系與強(qiáng)大的執(zhí)行文化---它是一項(xiàng)長期的工程，不管你接受與否。 　　 評(píng)判企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)不強(qiáng)關(guān)鍵看結(jié)果---是否實(shí)現(xiàn)既定了目標(biāo)，而非執(zhí)行過程。結(jié)果是評(píng)判執(zhí)行力強(qiáng)弱的最好標(biāo)準(zhǔn)，也是唯一的標(biāo)準(zhǔn)---不管你的過程是如何美妙。例如，評(píng)價(jià)一個(gè)員工的好壞，不是看它的工作態(tài)度有多好，而是看它創(chuàng)造了多少價(jià)值，企業(yè)只為結(jié)果買單，員工靠結(jié)果生存，沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也就沒有結(jié)果，那就是盜竊---拿了不該拿的錢。所以，企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創(chuàng)造了比別人更大的價(jià)值。它是執(zhí)行力的基本底線，失去價(jià)值的貢獻(xiàn)，談?wù)搱?zhí)行就沒有任何實(shí)際意義。 　　 3.領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力，執(zhí)行力保障領(lǐng)導(dǎo)力，二者相互推動(dòng)、相互促進(jìn)，那么，如何處理好領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的銜接問題，并真正實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的落實(shí)？能否舉例說明？ 　　 從某種意義上講，員工的執(zhí)行力等于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人才能帶出強(qiáng)大的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。它來源于明確的目標(biāo)與責(zé)任人、即時(shí)的激勵(lì)、嚴(yán)格的考核、暢通的溝通、有效的輔導(dǎo)等方面，這些都屬領(lǐng)導(dǎo)力的重要范疇。 例如，從前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是對(duì)睡在旁邊的妻子說：“爾夫被毒蟲所吸也” 。結(jié)果妻子沒有任何反應(yīng)，就像沒聽見似的。于是，秀才又大聲地重復(fù)說道：“爾夫被毒蟲所吸也”，妻子仍然沒有什么反應(yīng)。這時(shí)，作為大男人主義傳統(tǒng)思想的秀才大怒道：“老婆子！趕快起來，你老公被蚊子咬死了”。妻子聞聲，迅速爬起來，趕走了蚊子。不難看出：開始時(shí)，妻子沒有任何行動(dòng)皆因?yàn)槁牪欢?，甚至以為丈夫夢中吟詩。同樣，企業(yè)中許多看起來缺乏執(zhí)行力的員工，其實(shí)與目標(biāo)、責(zé)任人、標(biāo)準(zhǔn)、利益等方面管理密不可分，當(dāng)然還包括其它諸方面。 　　 執(zhí)行力的落實(shí)不在員工，而在管理者的身上。領(lǐng)導(dǎo)力越強(qiáng)，執(zhí)行力就強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)力成就企業(yè)的執(zhí)行力，而企業(yè)執(zhí)行力是評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力的最好的標(biāo)準(zhǔn)。它不是單純的培訓(xùn)教育，也不是一朝一夕就能達(dá)成。 　　 4.導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的因素有很多，例如管理環(huán)節(jié)過多、管理鏈長、員工綜合素質(zhì)不高等原因。您是如何看待這一問題的？ 　　 員工的執(zhí)行力問題其實(shí)是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機(jī)會(huì)，如果員工找理由與借口，那么至少說明企業(yè)的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當(dāng)作重點(diǎn)來抓，以此提高員工的執(zhí)行力。另外，戰(zhàn)略的本身不具有執(zhí)行性，領(lǐng)導(dǎo)人在制定的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要與當(dāng)時(shí)的時(shí)空背景、人文環(huán)境及員工執(zhí)行力進(jìn)行匹配，你有什么樣的執(zhí)行人才就制定什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，布置任務(wù)不等于完成工作，需要領(lǐng)導(dǎo)人的親自參與。把執(zhí)行的責(zé)任直接歸結(jié)為下屬，認(rèn)為戰(zhàn)略與制度執(zhí)行不好就是下屬的問題是錯(cuò)誤的。同時(shí)，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從；上梁不正、下梁歪。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，以身作則；在現(xiàn)代企業(yè)里，管理者更應(yīng)該如此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力是下屬執(zhí)行力的上限。 　　 5.執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過文化影響企業(yè)員工的行為，因此營造執(zhí)行文化是企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵。那么，執(zhí)行力文化和企業(yè)文化之間是什么關(guān)系？應(yīng)該如何讓執(zhí)行力文化能夠深入人心？ 　　 執(zhí)行力打造來源企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第一推動(dòng)力，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人就有什么樣的執(zhí)行方化。在電視劇《亮劍》中，主人公李云龍的一番話印象深刻：“任何一支部隊(duì)都有自己的傳統(tǒng)，傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)大部分又是由組建這支軍隊(duì)時(shí)的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊(duì)的靈魂永在！”的確，執(zhí)行文化來源于公司或團(tuán)隊(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)年，海爾為打造海爾員工品質(zhì)第一的執(zhí)行文化，在負(fù)債147萬的情況下，不惜價(jià)值把20萬的冰箱砸掉以此喚醒員工的品質(zhì)意識(shí)，這需要一種領(lǐng)袖魄力與氣質(zhì)。當(dāng)時(shí)張瑞敏說：“長久以來，我們有一個(gè)荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為一等品、二等品，甚至還有等外品，好東西賣給外國人，有缺陷的產(chǎn)品出品轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，難道我們天生就比外國人賤？只配用劣等品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負(fù)責(zé)，難怪人家看不起我們。從今以后，海爾的產(chǎn)品不再分等級(jí)了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，讓我們把這些廢品砸了，只有砸得心里流血，才能長點(diǎn)記性…今天不砸了這些冰箱，明天別人要砸咱們的工廠…！”所以，要想執(zhí)行文化深入人心，必須領(lǐng)導(dǎo)人瘋狂般地堅(jiān)持自己思想與領(lǐng)袖氣質(zhì)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方能真正實(shí)現(xiàn)。 第一部分前言 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣才能讓企業(yè)長久地生存下去？又怎樣才能保持基業(yè)常青？這是所有企業(yè)家都無法回避的問題，必須給出一個(gè)答案。這個(gè)答案將會(huì)給企業(yè)帶來兩種截然不同的結(jié)果——要么杰出；要么被淘汰，沒有第三種。 對(duì)于這些問題，不同的人給出了不同的答案。有人說管理就是決策;又有人說企業(yè)文化決定一切;還有人說愿景才是企業(yè)的根本……面對(duì)如此之多的“硬道理”，每一個(gè)又都是這么言之鑿鑿，很多領(lǐng)導(dǎo)者感到難以取舍。在面對(duì)取舍兩難的狀況，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者采取的是全部吸收的原則，既然都是硬道理，何不一起“拿來”，管他這個(gè)道理那個(gè)道理，只要有理，就都是“硬道理”。 談到“拿來”，我們的許多領(lǐng)導(dǎo)人都是非常謙虛和勤奮的。從安迪·格魯夫的“只有偏執(zhí)狂才能生存”，到杰克·韋爾奇的“要做就做數(shù)一數(shù)二”，都不遺余力地全部搬來。然而，隨著時(shí)間的推移，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，這些 “硬道理”并未給他們帶來驚喜。相反，低層次的理解、生搬硬套的模仿，帶給他們的是領(lǐng)導(dǎo)的不倫不類，是更低的效率、更差的業(yè)績。 這種糟糕的狀況迫使他們不得不思考：究竟什么才是有用的硬道理？到底該在這些硬道理中領(lǐng)悟到什么？究竟該怎樣改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)取得理想的效果？ 真正的硬道理應(yīng)該是能夠引發(fā)思考，又符合實(shí)踐者自身?xiàng)l件的，應(yīng)該是簡單明了，而又可以解決實(shí)際問題的。且領(lǐng)導(dǎo)者不能只停留在表層上的模仿，更關(guān)鍵的是選擇適合自己實(shí)際情況的先進(jìn)理論，再加上自己的理解與升華，把它們用于實(shí)際管理工作中去。運(yùn)用它們幫助企業(yè)贏得市場，積累基業(yè)常青的競爭實(shí)力和成長潛力。 引導(dǎo)企業(yè)找到真正的成功之道正是本書的宗旨和原則。本書在系統(tǒng)研究了世界級(jí)成功企業(yè)的優(yōu)秀的經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，提煉出了22條具有革命性和普遍的適用性的最為卓越的管理方法。這些方法曾經(jīng)引導(dǎo)過英特爾、微軟、通用電器等等一大批企業(yè)走上了事業(yè)的巔峰，并還將幫助他們在未來的歲月里繼續(xù)開疆辟土，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和增長。 企業(yè)的管理者，不是管理理論專家，而是實(shí)際工作者。他們的成敗非常顯而易見，就看他們的企業(yè)是成功了還是失敗了。他們沒有時(shí)間和精力，更沒有必要去研究復(fù)雜艱澀的理論，他們需要的就是這些簡單扼要，能夠直接拿來就用的“硬道理”。所以，在本書中，根本看不到晦澀的理論，讀者能夠看到的只是一個(gè)個(gè)鮮活的事例，足以幫每一位企業(yè)管理者解構(gòu)復(fù)雜的理論和深?yuàn)W的原理。 最后，對(duì)于管理者可能存在的管理上的疑問，本書也無法提供終結(jié)的答案。正如前面所說，道理雖“硬”，但其中的奧妙還必須你自己去體會(huì)，自己去實(shí)踐。但是，毫無疑問，這些“硬道理”能帶給你的，將會(huì)是茅塞頓開式的幡然頓悟。 第一部分你獎(jiǎng)勵(lì)什么 就會(huì)得到什么(1) 在很多領(lǐng)導(dǎo)者看來，獎(jiǎng)勵(lì)是最簡單不過的事。他們每天，都會(huì)對(duì)某些員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。但就是在獎(jiǎng)勵(lì)這件簡單的事上，很多領(lǐng)導(dǎo)者卻常常犯著這樣的錯(cuò)誤：口口聲聲說要注重實(shí)效，卻獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來最忙，又毫無工作成果的人；總是大聲疾呼“要對(duì)公司忠誠”，卻付高薪給那些威脅要離職的人；總是在開會(huì)時(shí)鼓勵(lì)員工去創(chuàng)新，卻常常懲罰那些敢于發(fā)表不同意見和敢做敢為的人；總是強(qiáng)調(diào)節(jié)儉，卻以最大的預(yù)算增幅，獎(jiǎng)勵(lì)那些將資源耗得精光的人…… 獎(jiǎng)勵(lì)，是一種非常有效的激勵(lì)手段。但是，獎(jiǎng)勵(lì)又是非常有技巧的。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能客觀、公正、科學(xué)地考核員工，正確獎(jiǎng)罰員工，忽視員工的良好表現(xiàn)，甚至懲罰好表現(xiàn)、獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，就會(huì)使工作毫無效率，員工毫無工作激情，企業(yè)死氣沉沉。在對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象、原因以及方法。否則，獎(jiǎng)勵(lì)不但不會(huì)起到激勵(lì)的效果，反而會(huì)打擊員工的積極性，使員工的行為背離領(lǐng)導(dǎo)者獎(jiǎng)勵(lì)的初衷。 你會(huì)得到你所獎(jiǎng)勵(lì)的，即使它是錯(cuò)的 有一天，一個(gè)漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一只青蛙，看到垂死掙扎的青蛙，漁夫覺得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨后，漁夫又對(duì)那條將要挨餓的蛇動(dòng)了惻隱之心，便想給那只蛇一點(diǎn)東西吃。因?yàn)樯磉呏挥芯屏?，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。 蛇喝過酒后，高興地游走了，青蛙也為獲救而高興，漁夫則為自己的善舉感到快樂。他認(rèn)為這真是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)果。 僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴里咬著兩只青蛙——正等著漁夫給它酒的獎(jiǎng)賞。 這個(gè)寓言說明了什么呢？人們獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的行為，就會(huì)得到更多這樣的行為。漁夫?qū)ι卟蹲角嗤艿男袨榻o予了幾滴酒的獎(jiǎng)勵(lì)，這使得蛇意識(shí)到它的這種行為是有利可圖的。 在這則寓言中，如果漁夫只救走青蛙，而不給予蛇獎(jiǎng)賞的話，那么除非這條蛇的思維有問題，否則它是不會(huì)再咬著青蛙回到漁夫身邊的。 實(shí)際上，任何人都只會(huì)做那些他們認(rèn)為有利可圖的事。如果把這一理論運(yùn)用到企業(yè)的管理中去，就會(huì)得出一個(gè)這樣的結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)得到他所獎(jiǎng)勵(lì)的，而不一定會(huì)是他所期望的。這個(gè)結(jié)論，提醒領(lǐng)導(dǎo)者，如果希望員工做出某種行為，就不能只停留在思維上，而要對(duì)這種行為做出誘導(dǎo)性的行動(dòng)——獎(jiǎng)勵(lì)這種行為，才會(huì)得到所希望的效果。 毫無疑問，要激勵(lì)一個(gè)人去做某事，只有讓他了解做這件事最終會(huì)對(duì)他有好處，他才會(huì)努力去做。領(lǐng)導(dǎo)者所說的激勵(lì)的話、企業(yè)的目標(biāo)等等，也許會(huì)使員工在某一時(shí)段熱血沸騰地工作。但是，這些精神上的激勵(lì)，必須建立在物質(zhì)基礎(chǔ)上才能長久地發(fā)揮作用。如果一個(gè)企業(yè)有非常動(dòng)人的企業(yè)文化，有非常遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但卻不能保障員工現(xiàn)在及以后的生活，那再怎么振奮人心的精神激勵(lì)，也不會(huì)長久有效。 員工們在熱血沸騰過后，會(huì)逐漸平靜，然后不斷問自己這樣做對(duì)我有什么好處？所以，作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)員工的真實(shí)想法，并將他們的個(gè)人利益與企業(yè)的目標(biāo)和需求結(jié)合起來，建立明確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，再通過有效的評(píng)估與獎(jiǎng)懲，把它表現(xiàn)出來，才能真正長久地激勵(lì)員工，讓他們努力去做領(lǐng)導(dǎo)者希望他們?nèi)プ龅氖?，成為領(lǐng)導(dǎo)者所期望的那種人。 第一部分你獎(jiǎng)勵(lì)什么 就會(huì)得到什么(2) 曾經(jīng)有一個(gè)企業(yè)，為了促使銷售人員多與顧客聯(lián)系，制定了這樣一個(gè)獎(jiǎng)懲制度，手機(jī)話費(fèi)不滿300元的，不予報(bào)銷；超過400元的，不但予以全額報(bào)銷，還有獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者制定這一制度，本意是想促使員工多與顧客溝通，但結(jié)果卻不如企業(yè)所愿。業(yè)務(wù)員為了達(dá)到300元話費(fèi)，大打私人電話，有的竟然用手機(jī)打長途與朋友聊天。這一制度不但沒有使業(yè)績增長，反而浪費(fèi)了公司的資金。 這個(gè)事例說明，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)得到他所獎(jiǎng)勵(lì)的行為，即使是錯(cuò)誤的。但是如果不對(duì)正確的行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，也會(huì)產(chǎn)生不好的效果。 美國有一家生產(chǎn)服裝的公司，因?yàn)槌３＝拥揭恍┚o急的訂單而不得不加班。一開始，絕大多數(shù)工人都愿意在午休時(shí)，抽出半個(gè)或1個(gè)小時(shí)來多做些衣服，以便能完成一天的額定工作量，又不耽誤下班。有的人還會(huì)想辦法提高效率，提前完成任務(wù)，以便換回半天的假期。 但是，沒過多久員工們便發(fā)現(xiàn)，老板似乎把他們犧牲午休時(shí)間看成是理所當(dāng)然的。甚至如果他們正常午休，還會(huì)遭到懲罰。而那些提前完成任務(wù)的，也得不到任何獎(jiǎng)勵(lì)，還得照常加班。員工們的努力，沒有得到肯定與獎(jiǎng)賞。久而久之，他們就再也不愿意付出額外的勞動(dòng)了，有時(shí)被迫加班，也不會(huì)有很高的效率，產(chǎn)量與質(zhì)量也一天天下降。最終，這家原本有很好業(yè)績的企業(yè)倒閉了。 只有企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)了正確的行為，員工的忠誠與積極性才會(huì)得到激發(fā)和提高。 一位億萬富翁經(jīng)常這樣對(duì)他做醫(yī)生的女婿說：“你不用擔(dān)心錢的問題，只要你盡心照顧我，我會(huì)在死后把所有的遺產(chǎn)都給你，那些錢你一輩子也花不完！” 這個(gè)富翁身體很健壯，80多歲了還是無病無災(zāi)。但是他一直無法理解女婿對(duì)他的態(tài)度：每次見面握手，女婿都會(huì)摸他的脈搏，然后皺起眉頭。很明顯，他的女婿為他脈搏正常而皺眉，他希望富翁早點(diǎn)去世。 假如這位富翁換一種說法，情況就會(huì)完全不同，如果他這樣說：“只要我活著，每年我都會(huì)給你100萬美元。但如果我去世，我的財(cái)產(chǎn)便會(huì)捐給慈善機(jī)構(gòu)。”那他的女婿肯定會(huì)使盡渾身解術(shù)使他多活些年頭。 故事中的道理，在企業(yè)管理中同樣適用。只有建立正確的獎(jiǎng)懲制度，企業(yè)才能激勵(lì)員工更努力地工作，企業(yè)的生命才能得到延續(xù)和發(fā)展。 但是，很多領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)犯事例中那樣的錯(cuò)誤。他們本來想鼓勵(lì)員工做正確的事，但卻無意間縱容了錯(cuò)誤的行為，忽視甚至懲罰了正確的行為。比如，領(lǐng)導(dǎo)者本來提倡團(tuán)隊(duì)精神，希望大家團(tuán)結(jié)合作，可實(shí)際上卻只獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績突出的員工，接著領(lǐng)導(dǎo)還疑惑為什么員工彼此惡性競爭，事事只為自己著想；領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的重要性，但對(duì)那些生產(chǎn)次品的員工不采取懲罰措施，反而懲罰那些因?yàn)閷Ｐ奶岣弋a(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)量不高的人，接著又為次品率越來越高而困惑…… 很顯然，在這樣的獎(jiǎng)懲制度下，由于領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地獎(jiǎng)勵(lì)了他不希望出現(xiàn)的行為，所以就得不到他所期望得到的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細(xì)檢查企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度，修改不合理的部分，通過獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為和懲罰錯(cuò)誤的行為，來獲得想要的員工行為。例如，如果想提高質(zhì)量，就應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量；如果想讓員工遵守制度，那就獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持原則的人。 第一部分不明確的獎(jiǎng)勵(lì)不如不獎(jiǎng)勵(lì)(1) 杰克家有一只非常聰明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只狼，杰克大大地夸獎(jiǎng)了它，給了它一只(又鳥)腿作為獎(jiǎng)賞。牧羊犬得意地?fù)u著尾巴吃起了(又鳥)腿。 第二天，牧羊犬又叼著一只狼回來了。杰克高興極了，覺得自己的牧羊犬實(shí)在太了不起了，就又給了一塊肉作為獎(jiǎng)賞。但是，奇怪的是，晚上當(dāng)羊群回來的時(shí)候，杰克卻發(fā)現(xiàn)羊少了一只。他納悶了，自己的狗這么厲害，連狼都不怕，怎么會(huì)守不住幾只羊呢？于是他第二天早上便跟蹤了牧羊犬。到了牧場，杰克吃驚地發(fā)現(xiàn)，牧羊犬壓根就不守羊群了，而是直奔狼窩去抓狼。因?yàn)闆]有牧羊犬的看守，狼輕而易舉地就叼走了幾只羊。杰克大為窩火，當(dāng)天晚上就把牧羊犬趕出了家門。 這個(gè)寓言故事說明了什么呢？ 領(lǐng)導(dǎo)者獎(jiǎng)勵(lì)員工，如果不明確應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)什么，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。牧羊犬捉狼，本是一種正確的、對(duì)主人有利的行為，是值得獎(jiǎng)勵(lì)的。但是，主人在獎(jiǎng)勵(lì)它的時(shí)候，卻沒有明確獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容——主人獎(jiǎng)勵(lì)的是牧羊犬守羊的功勞，而不僅僅是捕捉幾只狼的行為。這使得牧羊犬意識(shí)到，捕狼似乎比守羊更有利可圖，于是它自然就不會(huì)全心全意地守羊了。如果杰克在獎(jiǎng)勵(lì)牧羊犬時(shí)，讓它明白它的主要責(zé)任是守羊而不是打獵捕狼，只有羊守好了它才會(huì)有獎(jiǎng)賞，那它肯定就不會(huì)棄羊于不顧了。 很多領(lǐng)導(dǎo)者在獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)候，都不讓獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容明確、公開，這就容易對(duì)員工造成誤導(dǎo)，最后出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者不希望出現(xiàn)的行為。 明確獎(jiǎng)勵(lì)，不但要讓員工明白領(lǐng)導(dǎo)者到底獎(jiǎng)勵(lì)的是哪種行為，以及為什么要獎(jiǎng)勵(lì)，還必須做到獎(jiǎng)勵(lì)公開、公平，通過明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來消除員工的猜疑和誤解，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)才有正面的引導(dǎo)作用。 日本有一家為電器生產(chǎn)配件的私營企業(yè)。公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，曾一度取得了良好的效益。但是，公司內(nèi)部管理的麻煩，卻也隨之而來。 原來，由于該公司在獎(jiǎng)勵(lì)政策上的不明朗，導(dǎo)致員工相互猜疑，管理人員、技術(shù)人員和熟練工人都在不斷地流失，而且就連在崗的員工也大都缺乏工作熱情。盡管該公司盡力提高員工的工作條件和報(bào)酬，但效果仍然不佳。 是什么樣的不明朗獎(jiǎng)勵(lì)措施，致使一個(gè)企業(yè)面臨如此嚴(yán)峻的問題呢？ 該公司有“三個(gè)檔次”的員工——“工人”“在編職工”和“特聘員工”?！肮と恕笔峭ㄟ^正規(guī)渠道雇用的生產(chǎn)工人；“在編職工”是與公司簽過勞務(wù)合同的員工，主要是公司的技術(shù)骨干和管理人員；“特聘員工”則是外聘的高級(jí)人才，有專職的，也有兼職的。 每當(dāng)公司簽下一大筆訂單或賣出一大批配件發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，“工人”和“在編職工”的獎(jiǎng)金是造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”的獎(jiǎng)金則是以紅包形式發(fā)放的。而且，由于“特聘員工”都是些高級(jí)人才，故他們的獎(jiǎng)金通常是“在編職工”的幾倍。 但是，這種獎(jiǎng)勵(lì)措施卻嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性。 首先，一些“工人”和“在編職工”在了解到“特聘員工”的獎(jiǎng)金是他們的數(shù)倍后，由于領(lǐng)導(dǎo)者沒能公開宣布“特聘員工”的特殊貢獻(xiàn)，使得“工人”和“在編職工”認(rèn)為公司不能公正地對(duì)待他們，引起了他們強(qiáng)烈的猜疑和不滿。 其次，“特聘員工”也非常不滿，他們當(dāng)中有一部分人因?yàn)闆]能享受到他們認(rèn)為足夠的獎(jiǎng)金，所以，認(rèn)為公司不承認(rèn)他們的價(jià)值，把他們當(dāng)外人看。而且，有的人還誤以為“工人”和“在編職工”肯定也收到了這種紅包，而他們是公司的“自己人”，數(shù)額肯定更多。因此，他們認(rèn)為自己的努力，并沒有得到公司公正的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。 結(jié)果，該公司付出重金的獎(jiǎng)勵(lì)手段，非但沒有換來員工的積極性和凝聚力，反而得到了人心渙散的結(jié)果。 獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新，即便是失敗的創(chuàng)新 創(chuàng)新，歷來被看作是企業(yè)成功不可或缺的要素。但是，創(chuàng)新看起來卻又是那么的另類、不安分和不確定。許多領(lǐng)導(dǎo)者提倡創(chuàng)新，往往只是嘴上說說，在行動(dòng)上并不會(huì)有多少鼓勵(lì)與支持，甚至還經(jīng)常一開始就武斷地對(duì)其加以無情的封殺。 很多年前，一家百貨公司的年輕經(jīng)理伍爾沃思向他的老板提出建議，要在店中央擺一張桌子，以每件10美分的價(jià)格，出售一些過時(shí)的存貨。老板同意了，結(jié)果反響相當(dāng)不錯(cuò)。 伍爾沃思又進(jìn)一步想開一家專門經(jīng)營10美分貨物的店，由他來管理，老板提供資金。但是，他的老板卻覺得這個(gè)設(shè)想簡直太荒謬，不贊同他的想法。老板還警告伍爾沃思，要他擔(dān)負(fù)好經(jīng)理的責(zé)任，不要再想一些不切實(shí)際的事，以免影響商店的正常生意。伍爾沃思非常失望，他毅然辭職創(chuàng)辦了伍爾科連鎖商店，最后取得了巨大的成功。 他成功后，他當(dāng)初的老板沮喪地說：“據(jù)我估計(jì)，我用來拒絕伍爾沃思的每一個(gè)字，都大約讓我損失了100萬美元！” 很顯然，如果員工的創(chuàng)新意識(shí)得不到領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵(lì)與支持，那員工就不會(huì)再有從事創(chuàng)新活動(dòng)的積極性了。長此以往，必定會(huì)造成企業(yè)缺乏創(chuàng)造力，員工盲目跟從或安于現(xiàn)狀的局面。 第一部分不明確的獎(jiǎng)勵(lì)不如不獎(jiǎng)勵(lì)(2) 創(chuàng)新意識(shí)，在任何卓越的企業(yè)，都是被看作為最重要的資源。他們會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些勇往直前、堅(jiān)韌不拔、不怕失敗的人。美國3M公司，就是這樣的公司。 在許多年前，3M公司有一個(gè)年輕人一直試圖為制造砂紙時(shí)剩下的棄物尋找新的用途。他當(dāng)時(shí)的上司認(rèn)為他不務(wù)正業(yè)，就把他解雇了。但是過后，3M公司發(fā)現(xiàn)他一直堅(jiān)持不懈地探索試驗(yàn)，于是又把他召了回來。并為他的試驗(yàn)提供許多支持。最后，這個(gè)年輕人使得3M公司躋身于油毛氈制造顆粒原料行業(yè)的領(lǐng)頭行列。而后，3M公司又把他提升到了該部門的副主管的職位。 3M公司能夠成為美國最高創(chuàng)新精神的公司之一，都是因?yàn)樗鼑?yán)格地遵守了這樣一條戒律：“不得扼殺有意義的創(chuàng)新意識(shí)?！? 明智的領(lǐng)導(dǎo)者，都會(huì)懂得對(duì)員工的創(chuàng)新給予精神和時(shí)間以及金錢方面的支持，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有創(chuàng)新意義的行為。有的公司甚至還會(huì)對(duì)成功的創(chuàng)意，按贏利分成，比如IBM公司。 IBM公司，會(huì)根據(jù)發(fā)明創(chuàng)造的獎(jiǎng)勵(lì)制度，把采用員工的某項(xiàng)建議所獲得的利益換算成金額，取其一個(gè)年度的節(jié)約或創(chuàng)造金額的25%作為獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)額最高可達(dá)27萬美元。對(duì)于特別重大的創(chuàng)新，除第一年支付的25%的獎(jiǎng)金外，以后每年還會(huì)追加給付10%的獎(jiǎng)金。在此期間，即使受獎(jiǎng)?wù)咭淹诵莼蛱?，?jiǎng)金也照發(fā)不誤。 在IBM公司的這種創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度下，領(lǐng)導(dǎo)者根本無需費(fèi)太多的心神，新的發(fā)明、創(chuàng)新就會(huì)不斷地涌現(xiàn)出來，從而極大地推動(dòng)了公司的良性發(fā)展。 任何一家試圖長久立足和發(fā)展的企業(yè)，都離不開創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者要使每一位員工都具有創(chuàng)新意識(shí)，就必須對(duì)員工的新想法、新做法加以支持，給予明確而恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。但是，在獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的同時(shí)，還必須注意，不要太追究創(chuàng)新的結(jié)果，如果員工因?yàn)閯?chuàng)新失敗而受到懲罰，那員工也不會(huì)再有創(chuàng)新的積極性了。這也是許多企業(yè)缺乏創(chuàng)造力、生命力的原因所在。 如果員工冒著失敗的危險(xiǎn)去嘗試創(chuàng)新，而在失敗后，得到的只是嚴(yán)厲的處罰，那員工怎么還會(huì)愿意擔(dān)負(fù)這極大的風(fēng)險(xiǎn)去嘗試創(chuàng)新？如果一個(gè)企業(yè)只會(huì)處罰因創(chuàng)新而失敗的人，而獎(jiǎng)勵(lì)那些躲避風(fēng)險(xiǎn)、墨守成規(guī)、不犯一點(diǎn)錯(cuò)誤的人，那這家企業(yè)一定會(huì)為這種獎(jiǎng)懲的失當(dāng)而付出慘重的代價(jià)。 首先，打擊因創(chuàng)新而失敗的人，會(huì)使得員工不再進(jìn)取，只想安于現(xiàn)狀。因?yàn)樵谶@種獎(jiǎng)懲制度下，員工勢必會(huì)養(yǎng)成一種“多創(chuàng)新多受罰，不創(chuàng)新就不冒險(xiǎn)，還會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)”的認(rèn)識(shí)。久而久之，所有的員工都會(huì)從保險(xiǎn)的角度出發(fā)，墨守成規(guī)地辦事，再不會(huì)有人愿意冒險(xiǎn)去嘗試創(chuàng)新。而這對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，無異于宣判了死刑。 其次，獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)、不犯錯(cuò)誤的員工，會(huì)使一些能力平庸、思維保守的人占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，從而更加壓抑有創(chuàng)新精神的下屬。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都能認(rèn)識(shí)到，成就最大的，往往是那種敢于冒險(xiǎn)的人。不冒險(xiǎn)，雖然不會(huì)有犯錯(cuò)的危險(xiǎn)，但同時(shí)也會(huì)失去成功的機(jī)會(huì)。 在EDS公司，所有的員工都知道羅斯·佩羅的一句話：“犯錯(cuò)與進(jìn)步成正比”，當(dāng)有人問這位EDS的創(chuàng)始人：“為什么我們公司的大部分員工都不太愿意冒險(xiǎn)呢？”羅期·佩羅則反問道：“你獎(jiǎng)勵(lì)、支持員工冒險(xiǎn)了嗎？” 當(dāng)EDS的員工冒險(xiǎn)創(chuàng)新時(shí)，即使他們最后失敗也不受到懲罰，因?yàn)榱_斯·佩羅曾親口對(duì)他們說過：每一次的創(chuàng)新，雖然都是一次冒險(xiǎn)，但卻也代表著一次探索，而每一次的探索所帶來的卻是變革的價(jià)值。在EDS，每一次創(chuàng)新都是有價(jià)值的，即使失敗，也不會(huì)有人受到懲罰，而是鼓勵(lì)。 由于這種正確的獎(jiǎng)懲制度，EDS公司的員工都非常富有創(chuàng)新精神，這也為EDS創(chuàng)造了不少的經(jīng)濟(jì)財(cái)富。 第一部分在面對(duì)難以預(yù)測的未來時(shí) 在面對(duì)難以預(yù)測的未來時(shí)，惟一要做的就是隨變而變 社會(huì)在變化，市場也在轉(zhuǎn)變。面對(duì)外部環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人，若存有恐懼心理，不懂得隨著改變而改變，就只會(huì)使企業(yè)走上衰亡之路。只有適應(yīng)變化，勇于變革，才能使企業(yè)在市場中保持自己的優(yōu)勢，獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。 美國英特爾公司是以生產(chǎn)芯片為主的企業(yè)，以前研發(fā)工作是其工作重心，技術(shù)人員是最重要的。然而進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，得到客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同，成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。英特爾公司意識(shí)到了這一點(diǎn)，并著手對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行改造。英特爾把傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)變成以客戶為導(dǎo)向的模式，同時(shí)崗位、崗位職責(zé)也隨之變動(dòng)。另外，公司人事部還招聘一些能與客戶打成一片的銷售人員，并且讓他們最大限度地掌握滿足客戶需求的技巧。接下來，英特爾公司又調(diào)整了人事制度以及員工培訓(xùn)的內(nèi)容和周期。通過這些變革，英特爾公司在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代保持了快速的發(fā)展。 積極主動(dòng)地適應(yīng)變化 一項(xiàng)調(diào)查資料表明，30年前躋身于《財(cái)富》100強(qiáng)的企業(yè)到今天已有1/3被淘汰出局。同樣是大型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻困難重重，甚至被淘汰出局呢？一個(gè)很重要的原因就在于，優(yōu)秀的企業(yè)總能主動(dòng)適應(yīng)變化，緊跟時(shí)代潮流，而失敗的企業(yè)則在這一問題上表現(xiàn)得遲鈍。變化發(fā)生的速度之快，是很多企業(yè)都難以預(yù)料的。要想使企業(yè)向前發(fā)展，就必須隨機(jī)應(yīng)變。 1938年，三星商會(huì)由李秉哲創(chuàng)辦，1987年李秉哲的兒子李健熙繼任三星集團(tuán)會(huì)長。從上任到1993年，在李健熙的帶領(lǐng)下，三星公司耀眼奪目——銷售額513億美元，成為排名第14位的世界大型工業(yè)公司，利潤額5.20億美元，在韓國經(jīng)營門類最多、海外經(jīng)營實(shí)力最強(qiáng)，而且還擁有韓國所有銀行幾乎一半的股權(quán)。 這一切的成就，都來自于改革。 李健熙在1987年的就職宣言中提出“一定要成為世界超一流的企業(yè)”的目標(biāo)。在平穩(wěn)地度過了5年，完成了新老交替后，他開始兌現(xiàn)他的諾言。對(duì)于三星公司來說，1993年是改革之年。在這一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被稱之為“三星新經(jīng)營”。 1993年2月18日，李健熙把電子部門的副經(jīng)理以上干部，全部召集起來開會(huì)。會(huì)上，李健熙用有些顫抖的聲音說：“諸位，你們知道我們的商品是一種什么處境嗎？到電子商場看一看吧，我們的產(chǎn)品擺在什么柜臺(tái)上？在每個(gè)商店的角落里，不細(xì)心的顧客難以發(fā)現(xiàn)的地方！” 這種一針見血的評(píng)價(jià)，使下屬慚愧地不敢與他的目光對(duì)視?？梢哉f，這個(gè)整整開了8個(gè)小時(shí)的會(huì)議，就是三星公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 6月7日，李健熙發(fā)表了一個(gè)獨(dú)特的主張：“除了老婆和孩子不能變外，其他一切都要變?！? 從此，三星公司波瀾壯闊的變革就開始了。 首先，李健熙大舉改革用人機(jī)制，提倡任人唯賢。在三星，每年都有近百名懷揣MBA背景的年輕人被提拔為高級(jí)主管。不僅如此，三星還尊重員工個(gè)性，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，使有才能的員工感受到了快樂的工作。最值得一提的是，三星公司還一改封閉式管理的老傳統(tǒng)，實(shí)施開放型管理，讓決策和實(shí)施過程公開、透明，各種信息通過網(wǎng)絡(luò)由下而上廣泛傳遞，各個(gè)階層積極參與，所有的普通員工都可以通過電子郵件直接向總裁提建議。 三星公司在經(jīng)歷了這種翻天覆地的管理革命后，被業(yè)界稱為“最不像韓國企業(yè)的企業(yè)”。而當(dāng)亞洲金融危機(jī)襲來之時(shí)，人們終于知道三星公司的這種改革是多么明智。 金融危機(jī)來臨時(shí)，三星公司由于有效改革，早已具備了應(yīng)對(duì)巨變的能力。在裁員問題上，三星公司的很多員工都平靜地接受了被裁減的事實(shí)。而在1997年至1999年的兩年里，三星公司更是對(duì)231家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整，員工總數(shù)減少了32%，減少了5.4萬人。 三星公司在裁員上的妥當(dāng)處理，讓三星在面對(duì)巨大變化時(shí)更加游刃有余。李健熙對(duì)三星公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧地調(diào)整，將原來的65個(gè)公司減少到40個(gè)，著重發(fā)展電子、金融和貿(mào)易。如三星于1999年毅然將汽車項(xiàng)目出售給雷諾公司，僅此一項(xiàng)就損失幾十億美元。此外，李健熙大量出售存貨，積極回收賬款，果斷地變賣了19億美元的資產(chǎn)，集中資源，舍棄了無線尋呼機(jī)、洗碗機(jī)等16個(gè)利潤過低的產(chǎn)品。這些舉動(dòng)使三星的資金得到了保障，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)明顯改善，實(shí)現(xiàn)了最初的解凍。 在金融危機(jī)前，韓國大集團(tuán)的排名順序，第一是現(xiàn)代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但經(jīng)歷過這次經(jīng)濟(jì)的大變動(dòng)后，三星公司扶搖直上，成為韓國金融復(fù)蘇和經(jīng)濟(jì)振興的典范。 作為企業(yè)的一名經(jīng)理人，除了要具有高度自覺的判斷力外，還必須敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)地去適應(yīng)變化，打破企業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，使其具有適應(yīng)時(shí)代潮流的活力。尤其是一些傳統(tǒng)型企業(yè)的經(jīng)理人，更應(yīng)該讓變革的觀念深入到每一個(gè)員工心中，甚至應(yīng)該故意制造出一種不安定感，讓員工們感到不變革就跟不上時(shí)代發(fā)展的節(jié)奏，不變革就只有死路一條。 21世紀(jì)是變革的時(shí)代，也是競爭最激烈的時(shí)代，正如網(wǎng)景公司創(chuàng)始人之一克拉克所說:“你必須站在變化的最前沿，否則就將落伍?！表f爾奇也說:“對(duì)企業(yè)而言，僅僅知道變什么還不夠，更重要的是知道如何變。對(duì)一些處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)而言，切不可沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌，以免成為日后發(fā)展的障礙?！? 第一部分拒絕變化就拒絕發(fā)展的機(jī)會(huì) 機(jī)遇本身就是一種變化，所以企業(yè)若不想失去發(fā)展的良機(jī)，就必須隨機(jī)應(yīng)變，在激烈而多變的市場競爭中取得主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。 許多商界人士雖然都聲稱自己樂于變革，勇于改變，但是，當(dāng)變革真正來臨時(shí)，他們便開始攔阻說:“我們怎么能那么干？”“幾年前我們就試過了，行不通?！鄙踔吝€會(huì)說:“見鬼，你怎么會(huì)想那么做。”這樣下去，企業(yè)只會(huì)一而再、再而三地錯(cuò)失良機(jī)。 李維牛仔褲在20世紀(jì)70年代的美國牛仔褲市場上獨(dú)占鰲頭。公司的分銷戰(zhàn)略是將純正的李維產(chǎn)品在高檔百貨公司里專賣。幾十年來，這種戰(zhàn)略鋪平了李維公司通往成功的道路，公司的決策層相信，保持這種傳統(tǒng)的分銷戰(zhàn)略將使他們繼續(xù)沿著有利可圖的道路前進(jìn)。但是，70年代結(jié)束時(shí)，購物中心變得時(shí)興起來，傳統(tǒng)的百貨商店過時(shí)了，很多百貨公司連鎖店被迫變成購物中心，以留住購物者。他們自愿參與了競爭，特別是在服裝產(chǎn)品方面。在多數(shù)購物中心里，精品店和“青少年商店”很快成為新潮年輕人購買衣服的去處。 然而可惜的是，李維公司并沒有根據(jù)市場的變化進(jìn)行變革，依然固守著傳統(tǒng)的模式，在過時(shí)的百貨商店里銷售自己的產(chǎn)品。而那些時(shí)尚的青少年們認(rèn)為，傳統(tǒng)的百貨商店是他們的父母購買衣服的地方，而不屑于購買里面的衣物。結(jié)果，李維努力在青少年心中培養(yǎng)起來的流行品牌形象消失了，產(chǎn)品銷量急劇下降。從20世紀(jì)70年代起，李維產(chǎn)品的市場份額不斷下滑，在20世紀(jì)二三十年代，李維牛仔褲曾創(chuàng)造過獨(dú)享牛仔褲市場70%份額的巔峰，但到了1999年，這一數(shù)字已下降到20%，并且關(guān)閉了22家工廠中的11家。 外在環(huán)境是不斷變化的，不能適應(yīng)外在環(huán)境的變化、在內(nèi)部推動(dòng)變革的公司，終將會(huì)被市場所淘汰。 20多年前，美國費(fèi)爾斯通輪胎公司是全球著名的老牌輪胎生產(chǎn)企業(yè)。但面對(duì)市場環(huán)境的變化，費(fèi)爾斯通公司的經(jīng)理層卻懼怕變革，不敢采用新的管理措施推進(jìn)變革，仍然沿襲傳統(tǒng)的經(jīng)營模式參與市場競爭。這一選擇注定了費(fèi)爾斯通的弱勢地位。最終在1979年與法國米其林公司爭奪市場時(shí)，費(fèi)爾斯通全面潰敗，并陷入困境。到20世紀(jì)80年代末，費(fèi)爾斯通輪胎公司終因經(jīng)營不善，負(fù)債累累，被一家日本企業(yè)收購了。 大多數(shù)人不喜歡變化，但是變化中潛藏的機(jī)遇，也許就是企業(yè)最好的良機(jī)。 所以，作為一名經(jīng)理人，應(yīng)該視變化為機(jī)遇，并銘記:變化是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。尤其是在商業(yè)領(lǐng)域里，變革通常意味著一個(gè)嶄新的開端和更為廣闊的生存空間。只有面對(duì)變化、迎接變革，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。 第一部分持續(xù)發(fā)展源于不斷變革 世事變幻莫測，成功不可能永遠(yuǎn)，大企業(yè)的優(yōu)勢地位也并不保險(xiǎn)。只有憑借靈活、速度和不斷變革，才能適應(yīng)不斷變化的市場。所以，企業(yè)要想在市場上永遠(yuǎn)保持自己的地位，就不能安于現(xiàn)狀，因循現(xiàn)有的模式，而應(yīng)該尋找新的定位與機(jī)會(huì)，用變革來適應(yīng)市場需求。這樣才能確保自己不被市場所淘汰。 很多的管理者認(rèn)為，適當(dāng)?shù)淖兏锸强尚械?，而持續(xù)不斷的變革則可能會(huì)摧毀公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢。而實(shí)際上，在這個(gè)急速變化的社會(huì)里，不可能存在一成不變的優(yōu)勢。所以，只有不斷地變革，才能夠讓自己的優(yōu)勢適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，在不斷的變革中創(chuàng)造新的優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 洛希德－馬丁公司的首席執(zhí)行官諾曼·奧古斯丁說:“世界上只有兩類企業(yè)，一種在不斷變化；另一種被淘汰出局?！倍f爾奇也告誡經(jīng)理人:“一家企業(yè)只有不斷進(jìn)行有效的變革，才能保證持續(xù)地發(fā)展。” 1990年，當(dāng)查理·余瑞特出任美國公平人壽保險(xiǎn)公司首席執(zhí)行官時(shí)，這家公司已經(jīng)飽受巨額債務(wù)之苦，同時(shí)，也因陷入不景氣的房地產(chǎn)市場而舉步維艱。為了扭轉(zhuǎn)頹勢，并讓公司重新回到成長的軌道上，查理·余瑞特頂著巨大的壓力，在一片反對(duì)聲中，對(duì)公司進(jìn)行了變革。通過一連串的變革措施，他將這個(gè)銷售保險(xiǎn)的人壽保險(xiǎn)公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患屹Y產(chǎn)管理公司，扭轉(zhuǎn)了公司的危局。 公司進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期后，余瑞特仍不放棄對(duì)公司進(jìn)行持續(xù)的變革。他不斷地改進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)則，重點(diǎn)進(jìn)軍商機(jī)巨大的退休儲(chǔ)蓄市場，同時(shí)，把公平人壽保險(xiǎn)定位為一家成長型公司。 查理·余瑞特發(fā)現(xiàn)，人壽保險(xiǎn)公司之間的“相互制”——保險(xiǎn)公司并不完全屬于股東，其他保險(xiǎn)公司還會(huì)持有一部分股份，以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提高整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)的信用度。但這使公司很難高速成長。于是，他又發(fā)動(dòng)了新一輪變革措施，解除相互制，使公司完全歸股東所有。這個(gè)變革方案對(duì)原來穩(wěn)健運(yùn)作的相互人壽保險(xiǎn)體系以極大的重創(chuàng)，并因此而引起了更多人的反對(duì)和質(zhì)疑。保德信的首席執(zhí)行官辛尼克斯曾表示，解除相互制需要5年時(shí)間，“如果查理·余瑞特在5年之內(nèi)不能完成的話，將會(huì)功虧一簣。” 事實(shí)上，查理·余瑞特只花了兩年時(shí)間便大功告成了。這次改革的成功，使公平人壽保險(xiǎn)公司成為第一家由相互制轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜频墓?，并成為全球最成功的解除相互制的案例，影響了將?50萬保戶的利益。 通過不斷的變革措施，公平人壽——一個(gè)擁有130多年歷史，在全美排名前列的大型相互制壽險(xiǎn)公司起死回生，開始了快速、穩(wěn)健的飛躍式發(fā)展。 變化是永遠(yuǎn)不會(huì)停止的，只有不斷地在時(shí)代潮流中學(xué)習(xí)變化，調(diào)整自己的策略，才能在與競爭對(duì)手爭奪市場份額的戰(zhàn)斗中取得勝利。 亞馬遜網(wǎng)上書店就是靠不斷變革來打敗競爭對(duì)手的。巴諾是美國著名的圖書銷售公司，但亞馬遜卻憑借自己不斷地變革，把巴諾這家實(shí)體公司比了下去：巴諾的顧客主要分布在各分店周圍，亞馬遜可以在任何時(shí)候把書賣給世界上任何一個(gè)人；巴諾每年倉庫盤點(diǎn)三次，亞馬遜是24小時(shí)盤點(diǎn)一次；在巴諾買本書需要找營業(yè)員，在亞馬遜只要在家里一點(diǎn)鼠標(biāo)就行；巴諾在它的一些書店只能提供20萬本書籍，亞馬遜則為300萬本，也就是巴諾的15倍；巴諾的每個(gè)書店設(shè)施需要投資幾十萬美元，亞馬遜只需要一個(gè)中央倉庫；巴諾人均銷售額是12.5萬美元，亞馬遜是675萬美元；巴諾有2.7萬名員工，亞馬遜只有1 300人；巴諾每年的利潤增長率為10%，而亞馬遜的增長率達(dá)到了百分之幾百。這就是不斷變化的結(jié)果——巨大的贏利。 那些持續(xù)成長的公司都是永遠(yuǎn)不斷變革的公司。隨著時(shí)代的變遷、市場的變化與科技的進(jìn)步，優(yōu)秀的公司通過不斷的變革重塑自己，從而持續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢，并將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。只有這種適應(yīng)現(xiàn)實(shí)、不斷變革的思想，才能推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。 第一部分99%的工作是常規(guī)性工作 99%的工作是常規(guī)性工作，管理者只要負(fù)責(zé)自己的1% 美國著名管理專家史蒂文·希朗，在為經(jīng)理人員舉行專題討論會(huì)時(shí)，曾暗暗對(duì)與會(huì)者進(jìn)行三次測驗(yàn)，看看他們作為經(jīng)理是否稱職。對(duì)于凡是在吃午飯和上下午喝咖啡時(shí)，必須給自己的辦公室打電話的經(jīng)理，測試成績都不及格。 史蒂文解釋說，一個(gè)稱職的管理者，離開辦公室一天，公司是不會(huì)出亂子的。而打電話的人，肯定是不懂得授權(quán)的人，他們的行動(dòng)，既讓自己如老牛負(fù)重荷，又不讓員工通過解決問題獲得經(jīng)驗(yàn)，從而使員工失去了提高的機(jī)會(huì)，所以判他們?yōu)椴患案瘛? 只做自己該做的事 在有些管理者的心中，“大丈夫不可一日無權(quán)”的心理觀念，根深蒂固。他們把人性的不完美、能力的不足等等，作為不授權(quán)的借口，大包大攬，事心恭親。在很大程度上，管理者變成了救火隊(duì)隊(duì)長，哪里有問題，哪里就會(huì)出現(xiàn)管理者“救火”的身影。到頭來，左支右絀，疲憊不堪。 一個(gè)人的能力是有限的，就算是每天拼死拼活地努力，最終也會(huì)因精力不濟(jì)，顧此失彼。結(jié)果，管理者叫苦不迭地“忙”，員工們閑得無聊地“怨”，工作缺乏動(dòng)力和責(zé)任心，效率也低得讓人汗顏…… 所以說，“無權(quán)不攬，有事必廢”。一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，往往什么都干不好。 戴爾電腦公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾就認(rèn)為，任何一家公司若想成功，關(guān)鍵在于高層人員是否能分享權(quán)利，高層人員必須著眼于整個(gè)組織的發(fā)展而非個(gè)人的權(quán)利擴(kuò)張。為了達(dá)到這個(gè)目的，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。 戴爾曾經(jīng)把份內(nèi)的工作做過幾次細(xì)分。一次是在1993年到1994 年間，他發(fā)現(xiàn)，他日常所必須做的工作已經(jīng)超過了他的最大負(fù)荷。機(jī)會(huì)太多，根本不是他一個(gè)人能完全把握得了的。如果因?yàn)閭€(gè)人的限制而白白浪費(fèi)機(jī)會(huì)，將會(huì)是公司最大的損失。所以，戴爾請(qǐng)來了托普弗，把一部分事務(wù)授權(quán)給他。 隨著戴爾公司的繼續(xù)壯大，戴爾又在1997年提拔了部門經(jīng)理羅林斯。至此，他們?nèi)齻€(gè)人共同經(jīng)營公司。 雖然按照常理來說“一軍不容二帥”，但事實(shí)上，這種授權(quán)制度成效很高：高效授權(quán)帶來了高效率，高效率又帶來了高利潤。2000年的四個(gè)財(cái)季中，戴爾公司的銷售額達(dá)到了270億美元。更難得的是，在2001年全世界的個(gè)人電腦銷售量和價(jià)格都大幅度下跌的情況下，戴爾依然實(shí)現(xiàn)了銷售額的增長，2002年更是提高到了319億美元，利潤23億美元。 另外，戴爾還非常注重培養(yǎng)接班人。他認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該讓每個(gè)人都各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)和數(shù)據(jù)。為此，戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須在新工作崗位上任的第一天便尋找、發(fā)展自己的接班人，這不只是在調(diào)離之前才匆忙去做的事情，而是工作績效中永遠(yuǎn)固定的一個(gè)環(huán)節(jié)。戴爾需要的是具有學(xué)習(xí)能力、隨時(shí)愿意接受新事物的人，同是也希望找到經(jīng)驗(yàn)和智慧均衡發(fā)展的人，在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人，以及善于應(yīng)變，且熱衷于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。凡是這樣的人才，在戴爾電腦公司，都會(huì)有用武之地。 一個(gè)管理者，如果不懂得授權(quán)，后果將是極其嚴(yán)重的。正如JC朋尼公司創(chuàng)始人詹姆斯·致許·朋尼所說：“公司經(jīng)理最可靠的自殺途徑，就是固執(zhí)地不去學(xué)習(xí)如何授權(quán)、何時(shí)授權(quán)及授權(quán)什么人?！? 作為管理者，如果不想因?yàn)榉爆嵉墓ぷ鳎炎约罕粕稀白詺ⅰ钡慕^境，秘訣只有一條：“只做自己該做的事，絕不做下屬該做的事?！苯o自己找個(gè)幫手，積極授權(quán)，借力成事，這絕不是偷懶。正如一個(gè)管理專家所說:“能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。” 第一部分有效授權(quán)始于傾聽 任何一個(gè)企業(yè)，在授權(quán)中都離不開傾聽。通過傾聽，管理者能更好地了解員工的發(fā)展需求，鑒別出那些幫助員工成長的授權(quán)機(jī)會(huì)，從而更正確地授權(quán)。 在無窮盡的管理軌道上，良好的傾聽，還有利于管理者與員工建立一對(duì)一的信任關(guān)系，能夠激勵(lì)員工主動(dòng)將深藏的經(jīng)驗(yàn)、智慧發(fā)揮出來，在完成授權(quán)任務(wù)時(shí)，超越自我。 在美國南部的一家工廠里，進(jìn)行著一場革命。 南茜是一個(gè)極具上進(jìn)心的年輕經(jīng)理，她希望成為公司的第一個(gè)女副總裁。過去6年的工作經(jīng)歷證明了她的確有這樣的潛力。作為職業(yè)發(fā)展的一部分，南茜被指派為一下屬工廠的經(jīng)理助理，去學(xué)習(xí)生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。 該工廠經(jīng)理哈羅德并不對(duì)他的新助理表示歡迎，因?yàn)樗幌嘈排四苓m應(yīng)艱苦的車間工作環(huán)境。南茜表示她希望通過授權(quán)來發(fā)展員工，但哈羅德?lián)乃@樣做會(huì)煽動(dòng)起工人的情緒，擾亂整個(gè)工廠的運(yùn)營。然而，只要他能夠控制否決權(quán)，他并不介意讓南茜著手制定授權(quán)計(jì)劃。 兩個(gè)月之后，南茜和哈羅德一起討論她的授權(quán)計(jì)劃。她告訴哈羅德，她打算讓杰瑞負(fù)責(zé)月度生產(chǎn)報(bào)告。哈羅德對(duì)此提出異議，因?yàn)榻苋鸩欢娔X。 “哈羅德，我剛來的時(shí)候杰瑞確實(shí)是不懂電腦，但他現(xiàn)在不同了!我和他談過，也問過他如何能更好地為工廠運(yùn)營作出貢獻(xiàn)。他說他非常喜愛電腦，但從來沒有機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)電腦。他說他要是學(xué)會(huì)操作電腦的話，他可以負(fù)責(zé)生產(chǎn)報(bào)告。于是我們安排他去參加了一個(gè)電腦培訓(xùn)課程，他對(duì)此非常感興趣。他說這份工作一點(diǎn)兒都不煩悶，他每天非常急切地想投入到工作里面去?！? “哦?如果他如此喜歡電腦，為什么他從來沒有說出來過呢?” “我也問過這個(gè)問題。他回答說從沒有人問他樂意干什么。我知道杰瑞是一個(gè)很靦腆內(nèi)向的人，但一旦你表示對(duì)他的興趣，他會(huì)打開心扉。我認(rèn)為他是一個(gè)需要更多指導(dǎo)和理解的優(yōu)秀員工。這就是我對(duì)他的看法?！? 哈羅德由此同意了有關(guān)杰瑞的計(jì)劃。南茜接著談起了有關(guān)蘇的計(jì)劃。她安排蘇去負(fù)責(zé)和質(zhì)檢局一起舉行的季度會(huì)議。南茜了解到蘇是一位優(yōu)秀的演講人才，同時(shí)也是當(dāng)?shù)匮鐣?huì)俱樂部的總裁，并在夜校里教演講。而蘇以前的上司從來不愿意去了解她的這些特殊能力，也從來沒有安排她參加重要的談判任務(wù)。蘇對(duì)這項(xiàng)新任務(wù)很熱心，希望能獲得任命。 雖然不情愿，哈羅德仍然同意了南茜對(duì)杰瑞和蘇的授權(quán)計(jì)劃?！拔液芨吲d，南茜?！彼f，“我原以為你的授權(quán)計(jì)劃將擾亂工廠運(yùn)營，但你證明了什么是通過授權(quán)來發(fā)展員工。” 對(duì)員工的這些需求，為什么哈羅德沒有意識(shí)到？關(guān)鍵在于，他沒有認(rèn)識(shí)到員工們的傾聽需要。 進(jìn)一步講，管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，而達(dá)到這一目的的有效途徑，就是認(rèn)真地去傾聽員工。俗語說:“將心比心”。注重傾聽員工心聲的管理者，會(huì)自然而然地縮小與員工的心理距離，從情感上贏得員工。當(dāng)然，在授權(quán)中，管理者的傾聽絕不是一蹴而就的，它貫穿于授權(quán)的整個(gè)過程。 第一部分如何使自己在授權(quán)中 如何使自己在授權(quán)中，更加精通傾聽的藝術(shù)呢? 這需要管理者像手下聽取自己的命令那樣，去傾聽自己員工的心聲。事實(shí)證明，這也是有效傾聽的根本和前提。如果管理者不能夠聆聽員工的心聲，員工也許會(huì)因不被重視，對(duì)所授權(quán)任務(wù)失去興趣，在本應(yīng)工作的時(shí)候，甚至出現(xiàn)令管理者惱火的自我消遣。 在聆聽員工講話之前，管理者應(yīng)先把頭腦中的偏見和假設(shè)統(tǒng)統(tǒng)摒棄掉。這一點(diǎn)非常重要。設(shè)身處地站在員工立場上，問問自己:“假如我是員工，對(duì)我最重要的是什么?”對(duì)這個(gè)問題，管理者越是經(jīng)常與員工交談，仔細(xì)聽取他們的想法，就越容易回答。 管理者在傾聽員工的意見時(shí)，要善于聽，善于點(diǎn)頭，善于微笑，善于記錄，善于保持中立，直至他們把話講完。無論這些話讓人多么惱火不舒服，多么有悖自己的思想立場，都必須克制自己，鼓勵(lì)自己注意傾聽，探討感受。 如果管理者一直以一種友好的態(tài)度，集中精力聆聽員工的講述，就會(huì)拉近與員工的距離，在尊重員工的同時(shí)也贏得了員工的尊重,達(dá)到傾聽的最高境界。這時(shí)，員工就會(huì)因?yàn)榈玫秸J(rèn)可和承認(rèn)而倍受感動(dòng)，工作表現(xiàn)更加卓越。 更進(jìn)一步講，僅僅聽取詞句，讓員工說的每個(gè)字都撞擊耳膜，這并不是傾聽的全部。真正理解員工想說什么，這才是傾聽的關(guān)鍵。 對(duì)管理者來說，真正有效的傾聽是一件非常艱巨的工作。在員工的話語中，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語背后，常有著更深層的潛在含義，管理者必須善于聽出員工的“弦外音”、“話中話”，這樣，才能把握傾聽的實(shí)質(zhì)，更好地解決那些潛伏的問題。 有效傾聽有利于管理者摒除主觀臆斷，避免授權(quán)時(shí)一廂情愿的難堪。例如，如果問一名員工對(duì)所授權(quán)的工作是否喜歡，他看著地面，不安地搓著手，用淡淡地語調(diào)回答：“哦，是的，我早就盼望著這份工作。”該相信哪一點(diǎn)？是他與語調(diào)不相符的話語，還是身體語言? 另如，一位員工執(zhí)行任務(wù)時(shí)陷入了困境，但是當(dāng)問他工作完成得怎么樣、是否需要幫助時(shí)，他卻眉頭緊蹙，回答說：“哦，不錯(cuò)，還算可以吧?！彼f話的語調(diào)和神情都已表明，這事需要繼續(xù)深究下去。 第一部分授權(quán)給正確的人 人有千差萬別，員工們也各有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，具備不同的技能，有不同的抱負(fù)和需要。作為一個(gè)管理者，職責(zé)就是設(shè)法將這些不同的特性，融入到授權(quán)活動(dòng)中去。授權(quán)是一個(gè)表達(dá)需要的絕好方式，無論是管理者的需要、員工的需要，還是組織的需要，都要求管理者認(rèn)真選擇被授權(quán)的對(duì)象，只有挑選到合適的人選， 才能通過授權(quán)，滿足員工需要，為組織構(gòu)筑無限美好的未來。 選擇合適的人，是授權(quán)中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。美國通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇說:“我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕！? 遺憾的是，這個(gè)看似簡單，實(shí)則有很多竅門的工作，卻讓許多管理者眉頭緊皺。作為管理者，必須苦苦摸索，才能找到竅門，穿越壁壘，把合適的員工放到合適的位置上。 做好這項(xiàng)工作，常需要管理者花費(fèi)很多時(shí)間。但這是值得的！因?yàn)?，選錯(cuò)了人會(huì)造成麻煩，且麻煩的制造速度比其他事情都要快。而事實(shí)也再三證明，為一個(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就被選錯(cuò)的人要容易得多。 所以，面對(duì)眾多員工，千萬不要盲目地一蹴而就。最好耐心些，細(xì)細(xì)揣摩，精心挑選。如果不能很快找到，寧可等一等，甚至自己去完成授權(quán)工作。 在宏綦公司，施振榮將“人性本善”列為首要企業(yè)文化的意義所在，創(chuàng)造了一種和睦的企業(yè)文化氛圍。在這種氛圍的影響下，宏綦的新產(chǎn)品如雨后春筍般冒出來。1981年，宏綦出品的學(xué)習(xí)軟件“微型教授”，一經(jīng)問世，就風(fēng)靡全球。施振榮依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數(shù)PC機(jī)，在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次于康柏。與此同時(shí)，為打破臺(tái)灣電腦制造業(yè)仿造成風(fēng)的局面，施振榮堅(jiān)持在宏綦大旗下生產(chǎn)自己的原裝品牌機(jī)。1988年，宏綦電腦開始成為市面上的熱門產(chǎn)品。 這一切，使得整個(gè)宏綦公司到處都彌漫著使人沉醉的成功味道。鑒于宏綦在20世紀(jì)80年代末的高速發(fā)展，施振榮又招募了一大批新的高級(jí)主管。1989年4月，施振榮從這批高級(jí)主管中選出劉英武，任命他為宏綦執(zhí)行總裁。之所以選擇了劉英武，是因?yàn)閯⒂⑽涫瞧樟炙诡D大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)博士，曾在IBM公司的一個(gè)軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，擔(dān)任了20年的電腦部主任，是美國電腦界最有聲望、職務(wù)最高的華人。施振榮非常器重他，把公司的經(jīng)營決策權(quán)交給了他。劉英武上任伊始，就忙著把IBM的企業(yè)文化精髓“中央集權(quán)”灌輸進(jìn)宏綦。他總是召集公司經(jīng)理們開馬拉松式的會(huì)議，讓他們聽從他的決定。 實(shí)行一段時(shí)間后，很多人因?yàn)闊o法接受這種“強(qiáng)迫大家同意總裁觀點(diǎn)”的管理風(fēng)格，而離開了公司。 劉英武的獨(dú)斷專行還給宏綦造成了一系列的失敗。就拿收購德國公司為例來說，施振榮原本打算只購買當(dāng)?shù)刈庸疽话氲墓煞?，但劉英武卻堅(jiān)持按照IBM的方式購買100%的股份。結(jié)果是什么樣子呢?施振榮說道：“我們把德國公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現(xiàn)虧損。”在購買美國一家微機(jī)公司時(shí)，劉英武又犯下了同樣的錯(cuò)誤，以9 000萬美元的高價(jià)買下了這家公司，導(dǎo)致公司陷入不知怎樣分派原有公司經(jīng)理們的解雇費(fèi)的困境中……由于經(jīng)營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。宏綦變成一個(gè)不斷爭吵的陣營。為了穩(wěn)定陣營，劉英武又招聘了九個(gè)高級(jí)經(jīng)理充入宏綦的高級(jí)管理層，并稱之為“傘降部隊(duì)”。 剛開始，施振榮雖然也聽到了下面經(jīng)理們的諸多抱怨，但他對(duì)劉英武的能力堅(jiān)信不移，支持劉英武，但隨著宏綦總部連續(xù)三年的財(cái)務(wù)虧損，施振榮也逐漸意識(shí)到任命劉英武是一個(gè)錯(cuò)誤。正如他所說的，“我認(rèn)為IBM公司是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗(yàn)。但他不是企業(yè)家，我對(duì)他授權(quán)太多了、太早了?！? 盡管如此，施振榮并沒有因公司出現(xiàn)的財(cái)務(wù)虧損而責(zé)備劉英武，反而出于自責(zé)，自己在1992年6月向董事會(huì)提出辭去董事長職務(wù)。但是董事會(huì)拒絕了他的辭職。他們一致表示：我們欽佩和相信施董事長杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能。不久，劉英武和他的九個(gè)“傘降經(jīng)理”離開了宏綦。 從授權(quán)的角度而言，施振榮之所以會(huì)犯這樣的授權(quán)錯(cuò)誤，主要原因在于他在選擇授權(quán)對(duì)象時(shí)，只是看中了資歷與聲望，忽略了對(duì)人的能力的考察。 施振榮授權(quán)失敗的例子，從側(cè)面反映了這樣一個(gè)重要問題：管理者如果只依據(jù)學(xué)歷授權(quán)，必不能公正地選擇授權(quán)對(duì)象，勢必失人心，失人才，失效益，因小失大，產(chǎn)生非常大的負(fù)面影響。 其實(shí)，尋找“擇人”竅門并非難事，因?yàn)閱T工們在做非授權(quán)工作時(shí)，表現(xiàn)出色與否，一目了然。 總的來說，只要把握好三點(diǎn)選人要素，并將其有效結(jié)合，適合的人必然手到擒來。 這三點(diǎn)選人要素，即：①對(duì)工作任務(wù)的了解；②對(duì)員工能力的了解；③對(duì)授權(quán)目的的了解。 除此之外，一般的管理者在擇人時(shí)，都存在著一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，他們常常認(rèn)為，最優(yōu)秀的是最合適的。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，常會(huì)阻礙“擇人”思維的延伸，直接影響用人質(zhì)量。 有這樣一句俗話說:“最好的并不是最合適的。”管理者授權(quán)一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，常本能地想到手下干將，知道他是完成任務(wù)的最優(yōu)秀的人選。卻不知，最優(yōu)秀的不一定是最恰當(dāng)?shù)娜诉x。 首先，挑選最優(yōu)秀的員工，會(huì)使管理者注重短期績效，而不能通過授權(quán)來培養(yǎng)員工。而且，如果只授權(quán)給優(yōu)秀的員工，在授權(quán)的最初，他也許會(huì)受到激勵(lì)。但久而久之，他很可能就會(huì)覺得，他工作成功的獎(jiǎng)賞只是更多的工作負(fù)擔(dān)。特別是當(dāng)他付出遠(yuǎn)多于他人，而報(bào)酬卻沒有得到相應(yīng)的體現(xiàn)時(shí)。最后，只授權(quán)給最優(yōu)秀的人，對(duì)于其他的員工來說，也是一種極大的不公平。他們會(huì)把這行為看作明顯的偏袒，感覺自己被忽略了，進(jìn)而產(chǎn)生憤懣、抵制的情緒。 第一部分授權(quán) 并不意味著放手不管 從表面上看，授權(quán)好像就意味著放棄控制。因?yàn)槭跈?quán)會(huì)讓管理者對(duì)工作和局面的控制發(fā)生質(zhì)的變化——退后了。但實(shí)則不然。 美國一管理學(xué)家說道：控制是授權(quán)管理的“維生素”。授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。 如果想成為一名優(yōu)秀的管理者，希望自己的公司不斷成長，生命持久,參透“一手軟，一手硬，一手放權(quán)，一手控制”的授權(quán)之道，是遲早要做的工作。只有參透這一授權(quán)之道，才能完成授權(quán)實(shí)施者與工作控制者的角色轉(zhuǎn)換，只有完成這一角色轉(zhuǎn)換，授權(quán)才能真正走上合理、有效的運(yùn)行軌道。 51歲的高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。1997年，他接任CEO時(shí)，就采取充分授權(quán)，他認(rèn)為應(yīng)該完全放手，讓高級(jí)主管充分發(fā)揮能力。 然而自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是通訊器材界的龍頭，市場占有率卻只剩下13%，諾基亞則占35% ；股票市值一年內(nèi)縮水72% ；2001年第一季度，摩托羅拉更創(chuàng)下15年來第一次虧損記錄。 產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的最大原因，就是高爾文過于放權(quán)，拖延決策，不能及時(shí)糾正下屬出現(xiàn)的問題。有一次，行銷主管福洛斯特向高爾文建議，把業(yè)績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但高爾文對(duì)麥肯廣告的負(fù)責(zé)人非常信任，所以遲疑了很久，表示應(yīng)該再給對(duì)方一次機(jī)會(huì)。結(jié)果拖了一年后，麥肯持續(xù)表現(xiàn)不佳，高爾文才最后同意撤換。 充分授權(quán)本是好事，但授權(quán)后不管不問，在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后還拖延糾正、優(yōu)柔寡斷，對(duì)企業(yè)是有非常大的殺傷力的。在摩托羅拉失敗的衛(wèi)星通訊銥星計(jì)劃上，這一點(diǎn)得到了充分的證實(shí)。衛(wèi)星計(jì)劃平均每年虧損2億美元，但高爾文卻遲遲沒有叫停，給摩托羅拉帶來了重大損失。 除此之外，高爾文放手太過，根本不會(huì)適時(shí)掌握公司真正的經(jīng)營狀況。他一個(gè)月才和高階主管開一次會(huì)，在寫給員工的電子郵件中，談的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對(duì)，也不愿干涉太多，以免部屬難堪，這都明顯屬于授權(quán)失誤。 摩托羅拉曾推出一款叫“鯊魚”的手機(jī)。還在討論進(jìn)軍歐洲的計(jì)劃時(shí)，高爾文就知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機(jī)型，而鯊魚體型厚重而且價(jià)格昂貴，高爾文卻只問了一句：“市場調(diào)研結(jié)果真的表明這個(gè)項(xiàng)目可行嗎？”行銷主管說：“是。”高爾文就沒有再進(jìn)一步討論，而讓經(jīng)理人推出這款手機(jī)。結(jié)果“鯊魚”手機(jī)在歐洲市場節(jié)節(jié)敗退。 還有一次，摩托羅拉公開宣布，要在2000年賣出1億部手機(jī)，而銷售部員工幾個(gè)月前就知道這一目標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，只有高爾文還不清楚發(fā)生了什么狀況，最后當(dāng)然是失敗。 一直到2001年年初，高爾文才意識(shí)到問題嚴(yán)重，他害怕摩托羅拉的光輝斷送在他的手上，于是開始進(jìn)行調(diào)整。他把組織重整，并開始每周和高層主管開會(huì)，改變自己“過于放權(quán)”的作風(fēng)，才扭轉(zhuǎn)了摩托羅拉公司發(fā)展的頹勢。 高明的管理者，會(huì)對(duì)授權(quán)任務(wù)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂疲棺约耗茈S時(shí)掌握任務(wù)的進(jìn)程，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻，選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞?，把跑偏的馬拉回到最正確的軌道上來。 但是，許多管理者卻常忽略這點(diǎn)，結(jié)果在最后關(guān)頭功虧一簣。這絕非危言聳聽，只要環(huán)顧一下四周就能看見，有多少優(yōu)秀的銷售員，被升為管理者后，就無人問津，任憑他們自生自滅。 所以，管理者在把權(quán)力下達(dá)給合適的員工后，要想讓他們有出色的表現(xiàn)，還要懂得“扶上馬，送一程”。通過“送一程”，確保合適人選與他的合適位置上升到珠聯(lián)璧合的至高境界，讓授權(quán)取得成功。 這意味著，在授權(quán)后，管理者除了需要說：“現(xiàn)在，你可以放手去干了?！边€需要告訴員工：“如果有需要，就來找我吧！” 更明確一點(diǎn)來說，管理者交代一項(xiàng)任務(wù)給員工后，并不代表他的責(zé)任就已經(jīng)完成了，還應(yīng)該負(fù)起另一項(xiàng)重要職責(zé)——給予員工適時(shí)的幫助和指導(dǎo)。 一位成功的企業(yè)家說得好：“授權(quán)就像打籃球一樣，不是把球交到誰手里，責(zé)任就是誰的，就什么也不管了。一定要考慮整體局勢，進(jìn)行控制，相互照應(yīng)。這樣，被授權(quán)員工的智慧才會(huì)獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權(quán)任務(wù)?！? 第一部分在給予任務(wù)的同時(shí)附贈(zèng)信任 在沃爾瑪，每一個(gè)經(jīng)理人的紐扣上，都有“我們信任我們的員工”的字樣。這也正是沃爾瑪從一家小公司發(fā)展成為美國最大的零售連銷企業(yè)的秘訣之一。 如果一個(gè)員工在做一件事時(shí)，得不到上級(jí)的信任，那他就會(huì)覺得工作已經(jīng)沒有任何意義，也就不會(huì)再積極地工作。所以說，企業(yè)在分派給員工任務(wù)的時(shí)候，如果沒有賦予信任，處處猜忌，嚴(yán)密監(jiān)控的話，做事的人就很難把事情做好。而且，信任是互動(dòng)的，企業(yè)若不相信員工，員工也就很難相信企業(yè)，就更談不上對(duì)企業(yè)忠誠了。 因此，要想讓員工充分發(fā)揮潛力，積極能動(dòng)地工作，就必須對(duì)他充分信賴。 給予下屬信任，是確保用人成功的“廉價(jià)”投入。當(dāng)下屬在完成任務(wù)的過程中，屢攻不克，損失慘重，但再堅(jiān)持一下就能取得最后成功時(shí)；當(dāng)下屬因?yàn)橐粫r(shí)失誤，受到同事的指責(zé)、埋怨，正進(jìn)退維谷時(shí)；當(dāng)下屬正遭誤解，求助無門，極度悲憤時(shí)……如果領(lǐng)導(dǎo)者還能給予充分的信賴，可想而知，這將對(duì)下屬產(chǎn)生多大的激勵(lì)作用，又將換來多厚重的忠誠！ 激勵(lì)的王牌——信任 一個(gè)星期六，人們都度假去了，美國休一帕公司的老板比爾卻悄悄地在屬下一個(gè)工廠巡視。他發(fā)現(xiàn)那里的實(shí)驗(yàn)庫房區(qū)上鎖，便立刻跑到維修班，找到了一把螺絲刀，把庫房門上的鎖撬了下來。 星期一早上，上班的人們見到了他留下的一張字條：“永遠(yuǎn)不要將此門鎖上，謝謝！” 庫房竟不上鎖？！為什么？ 這正是休一帕公司不同凡響的一種表現(xiàn)。 休一帕公司對(duì)自己雇員的信任充分體現(xiàn)在“實(shí)驗(yàn)室?guī)旆块_放政策”之上——公司的工程師不僅可以自由出入庫房取物品，而且他們被鼓勵(lì)將零部件帶回家供個(gè)人或家庭使用。 信任，具有無比的激勵(lì)威力，它滿足了人們內(nèi)心的一種渴望勝利和成長的激情，往往使管理者得到意想不到的輝煌結(jié)果。 1939年惠普公司成立時(shí)，僅有1 538美元的資產(chǎn)，如今卻已發(fā)展成為世界500強(qiáng)企業(yè)中的第40位，同時(shí)還是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國第二。 惠普之所以能取得這樣的成功，全有賴于它的管理之道。 被稱為HP Way的惠普之道，在業(yè)界非常有影響力。它由五個(gè)不可分割的核心價(jià)值構(gòu)成。首先第一個(gè)就是：相信、尊重個(gè)人，尊重員工。 惠普的整個(gè)管理重心全部落在信任員工上面?；萜盏拿恳晃还芾碚叨甲鹬刈约旱膯T工，深信每個(gè)員工都有他的重要性。 惠普的兩位創(chuàng)始人休利特和帕卡德曾熱情洋溢地總結(jié)了惠普的精神：惠普之道，歸根結(jié)底，就是信任個(gè)人的誠實(shí)和正直。 惠普從不對(duì)員工隨意猜忌，總是將員工視為自己人。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實(shí)際上還鼓舞他們拿回家供個(gè)人使用。因?yàn)榛萜盏挠^點(diǎn)是：不管他們拿這些零件做的事情是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩意就總能學(xué)到點(diǎn)東西。 對(duì)于一個(gè)像惠普這樣龐大的企業(yè)來說，內(nèi)部管理制度原本是非常重要的，但令人不可思議的是，惠普不但沒有作息表，也從不進(jìn)行考勤。員工可以從早上六點(diǎn)、七點(diǎn)或八點(diǎn)開始上班，只要完成八小時(shí)工作即可。這樣每個(gè)人都可按照自己的生活需要來調(diào)整工作時(shí)間。 在公司看來，對(duì)員工的信任高于一切。產(chǎn)品設(shè)計(jì)師們不管在做什么東西，全部都留在辦公桌上，誰都可以過來擺弄一下，并可以無所顧忌地對(duì)這些發(fā)明評(píng)頭論足。惠普的這種用人之道用一句俗語可以表達(dá)為“疑人不用，用人不疑”。 惠普公司還著力打造一個(gè)開放式的辦公環(huán)境，引導(dǎo)員工們自由發(fā)散思維。在惠普，任何人都找不到一個(gè)大門緊閉的辦公室，即使是最高決策單位，也是僅以小屏障分隔的開放空間。這樣的設(shè)置，顯然是為了支持公司的“開放”的政策，允許員工討論個(gè)人或和工作相關(guān)的議題。 惠普還認(rèn)為，若要員工變得愿意承擔(dān)更多責(zé)任，必須讓員工們有一種被信任的感覺，或者至少他們必須被公司平等地對(duì)待。創(chuàng)始人休利特和帕爾德認(rèn)為：“只要給予正確的環(huán)境和工具，人們就會(huì)積極做好工作?！? 在信任的氛圍中，員工才會(huì)承擔(dān)更多責(zé)任并自覺地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。舉例來說，當(dāng)洛斯威爾分部經(jīng)理隱瞞中心可能合并的信息，以避免員工產(chǎn)生焦慮情緒時(shí)，員工反而會(huì)做最壞的結(jié)論：他們聽到的謠言是真的，中心要關(guān)門了。他們的焦慮轉(zhuǎn)變成不信任，然后他們就會(huì)更進(jìn)一步假設(shè)分部經(jīng)理并不關(guān)心他們的未來，如此發(fā)展下去，事態(tài)就會(huì)很嚴(yán)重。 為了止住這種嚴(yán)重事態(tài)的漫延趨勢，最好的辦法就是相信員工的忠誠和判斷能力，與員工分享信息，即便是壞消息也無妨。 惠普認(rèn)為，不信任會(huì)給團(tuán)隊(duì)工作帶來不必要的麻煩。比方說有一次，在洛斯威爾，白人生產(chǎn)作業(yè)員同菲律賓工人要攜手合作，但是兩個(gè)種族的文化和語言有很大差異，白人們根本不相信菲律賓人的能力，認(rèn)為要和他們合作簡直就是天方夜譚。而菲律賓工人又急于要獲得認(rèn)同，他們認(rèn)為白人是種族歧視。后來公司把這個(gè)決定的目標(biāo)和方法公開，并開設(shè)英語和人際關(guān)系課程，讓兩個(gè)種族的人互相了解對(duì)方的文化背景和生活習(xí)慣，才最終使問題得到妥善解決，雙方都愿意進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作。 最后，惠普為了讓員工感覺到公司對(duì)他們的信任，推行了員工控股計(jì)劃，把公司股票分階段按工作時(shí)間分給員工。這也就是后來風(fēng)靡美國的ESOP。 信任，能促使員工竭盡所能地去做好工作，激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠，加快企業(yè)發(fā)展的步伐。就像韋爾奇說的：努力促成信任關(guān)系也是一種激勵(lì)手段——最重要的激勵(lì)手段。 相反，如果對(duì)員工不信任，就會(huì)成為企業(yè)管理中最大的成本。因?yàn)椴恍湃蔚拇鷥r(jià)很高——直接扼殺團(tuán)體中的創(chuàng)造性意見，降低公司的生產(chǎn)能力。 第一部分信任員工 就放手讓他去做(1) 比爾·蓋茨說：“我采取的領(lǐng)導(dǎo)方式就是：放任，不用任何規(guī)章去束縛員工，讓他們在無拘無束的信任氛圍中，發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)意和潛能。” 優(yōu)秀的管理者，最善于用信任來獲取員工的心，而且還懂得既“信”又“用”。信而不用，這種“信”就不是真信。用而不信，員工心中就難免存有疑慮，“用”也用不好。 管理者應(yīng)該在信任的基礎(chǔ)上，根據(jù)具體需要，把可以授權(quán)的事，分派給下屬，讓他們發(fā)揮自己的才干，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而把自己有限的時(shí)間和精力，用在更重要的決策上去。 日本經(jīng)營之神松下幸之助認(rèn)為:信任可以使部下心情舒暢，干勁倍增，極大地激發(fā)部下的工作積極性和主觀能動(dòng)性。他說:“對(duì)部下說明原委，表達(dá)信任的期望，他們就可以按管理者的目標(biāo)完成任務(wù)?！? 北歐航空公司董事長卡爾松，在改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)時(shí)，曾給予部下充分的信任和活動(dòng)自由。開始時(shí)，他的目標(biāo)是:要把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。但是卡爾松想不出該怎么下手，他到處尋找合適的人選來負(fù)責(zé)處理此事，最后他終于如愿以償。于是卡爾松去拜訪他（合適的人選）。 “我們怎樣才能成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司？你能不能替我們找到答案？過幾個(gè)星期來見我，看看我們能不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！? 幾個(gè)星期后，這個(gè)人約見卡爾松。卡爾松問他:“怎么樣？可不可以做到？” 他回答:“可以，不過大概要花6個(gè)月的時(shí)間，還可能花掉你150萬美元?！? 卡爾松興奮地插嘴說:“太好了，說下去。”因?yàn)榭査杀緛砉烙?jì)是要花5倍多的代價(jià)。 卡爾松的神情把那個(gè)人嚇了一跳，他定了定神繼續(xù)說道:“等一下，我?guī)Я巳藖?，?zhǔn)備向你匯報(bào)。他們可以告訴你我們到底想怎么干?！? 卡爾松立即說:“沒關(guān)系，不必匯報(bào)了，你們放手去做好了。我相信你的能力?！? 大約4個(gè)半月后，那個(gè)人請(qǐng)卡爾松過去，并給他看了幾個(gè)月來的業(yè)績報(bào)告。當(dāng)然他已使北歐公司成為歐洲第一，但這還不是全部?？査蛇€看到:這個(gè)人還省下了150萬元經(jīng)費(fèi)中的50萬元，一共只花了100萬元。 由此可見，管理者的一個(gè)基本責(zé)任就是了解員工的價(jià)值，然后鼓勵(lì)他們主動(dòng)嘗試。而其最基本的行為體現(xiàn)，就是給予員工更多的信任，放手讓員工去做。 美國福特汽車公司以生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的轎車名揚(yáng)四海，素有“汽車王國”的美譽(yù)。但是在20世紀(jì)后期，福特汽車公司卻被美國通用汽車公司所取代而屈居第二。 企業(yè)有興有衰，本為常理，但福特公司的三次跌落，卻戲劇性地展示出一個(gè)規(guī)律：信任下屬則公司興，否則必然使公司走向衰落。 亨利·福特于1898年集資創(chuàng)辦了底特律汽車公司，但沒成功，1901年他創(chuàng)辦的另一個(gè)汽車公司又失敗了。亨利·福特似乎生來就喜歡獨(dú)斷專行，從不肯信任別人，喜歡集各項(xiàng)大權(quán)于一身，更別說放手讓別人去做了。他兩次創(chuàng)辦汽車公司，擔(dān)任企業(yè)的經(jīng)營管理工作，但都由于獨(dú)斷又與合伙人合不來，而使公司走向失敗。 失敗的教訓(xùn)終于喚醒了亨利·福特，他在1903年聘請(qǐng)了著名的汽車專家詹姆斯·庫茲恩斯出任總經(jīng)理，第三次辦起了福特汽車公司。庫茲恩斯上任伊始便采取了一系列措施。從1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”型兩種物美價(jià)廉的福特牌汽車，風(fēng)靡市場，暢銷全世界，亨利·福特從而摘取了“汽車大王”的桂冠。 福特的別克汽車新工廠，也是37歲的年輕建筑師阿爾巴頓·康在他充分信任、放權(quán)，并全力支持下大膽設(shè)計(jì)的杰作。在設(shè)計(jì)海蘭德公園工廠的時(shí)候，阿爾巴頓·康設(shè)計(jì)了一個(gè)方案。 當(dāng)時(shí)，他征求福特的意見：“把工廠設(shè)計(jì)成長865英尺（約265米），寬75英尺（約23米），四方形的4層樓建筑，以鋼盤混凝土為材料，可以嗎？” “好的！”福特對(duì)康是相當(dāng)信任的，毫不猶豫地同意了他的建議。 “玻璃占建筑外觀總面積的75%?！笨道^續(xù)說。 當(dāng)時(shí)，對(duì)一般人來說，這個(gè)設(shè)想簡直是不可思議的，幾乎所有的墻面都由玻璃圍成了，而福特卻對(duì)此贊嘆不已。 福特滿心喜悅地說：“機(jī)械廠房在另外一邊，也是一棟玻璃屋頂?shù)慕ㄖ?，此外，總廠和這棟玻璃屋頂?shù)臋C(jī)械房在天井中由鋼梁相通，上有吊車，如此，制造完成的引擎或變速器就可以利用天井中的吊車搬到總廠了?！? 接著，福特又表示： “總廠四樓全樓面的天井也要加裝吊車。法蘭德斯先生所說的重力傾斜方式的生產(chǎn)流水作業(yè)臺(tái)是一定要建造的。” “對(duì)呀，成品就可以由高向下自然滑動(dòng)，人則可以不動(dòng)，只要產(chǎn)品移動(dòng)就可以了?！? 福特93分鐘的造車秘訣就這樣誕生了。 充分信任，大膽任用，不加干預(yù)，正是福特汽車公司第一次繁榮的原因。 但好景不長，輝煌戰(zhàn)果沖昏了老亨利·福特的頭腦，這個(gè)“汽車王國的君主”似乎“舊病復(fù)發(fā)”，忘記了當(dāng)年創(chuàng)辦公司的慘痛教訓(xùn)，突然又對(duì)總經(jīng)理的職權(quán)垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁榮的頂峰期，老亨利·福特毫無根據(jù)地辭退了勞苦功高的詹姆斯·庫茲恩斯，不再相信任何人，又開始實(shí)行個(gè)人獨(dú)裁，使福特公司的狀況又回到第一階段的水平。 第一部分信任員工 就放手讓他去做(2) 福特聽不進(jìn)別人的不同意見，也不愿接受建設(shè)性的意見。他的這種行政領(lǐng)導(dǎo)方式，使全福特公司陷入了極度的混亂之中。1929年，福特汽車在美國汽車市場的占有率降到31.3%，到1940年，跌至18.9%。到1945年，福特公司每月虧損900萬美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。 后來，是福特二世挽救了福特汽車公司，進(jìn)行了一次徹底的改革。他“三顧茅廬”請(qǐng)來了通用汽車公司原副總裁歐內(nèi)斯特·蒲里奇，全面負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)福特公司。1946年年中，蒲里奇走馬上任，當(dāng)年便使公司扭虧為盈。第二年除去貸款，取得了6 636.7萬美元的凈收入，爾后利潤又逐年上升，到1950年，利潤高達(dá)2.58515億美元。 也許不輕易信任別人，又酷愛權(quán)力是福特家族的傳統(tǒng)。福特二世在20世紀(jì)50年代后期，又重復(fù)了他祖父當(dāng)年的錯(cuò)誤，變得越來越獨(dú)斷專行、剛愎自用，196,0年，福特二世的作為，迫使歐內(nèi)斯特·蒲里奇引退。亨利·福特二世親自掌握了福特的大權(quán)，不管大事小事，只要他認(rèn)為正確的事就去做，從不征求別人的意見，也不與董事會(huì)商量，事后也從不作解釋。 福特二世的家長制管理使公司的人才紛紛另覓新主，汽車市場占有率一年低于一年：1978年尚占美國汽車市場的23.5%，1981年跌至16.6%，1980年到1982年僅3年時(shí)間，公司虧損30億美元。 1980年3月，63歲的福特二世終于被迫宣布辭去福特汽車公司董事長職務(wù)，把掌管了35年之久的經(jīng)營大權(quán)，讓給福特家族以外的管理專家菲利普·卡德威爾，宣告了“77年的福特王朝的結(jié)束”。1982年65歲的福特二世正式退休了。福特汽車公司在新任領(lǐng)導(dǎo)的管理下實(shí)行了員工參與管理，日漸走上了復(fù)蘇之路。 福特家族不信任員工，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了大權(quán)獨(dú)攬的局面，最后產(chǎn)生了兩個(gè)問題：管理者干了別人可以干得更好、更有效率的工作，打擊了員工的積極性；耗費(fèi)了自己的時(shí)間、精力和資源，最終使企業(yè)受到了不應(yīng)有的損失。 向員工公開一切，讓每個(gè)人都參與決策 日本松下集團(tuán)，從不對(duì)員工保守其商業(yè)秘密。當(dāng)新員工第一天上班，松下集團(tuán)就會(huì)對(duì)員工進(jìn)行毫無保留的技術(shù)培訓(xùn)。 也許有人會(huì)心存疑問，松下公司難道就不怕泄露商業(yè)機(jī)密嗎？ 對(duì)此，松下幸之助卻認(rèn)為，如果為了保守商業(yè)秘密而對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)封鎖，員工就會(huì)因?yàn)闆]掌握技術(shù)而生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，從而加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。這種負(fù)面影響，比泄露商業(yè)機(jī)密所帶來的損失更嚴(yán)重。在很多企業(yè)，尤其是以腦力勞動(dòng)為主的企業(yè)，其生產(chǎn)根本無法像物質(zhì)生產(chǎn)那樣被控制，所以，信任是惟一的選擇。 優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理方式，增強(qiáng)員工的積極性和創(chuàng)造性，不能局限于口頭上的信任，而是要盡力做到讓全體員工都參與到?jīng)Q策中來。通過參與，凝聚其心，激勵(lì)其人，發(fā)揮其力。除此以外，別無良法。如果管理者真正這樣做了，一流的創(chuàng)意、強(qiáng)勁的競爭力以及矚目的企業(yè)效益，都將是指日可待的事情。 位于美國佛羅里達(dá)州勞德戈?duì)柋さ牡焱欣a(chǎn)線，是用來生產(chǎn)收音機(jī)接收器的。由于生產(chǎn)的需要，每個(gè)女工要在一個(gè)印刷電路板上安裝大約10個(gè)零件，然后傳給下一個(gè)女工。起初女工們出于新鮮干得十分起勁。但日復(fù)一日，單調(diào)重復(fù)的工作將她們的工作熱情消磨殆盡。 公司總經(jīng)理了解到這一情況后，決定親自來管理一段時(shí)間。他的第一個(gè)舉措是:讓每個(gè)員工組裝和檢測自己的接收器，并附上一張便條:“親愛的顧客，這臺(tái)接收器是由我組裝的，我感到驕傲，希望它使您滿意，如果有什么地方不好的，請(qǐng)通知我?！比缓蠛炆献约旱拿?，親自將產(chǎn)品寄出。 不僅如此，每當(dāng)廠里要做一項(xiàng)新的決策或準(zhǔn)備推行某種改革時(shí)，總經(jīng)理都積極邀請(qǐng)員工參與到新決策的制定中，鼓勵(lì)他們各抒己見，對(duì)自己的每個(gè)想法暢所欲言……新的管理措施試行僅一個(gè)月，曠工和缺席的現(xiàn)象就奇跡般的消失了。員工的抱怨聲也沒有了，取而代之的是高昂的士氣和高效的工作業(yè)績。面對(duì)滿臉迷惑的工廠經(jīng)理，總經(jīng)理解釋說:“新制度成功的關(guān)鍵就在于職工參與，它使工人們?yōu)樽约旱墓ぷ鞲械阶院溃尮と藗兏械阶约菏遣豢商娲亩皇菬o足輕重的?！? 所以說，一個(gè)公司在做一項(xiàng)新的決策時(shí)，如果能不論職位高低，讓員工平等地“走”進(jìn)來參與制定，常常能讓員工強(qiáng)烈地感受到企業(yè)對(duì)他的信任。參與的權(quán)利使員工感到自己受到了重視，無形中激發(fā)出他們的主人翁責(zé)任感。而當(dāng)員工認(rèn)為公司是“自己的”，工作是“自己的”的時(shí)候，他就理所當(dāng)然地會(huì)全身心投入到工作中去。說白了，就是“做自己的工作總比替別人做事更有干勁！”這或許也是對(duì)“參與能激勵(lì)員工”的最佳詮釋。 讓員工參與的激勵(lì)方法雖然最經(jīng)濟(jì)最有效，但真正做起來卻并不容易。那么，管理者究竟如何實(shí)施員工參與措施，讓員工的激情水漲船高呢？ 在通用電氣公司，韋爾奇要求公司定期召開一個(gè)為期三天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或者飯店。公司的管理人員負(fù)責(zé)組織一個(gè)研討團(tuán)。研討團(tuán)的成員來自于公司的各個(gè)階層。每個(gè)研討團(tuán)的組成人數(shù)多在40～100名之間。會(huì)議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后自行退出。下一步是將參加研討的員工再分成5～7個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶隊(duì)。每組選定一個(gè)日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽取每位代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即:當(dāng)場同意，當(dāng)場否決或者進(jìn)一步詢問情況。員工激勵(lì)措施操作時(shí)間不長，就出現(xiàn)了良好的激勵(lì)效果。通用電氣公司的每個(gè)員工都在積極挖掘、釋放自身的潛在能量，以百倍的熱情努力地做好工作。 通用電氣公司的一位高級(jí)主管曾無比興奮地說:“我實(shí)在想不出，還有什么能比參與更能提高員工的士氣。” 第二部分再偉大的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行也只是空談(1) 2000年財(cái)富500強(qiáng)中前200名的企業(yè)中，有40家的總裁被迫離開。他們個(gè)個(gè)是戰(zhàn)略家，曾經(jīng)取得過輝煌，但是為什么還是失??？ 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把精力全部投入到戰(zhàn)略制定和遠(yuǎn)景規(guī)劃上，而收獲的卻是糟糕的業(yè)績時(shí)；當(dāng)企業(yè)的各層管理者都篤信“只要授權(quán)得當(dāng)，管理工作絕對(duì)是件輕松的事”，并身體力行，但最終卻一敗涂地時(shí)，我們不得不重新思考對(duì)于企業(yè)來說最重要的是什么。 戰(zhàn)略是重要的，它意味著全新的飛躍；遠(yuǎn)景規(guī)劃是重要的，它指明了企業(yè)奮斗的方向；授權(quán)也是重要的，它保證了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)……但我們發(fā)現(xiàn)，要想使這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執(zhí)行。沒有執(zhí)行力，所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計(jì)劃都只是幻想。 企業(yè)失敗，有20%是總裁錯(cuò)了，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯(cuò)了；另外的80%還是總裁錯(cuò)了，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯(cuò)了。企業(yè)的領(lǐng)頭者缺乏執(zhí)行力，沒有一支高績效的執(zhí)行層，就只能眼睜睜地看著好的戰(zhàn)略、好的決策變形走樣，最后失敗。 杰克·韋爾奇說：“即使是錯(cuò)誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來把它做對(duì)，而不是再回來討論?！蹦ν辛_拉總裁高爾文則說 ：“執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問?！? 在全球化的今天，企業(yè)將面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，要想在競爭中保持優(yōu)勢，就必須重視執(zhí)行，提高企業(yè)的執(zhí)行力。 執(zhí)行力決定著企業(yè)的興衰成??！ 踏踏實(shí)實(shí)做事是做企業(yè)的首要原則 在一份全球1 000名著名經(jīng)理人的問卷調(diào)查中，80%的經(jīng)理人在回答如何使公司的目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處時(shí)，表現(xiàn)得語無倫次和空洞無物。他們通常這樣回答：創(chuàng)造愿景、成立團(tuán)隊(duì)、授權(quán)員工等等。這幾乎是所有企管類書籍里談爛了的話題。任何一名企管類專業(yè)的在校大學(xué)生都能給出一個(gè)更為出色的答案。從這可以看出，大多數(shù)的高層管理者，是不屑于去管理這些具體而瑣碎的小事的。 而問題恰恰就出在這里。實(shí)際上，執(zhí)行的關(guān)鍵并不在于用多少案例來證明自己所做出的戰(zhàn)略計(jì)劃的正確性，也和企業(yè)的資金實(shí)力沒有太大的關(guān)系，而是在于深入細(xì)致地考慮具體問題，考慮組織是否可以完成這個(gè)目標(biāo)，以及如何使這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處。也就是兩個(gè)字——去做。 作為一名管理者，如果不知道如何去執(zhí)行，那他所有的工作都將無法取得預(yù)期的效果，他取得的全部成就也不過是整個(gè)企業(yè)和部門業(yè)績的集合；作為一個(gè)企業(yè)，如果不能夠建立起具有執(zhí)行力的管理層，將會(huì)對(duì)公司的能量、人力和資源造成一種巨大的浪費(fèi)，更無法真正適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行，應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，因?yàn)樗悄繕?biāo)和結(jié)果之間最重要的一環(huán)。 原康柏公司總裁?？斯隆しㄒ粮ケ唤夤蜁r(shí)，康柏的創(chuàng)始人和主席本·羅森也不得不承認(rèn)，法伊弗之所以失敗，原因并不是他所制定的戰(zhàn)略的問題——在6年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)的計(jì)算機(jī)公司。這個(gè)戰(zhàn)略并沒有問題。 第二部分再偉大的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行也只是空談(2) 法伊弗在微軟和英特爾建立Wintel體系之前就已經(jīng)注意到這樣一個(gè)體系所具有的市場潛力了，并且他深信這樣一個(gè)體系可以為包括掌上電腦和服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。但光發(fā)現(xiàn)還不行，單憑康柏公司的實(shí)力根本無法建立這樣一個(gè)系統(tǒng)，尤其是為客戶提供計(jì)算機(jī)服務(wù)方面更不是康柏公司的長項(xiàng)。為了大舉進(jìn)入服務(wù)市場，法伊弗先后兼并了高端服務(wù)器制造商天騰公司和數(shù)字設(shè)備公司。事情進(jìn)行到這，一切都十分完美，法伊弗的戰(zhàn)略計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣，而且看上去前程似錦。但他失敗了，并最終被迫離開康柏，為什么呢？ 本·羅森說，問題在于如何執(zhí)行，如何落實(shí)計(jì)劃，從而使公司運(yùn)營變得更有效率。盡管法伊弗的戰(zhàn)略完美無缺，但他忘了重要的一個(gè)問題，那就是如何使康柏真正進(jìn)入服務(wù)市場。僅兼并一些開展計(jì)算機(jī)服務(wù)的公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須采取措施，整合資源，使康柏公司具備提供計(jì)算機(jī)服務(wù)的能力。法伊弗沒有對(duì)這些具體事情投入更多的關(guān)注，沒有完成整合，最終失去了大好的市場機(jī)會(huì)。 當(dāng)企業(yè)養(yǎng)成一種虛榮、空想、形式主義、不注重具體問題的處事習(xí)慣后，就不可避免地會(huì)遭遇失敗和挫折。踏踏實(shí)實(shí)地做事不僅僅只是做人的原則，也是做企業(yè)的原則。在當(dāng)今日益激烈的市場競爭中，在市場機(jī)會(huì)稍縱即逝的商戰(zhàn)中，經(jīng)營者如果想要獲取利潤，就必須以踏實(shí)的心態(tài)來經(jīng)營企業(yè)，在實(shí)際行動(dòng)中關(guān)注具體的事情，才能確保有效執(zhí)行，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)理性的發(fā)展。 戴爾公司是近年來表現(xiàn)得最為卓越的公司之一，在經(jīng)過不到20年的時(shí)間里，一躍成為世界最大的PC制造商。這是一個(gè)已經(jīng)創(chuàng)造了神話的公司，但公司所擁有的良好的執(zhí)行文化，對(duì)具體問題、細(xì)節(jié)問題的關(guān)注精神卻沒有絲毫的減弱和動(dòng)搖。而這也正是戴爾公司成功的最為關(guān)鍵的因素。 和大多數(shù)公司總犯“言出不行”的錯(cuò)誤不同，戴爾公司是言出必行的。每一名員工都必須把自己的工作做得盡善盡美，在公司的最高領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須落實(shí)到實(shí)處。很多人把戴爾公司的成功歸納為其所實(shí)行的直銷策略，但實(shí)行直銷策略的企業(yè)有很多，它們并非都表現(xiàn)得相當(dāng)卓越，戴爾公司的成功實(shí)際上依靠的是踏踏實(shí)實(shí)做事的這種執(zhí)行文化。正是由于每一名戴爾員工都關(guān)注具體的事情，公司所實(shí)行的訂單生產(chǎn)才能發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效益。只有每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了實(shí)處，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度才得以提高。 注重具體問題就是確保將每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。要做到這一點(diǎn)，不僅需要員工明確自己的職責(zé)，并做好自己所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作，而且還需要高層管理者將關(guān)注的焦點(diǎn)從美好的設(shè)想轉(zhuǎn)移到如何實(shí)現(xiàn)這一問題上來，制定具體的可執(zhí)行的行動(dòng)方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行。 企業(yè)想要成就卓越，不僅需要卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要腳踏實(shí)地地落實(shí)計(jì)劃的韌性和勇氣。正如歐萊雅(中國)有限公司總裁蓋保羅先生所說，一個(gè)企業(yè)要想取得成功，就必須既要像詩人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實(shí)干，只有詩人加農(nóng)民才能站穩(wěn)腳跟。實(shí)際上，不管是詩人的激情，還是農(nóng)民的實(shí)干，都不應(yīng)該僅僅為企業(yè)中某一人或一部分人所擁有，只有企業(yè)中所有的人——不管是CEO還是最普通的員工——都同時(shí)擁有這兩種精神，企業(yè)才有資格立足現(xiàn)在，創(chuàng)造未來。 第二部分進(jìn)行以執(zhí)行力為重點(diǎn)的績效管理(1) 企業(yè)執(zhí)行力的提高，關(guān)鍵靠員工。只有員工積極努力地做好本職工作，戰(zhàn)略計(jì)劃才有可能得到執(zhí)行。但要讓員工做好工作并且多做工作并非易事，這要求企業(yè)必須具有公平合理的績效管理措施。 每個(gè)人都只會(huì)去做他認(rèn)為有利可圖的事情。同樣的，每一位員工都渴望受到重視、渴望成功、渴望得到企業(yè)公正的待遇。企業(yè)若想提升執(zhí)行力，就必須通過公正、合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)員工的行為和行動(dòng)做出令人信服的評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果做出晉升、降職、加薪或辭退等等獎(jiǎng)懲決定。否則，就很難讓員工自發(fā)自動(dòng)地做事。 郭士納在拯救IBM公司時(shí)，為了改變公司長久以來的“大鍋飯”作風(fēng)，就在績效考核中加入了執(zhí)行力的內(nèi)容，并把員工的執(zhí)行力作為薪酬水平的衡量依據(jù)。 在20世紀(jì)90年代，IBM的績效管理已經(jīng)到了名存實(shí)亡的地步，領(lǐng)導(dǎo)者們只形式上地用幾項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)員工的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后就做出了獎(jiǎng)懲決定。沒有一個(gè)員工思考如何提高自己的工作績效，相反他們都在盯著那些干得更少而所得的工資和福利并沒有太大變化的同事，并毫不掩飾地向領(lǐng)導(dǎo)者表示不滿。由于當(dāng)時(shí)IBM的薪酬制度存在著嚴(yán)重的缺陷和不足——各級(jí)員工的待遇主要由薪水部分組成，此外還有很少量的獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和部門績效工資，工資待遇差距很小，而且過于強(qiáng)調(diào)福利，這就使得員工業(yè)績的好壞無法體現(xiàn)在薪資水平上。 面對(duì)這種情況，郭士納首先對(duì)薪酬制度進(jìn)行了改革。變固定工資為與業(yè)績掛鉤的浮動(dòng)工資，另外加大股票期權(quán)和獎(jiǎng)金在員工總收入中的比重，對(duì)那些認(rèn)真完成工作、積極改進(jìn)績效的員工給予誘人的股票期權(quán)和獎(jiǎng)金。他還廢除了家長式的福利制度，不認(rèn)真完成工作、績效差的人只能得到保底工資，而不再像以前那樣盡管沒有完成工作，但仍然能得到與別人一樣的收入。 為了使新的薪酬制度發(fā)揮更大的效果，郭士納進(jìn)一步調(diào)整了已經(jīng)嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)的績效考核制度。為員工設(shè)計(jì)了切合實(shí)際的績效目標(biāo)，以及更加科學(xué)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使員工認(rèn)識(shí)到只有切實(shí)地做好執(zhí)行工作才有可能獲得升遷的機(jī)會(huì)。 雖然郭士納在推行這一系列更加注重執(zhí)行力的改革措施的過程中遇到了相當(dāng)大的阻力，但最后還是成功地改變了員工的行為方式，使他們更加注重業(yè)績和執(zhí)行了。員工的這種行為的改變，為IBM的執(zhí)行文化的樹立奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并最終促進(jìn)了IBM的發(fā)展。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)績效管理的流程中，都必須深入到具體問題中去，真正指導(dǎo)員工改善業(yè)績水平。只有領(lǐng)導(dǎo)者以身作則、注重實(shí)際，員工才會(huì)改變行為、注重執(zhí)行。而且也只有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地與員工進(jìn)行充分的溝通，企業(yè)的績效管理水平才會(huì)得以提高。 通用電氣公司一直被認(rèn)為是最為科學(xué)和理性的公司，而最能體現(xiàn)其理性特點(diǎn)的莫過于其績效管理。在通用(中國)公司，績效管理工作被當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)工程。主管和員工共同討論和制定績效目標(biāo)，并且這個(gè)目標(biāo)必須是具體的、可行的、可執(zhí)行的、有明確的時(shí)間表的。只有員工能夠準(zhǔn)確地描述自己的具體工作是什么、這些工作的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么、為什么要做這些工作以及這些工作的時(shí)間期限，績效計(jì)劃的工作才能告一段落。 接下來，主管要不斷地激勵(lì)員工，對(duì)員工好的表現(xiàn)及時(shí)給予表揚(yáng)和肯定，對(duì)不好的行為及時(shí)給予提醒，并對(duì)員工的好的和壞的行為進(jìn)行詳細(xì)的記錄。及時(shí)的批評(píng)和肯定對(duì)于改變員工的不好的行為、保持好的行為是十分重要的。 通用電氣公司的績效考核還十分注意對(duì)員工的執(zhí)行能力進(jìn)行考核，他們在考核中引入了“6希格瑪”概念，用它來解決管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化的難題。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立了一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)管理者的，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些準(zhǔn)則對(duì)照自己的行為進(jìn)行考核，而員工也可根據(jù)這些行為準(zhǔn)則評(píng)價(jià)自己的上司。對(duì)于具體執(zhí)行工作，能量化的盡可能用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話、回了多少電話、用多少時(shí)間來回答、安排了多少采訪等進(jìn)行。通過對(duì)這些十分具體的工作的考查，不僅公關(guān)人員、管理人員更加務(wù)實(shí)和注重執(zhí)行了，其他的員工也深受執(zhí)行文化的感染，積極改變自己的行為方式。 除了對(duì)工作業(yè)績進(jìn)行考核以外，通用(中國)公司還對(duì)員工的價(jià)值觀等軟性方面進(jìn)行考核。每一個(gè)進(jìn)入通用(中國)公司的員工，都要經(jīng)過一系列的價(jià)值觀培訓(xùn)，使員工理解和強(qiáng)化公司的價(jià)值觀?？己瞬皇亲寙T工背誦價(jià)值觀，而是考查員工是否在平時(shí)的工作中用實(shí)際行動(dòng)說明價(jià)值觀。 通過通用電氣的績效管理，我們不難看出公司對(duì)于員工是否用實(shí)際行動(dòng)執(zhí)行計(jì)劃、實(shí)踐戰(zhàn)略和價(jià)值觀的重視，以及對(duì)各級(jí)管理人員在執(zhí)行和關(guān)注具體問題方面的高要求。 第二部分進(jìn)行以執(zhí)行力為重點(diǎn)的績效管理(2) 無數(shù)的事實(shí)已經(jīng)證明，企業(yè)要想建立起執(zhí)行文化，提高整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，必須在績效管理中加入執(zhí)行力的內(nèi)容，并把這一內(nèi)容作為考核的重點(diǎn)，此外還要求各級(jí)管理者在績效管理的全過程中起到榜樣作用，否則企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)員工行為方式的改變。 拒絕擠公牛奶——把事實(shí)真相作為執(zhí)行的基礎(chǔ) 有名的“公牛擠奶”的漫畫相信很多人都看過，人們在看過那個(gè)煞有介事、不顧事實(shí)真相的擠奶者后，都會(huì)大大地嘲笑一番。但是我們的管理者，不也經(jīng)常在做著同樣可笑的事情——在執(zhí)行某項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)，不顧客觀事實(shí)。比如當(dāng)初巨人集團(tuán)的總裁史玉柱，在決定建造巨人大廈后，完全不考慮當(dāng)時(shí)的情況，盲目地把巨人大廈的高度一加再加，最后到了70層。70層的高樓，即使是在今天的發(fā)達(dá)國家也是高難度的項(xiàng)目，更何況多年前的中國。再比如，當(dāng)年施樂公司的總裁查德·托曼，在決定實(shí)施改造后，完全不考慮公司缺乏足夠人力物力的情況，盲目地在公司內(nèi)發(fā)起兩個(gè)大規(guī)模改造，最后使公司陷入困境。 戰(zhàn)略決策必須是以事實(shí)真相為基礎(chǔ)的，這是一個(gè)眾所周知的道理，但遺憾的是，大多數(shù)管理者卻忘記了最為關(guān)鍵的下一步——執(zhí)行，也是必須以事實(shí)為依據(jù)的。 企業(yè)在執(zhí)行一項(xiàng)偉大的戰(zhàn)略時(shí)，如果忽視了客觀因素，就難免會(huì)使原本正確的戰(zhàn)略失去效應(yīng)，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。而且，在執(zhí)行的時(shí)候，不僅領(lǐng)導(dǎo)者自己要堅(jiān)持實(shí)事求是，還要讓所有組織成員都把事實(shí)作為工作的基準(zhǔn)。 但是，多數(shù)企業(yè)的管理者，總是不愿意面對(duì)現(xiàn)實(shí)，喜歡對(duì)企業(yè)的強(qiáng)處夸夸其談，而對(duì)企業(yè)的弱處卻諱莫如深。在執(zhí)行中，脫離事實(shí)，一味沉溺在自己的美好夢境中。 彼得尼·鮑斯公司就曾經(jīng)是這樣，但后來它開始改變了——因?yàn)樵俨患右愿淖兯赡芫蜁?huì)失去發(fā)展的機(jī)會(huì)。它是一家提供郵政業(yè)務(wù)的公司，而且規(guī)模并不大。在它成立之初，郵政業(yè)務(wù)市場是一塊正在制作過程中的蛋糕，而它就是蛋糕師，并且而它幾乎保持著壟斷的地位。但當(dāng)?shù)案獾南阄段嗽絹碓蕉嗟母偁帉?duì)手的時(shí)候，彼得尼·鮑斯公司突然發(fā)現(xiàn)自己的壟斷地位正在受到巨大的挑戰(zhàn)。擺在公司面前的路只有一條，那就是馬上做出改變。 “我們改變了以前不敢正視自己的弱點(diǎn)的壞習(xí)慣。以前當(dāng)我們掀開石頭看到下面的齷齪的東西的時(shí)候，我們總是把石頭放下。但現(xiàn)在不行了，我們必須掀開石頭，并把這些齷齪的東西處理干凈，盡管這可能會(huì)使我們感到非常惡心?！北说媚帷U斯公司的主管佛雷德·珀杜如此描述公司的變化。 事實(shí)上，不僅彼得尼·鮑斯公司的主管變得敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)了，在公司領(lǐng)導(dǎo)層的帶動(dòng)和影響下，整個(gè)公司的人都敢于承認(rèn)公司的弱點(diǎn)，并為此而積極努力工作?！皹O端仇視自滿，已經(jīng)形成了一種文化?！彼械膯T工從不對(duì)公司所取得的成就大吹大擂，相反他們更加關(guān)注那些做得還不夠完美的地方。他們清醒地認(rèn)識(shí)到，已經(jīng)完成的事情，無論多么非同尋常，都不足以讓他們停止前進(jìn)的腳步。正是憑借著這種實(shí)事求是的精神，到2000年時(shí)，曾經(jīng)的小小蛋糕師——彼得尼·鮑斯公司，已發(fā)展成為擁有3萬名員工、總資產(chǎn)超過40億美元、在郵政服務(wù)市場擁有舉足輕重的地位的卓越的企業(yè)。 事實(shí)對(duì)于執(zhí)行的作用是毋庸置疑的，也有很多管理者已經(jīng)注意到了這點(diǎn)。但是，讓更多的人感到為難的是，事實(shí)通?？偸秋@得撲朔迷離。因?yàn)槭聦?shí)總是在隨著時(shí)間在不斷發(fā)生變化的。所以，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)必須隨時(shí)考察客觀事實(shí)，隨著它的變動(dòng)而不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。否則，執(zhí)行仍就會(huì)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。 第二部分進(jìn)行以執(zhí)行力為重點(diǎn)的績效管理(3) 人們在談到福特公司在T型車上的“執(zhí)著”時(shí)，總把錯(cuò)誤的原因歸結(jié)到公司不積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，甚至是亨利·福特本人過于自大上。其實(shí)最根本的原因應(yīng)該是亨利·福特在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，沒有根據(jù)不斷變化的市場環(huán)境及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。福特公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是“生產(chǎn)誰都能買得起的汽車”。在執(zhí)行這一戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)亨利·福特采取了一系列措施，比如流水線操作、對(duì)車型進(jìn)行改革等等，最終實(shí)現(xiàn)了福特公司在T型車上的輝煌。 福特公司在T型車上的勝利也表明了戰(zhàn)略的正確性?！吧a(chǎn)誰都能買得起的汽車”這一戰(zhàn)略是正確的。但隨著美國經(jīng)濟(jì)的繁榮、人民生活水平的提高，以及分期付款購物方式的出現(xiàn)，“買得起”這一標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)生了重大變化。以前人們攢上20個(gè)月的工資只夠買一輛T型車，但現(xiàn)在人們只需先付很少的錢，或許只有3個(gè)月的工資，就能把一輛更舒適、更時(shí)尚的汽車開回家。但是亨利·福特對(duì)所有的這些變化都熟視無睹，即使自己的市場份額已經(jīng)消失，他也沒有對(duì)“買得起”這一標(biāo)準(zhǔn)做出絲毫改變。 于是1925年，福特汽車公司的市場份額從54%一下子跌到了45%。第二年，通用汽車公司雪佛蘭牌汽車的面世，進(jìn)一步擠占了福特公司的市場份額。到了1927年5月，亨利·福特被迫承認(rèn)自己在這場汽車市場競爭中落敗，并且讓工人們回家，然后自己開發(fā)T型車的“繼承者”。 企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，必須緊跟市場步伐，時(shí)刻根據(jù)市場以及企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。實(shí)際上，發(fā)現(xiàn)市場變化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言并非難事，難的是下定決心改變自己曾經(jīng)取得過成功的手段。亨利·福特在長達(dá)9年的時(shí)間里不可能沒有看到市場的變化，他之所以沒有迎合消費(fèi)需求，向市場上推出新的車型或把保守的黑色改換成更加明快的顏色，是因?yàn)樵谒磥鞹型車永遠(yuǎn)是最好的，黑色永遠(yuǎn)是最流行的，但事實(shí)證明他錯(cuò)了。 或許每個(gè)企業(yè)的成功與失敗都有著錯(cuò)綜復(fù)雜的原因，但是否對(duì)企業(yè)本身進(jìn)行了客觀地評(píng)價(jià)，是否實(shí)事求是地制定了公司戰(zhàn)略，又是否實(shí)事求是地去執(zhí)行了，這些卻是最為關(guān)鍵的。在面對(duì)變幻莫測的市場時(shí)，企業(yè)是否需要做出改變、何時(shí)改變、怎樣改變，這是每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)謹(jǐn)慎考慮的問題，在作出選擇之前，必須經(jīng)過客觀地評(píng)價(jià)和分析，企業(yè)是否在某些方面已經(jīng)明顯落后?現(xiàn)在是好的轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)嗎?怎樣的轉(zhuǎn)變才能適應(yīng)市場的發(fā)展？在思考和回答上述問題時(shí)，企業(yè)必須本著一種真正實(shí)事求是的態(tài)度，才是對(duì)企業(yè)的命運(yùn)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。 第二部分把每一天都當(dāng)作最后一天來管理(1) 永葆危機(jī)意識(shí)，把每一天都當(dāng)作最后一天來管理 在通用電氣，韋爾奇絕對(duì)禁止員工產(chǎn)生“通用電氣就是最好、最佳”的思想，為的就是時(shí)刻讓員工保持一種危機(jī)意識(shí)。 身處新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)若只是一味地固守昨天的“成功”，不時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)的話，那這個(gè)企業(yè)將最終一敗涂地。 因?yàn)?，企業(yè)無時(shí)無刻不是處在一個(gè)危機(jī)四伏的世界，面臨著一個(gè)危機(jī)四伏的市場。這不是危言聳聽，環(huán)顧一下四周就能看到，有多少個(gè)企業(yè)，今天還在《財(cái)富》500強(qiáng)名單中，明天就消失得無影無蹤了。 對(duì)企業(yè)來說，根本不可能存在永遠(yuǎn)的成功，只有把今天的成功當(dāng)成明天的起點(diǎn)，永遠(yuǎn)保持著一種危機(jī)意識(shí)，企業(yè)才有可能在一個(gè)接一個(gè)的大風(fēng)浪中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，取得一次又一次的成功。 生于憂患，死于安樂 微軟總裁比爾·蓋茨經(jīng)常對(duì)員工說：“微軟離最后倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！边@句話涵蓋了微軟管理中重要的一項(xiàng)——危機(jī)管理。 從某種程度講，危機(jī)意識(shí)就是生存意識(shí)。關(guān)于這點(diǎn)，一個(gè)最有名的故事就是青蛙實(shí)驗(yàn)： 美國康奈爾大學(xué)做了一個(gè)試驗(yàn)，他們把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙遇到突然 的刺激立刻奮起一跳，從沸水中跳了出來。而后，試驗(yàn)人員把青蛙放在正慢慢加熱的冷水中，青蛙在里頭舒服地游著，絲毫察覺不到危險(xiǎn)。等到水已經(jīng)熱到它不能承受時(shí)，它已經(jīng)無力逃生，最后，被活活燙死了。 這個(gè)青蛙的實(shí)驗(yàn)在企業(yè)管理中幾乎人所共知，它告訴管理者們，如果不能隨時(shí)保持危機(jī)意識(shí)，企業(yè)就會(huì)像青蛙一樣，在慢慢變熱的水中而不自知，滿足于眼前風(fēng)平浪靜的表面現(xiàn)狀，而失去抵御惡劣事件的能力。 華為總裁任正非曾寫過一篇名為《華為的冬天》的文章，許多網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)刊都轉(zhuǎn)載了這篇文章，甚至連一些MBA學(xué)員也在學(xué)習(xí)它。在這篇文章中，任正非用滄桑和憂郁的筆調(diào)寫到： “公司所有員工是否考慮，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間長了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來，面對(duì)這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。” 華為正當(dāng)盛世，任正非就已經(jīng)考慮到居安思危，從這當(dāng)中不難看出，華為為什么會(huì)在短時(shí)間內(nèi)，成就起如此卓越的事業(yè)。 有一個(gè)知名的地產(chǎn)商人說過：“做企業(yè)，就是選擇每天都睡不好覺的生活?！逼髽I(yè)的死亡率比存活率高出好幾十倍。曾有個(gè)世界第一流的公司——擁有貝爾實(shí)驗(yàn)室的美國朗訊公司，其前身是雄霸美國電信業(yè)幾十年的美國電報(bào)電話公司。由于在2000年痛失光網(wǎng)絡(luò)市場，以及在電路交換領(lǐng)域中的銷售和利潤下降，加上公司在經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)重點(diǎn)方面存在的問題，短短一年時(shí)間，朗迅在紐約證券交易所的股票從60美元跌到6美元，差點(diǎn)被法國電信巨頭阿爾卡特并購。 第二部分把每一天都當(dāng)作最后一天來管理(2) 20世紀(jì)80年代，美國企業(yè)管理大師湯姆·彼得斯出版了《追求卓越》一書，暢銷900萬冊，書中列舉了43家“最具創(chuàng)新精神的企業(yè)”?？墒窃摃霭娌坏?年，其中的14家企業(yè)卻已經(jīng)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。 如果連這些強(qiáng)大的企業(yè)都有可能突然崩潰，更何況那些中小型企業(yè)。所以做企業(yè)，必須像任正非那樣： “10年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！? 英雄所見略同，海爾的張瑞敏說過：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”聯(lián)想的柳傳志也曾說：“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來了。” 美國波音公司在給新員工提供培訓(xùn)時(shí)，會(huì)給他們播出一盤錄像帶，內(nèi)容是一家電視臺(tái)正在播出“波音公司倒閉”的新聞。畫面上，一批批垂頭喪氣的波音員工正在走出工廠。這是“假想的情景”，但卻是太多企業(yè)真實(shí)的命運(yùn)。通過“假想”，恰恰是為了避免危機(jī)。 在一部分企業(yè)中，以危機(jī)為核心的企業(yè)觀已開始形成。但遺憾的是，能長期堅(jiān)持，不為浮名所累，真正做到不驕不躁的企業(yè)，卻并不多見。相反的是，很多企業(yè)的教訓(xùn)都“年年歲歲花相似”，層出不窮。有的企業(yè)陶醉在領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)、傳媒的吹捧、下屬的恭維里，長此以往，自認(rèn)為是“明星企業(yè)”了，動(dòng)不動(dòng)就擺出“業(yè)界老大”的姿勢，今天訓(xùn)這個(gè)，明天指導(dǎo)那個(gè)，絲毫察覺不到潛在的危機(jī)，最后，別人都好好的，自己卻被打倒了。 假如企業(yè)的管理者，都能真正擁有“危機(jī)意識(shí)”，善用危機(jī)管理，那么在面對(duì)危機(jī)時(shí)，就不會(huì)再手足無措，任人宰割了。 意大利梅洛尼公司的負(fù)責(zé)人梅洛尼先生，在幾十年前，曾被美國GE公司告之：“我們決定收購你們公司，你回去做一下準(zhǔn)備?！泵仿迥嵯壬?dāng)時(shí)很氣憤地說：“我還沒有賣掉我公司的打算?！睂?duì)方就撂下一句話：“那你等著瞧吧！” 那以后的20年，梅洛尼公司一直都還存在，品牌還是屬于自己的，不但如此，梅洛尼的家電產(chǎn)品還在歐洲占了很大的份額。 這個(gè)時(shí)候的梅洛尼先生也已經(jīng)老了，他說：“這20年來，我時(shí)刻都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，拼命地奔跑，正因?yàn)檫@樣，我的公司才避免了被別的大公司吞并的厄運(yùn)?！? 也許，梅洛尼還會(huì)在心底感謝當(dāng)初對(duì)他口出狂言的GE公司，是他們迫使他產(chǎn)生了危機(jī)意識(shí)，才能有現(xiàn)在的成功。 在一次狩獵中，野兔被一只獵狗追趕，獵狗費(fèi)盡力氣，也沒能追上野兔，“為什么我體型比你大得多，力氣也比你大，卻怎么也追不上你？”野兔回答：“那是因?yàn)槲覀儽寂艿哪康牟煌?，你只是為了飽餐一頓，而我則是為生存而奔跑！” 企業(yè)也必須像野兔一樣，“為了生存而奔跑”，絕不能安于現(xiàn)狀。全球馳名的GE公司，更是把這個(gè)寓言的精髓演繹到了墻上的宣傳版上，到處張貼了獅子和羚羊奔跑的圖畫，羚羊跑在前面說：“只要我稍一松懈，就會(huì)成為獅子的美餐?！倍{子則在后面窮追不舍，說：“雖然我是獅子，但我若追不上羚羊，就會(huì)餓死?！? 英特爾總裁葛洛夫說過：“惶者生存。”而我們的祖先也早有遺訓(xùn)：“生于憂患，死于安樂?！? 管理者必須懂得，企業(yè)不可能會(huì)有永遠(yuǎn)的成功，也不會(huì)有一勞永逸的時(shí)候。只有永葆危機(jī)意識(shí)，企業(yè)才不會(huì)消亡。 第二部分危機(jī)與機(jī)遇僅有一線之隔(1) 企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，隨時(shí)都有可能會(huì)面臨危急時(shí)刻，或破產(chǎn)，或產(chǎn)品銷路不暢，或人才危機(jī)，每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，就需要管理者力挽狂瀾，果斷采取措施，才能把危機(jī)轉(zhuǎn)化成良機(jī)。危機(jī)給管理者帶來的不應(yīng)該是災(zāi)難，而是千載難逢的機(jī)會(huì)，變危機(jī)為機(jī)遇，就能使企業(yè)立于不敗之地。 20世紀(jì)80年代初期，美國強(qiáng)生公司遇到了前所未有的危機(jī)——強(qiáng)生公司的主打產(chǎn)品泰諾膠囊，被當(dāng)作殺人工具，導(dǎo)致７人死亡。 1982年9月29日，美國伊利諾伊12歲的瑪麗吃了一粒泰諾膠囊后，死在了廁所里。同天上午，也是住在伊利諾伊州27歲的亞當(dāng)，在吃了一粒泰諾膠囊一小時(shí)后，心臟衰竭而突然死亡。當(dāng)天晚上，亞當(dāng)?shù)牡艿芎偷芟背粤送凰幤坷锏奶┲Z膠囊，幾小時(shí)后，兩人全部死亡。 第二天，還是在伊利諾伊州，3個(gè)居民服了泰諾膠囊后死亡。相繼兩天，總共有7人因?yàn)榉脧?qiáng)生公司的泰諾膠囊而死亡。 幾天后，經(jīng)過美國聯(lián)邦調(diào)查人員和強(qiáng)生制藥的員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些泰諾膠囊中含有高達(dá)65毫克的氰化物。一般來說，5～7微克的氰化物就可以致人死命。很顯然，有人故意將致命的氰化物注入泰諾膠囊里。更糟糕的是，誰都不知道到底還有多少這樣的泰諾膠囊。 泰諾膠囊的滅頂之災(zāi)也隨之而來——全國各大電視臺(tái)每天晚上在黃金時(shí)段紛紛報(bào)道泰諾膠囊事件；芝加哥的警察每天開著裝有擴(kuò)音喇叭的車在居民區(qū)內(nèi)警告勿用泰諾膠囊；美國食品藥物管理局也向民眾發(fā)出警告，告誡民眾不要再服用泰諾膠囊；市場調(diào)查明確表明，每10個(gè)過去使用過這種藥的人，至少有6人說他們以后將不再用這種藥了…… 人們對(duì)強(qiáng)生公司已產(chǎn)生了恐懼心理。面對(duì)嚴(yán)峻形勢，聯(lián)邦調(diào)查局建議強(qiáng)生公司收回芝加哥地區(qū)的部分產(chǎn)品，因?yàn)槿绻渴栈兀瑥?qiáng)生公司的損失實(shí)在太大。 但是，10月5日，在加州某地藥店抽查時(shí)，發(fā)現(xiàn)有三瓶泰諾膠囊里也被摻入了氰化物，這表明有毒泰諾膠囊并不局限于一個(gè)地區(qū)。于是，強(qiáng)生公司總裁吉姆·伯克毅然決定收回全部產(chǎn)品。 10月6日，強(qiáng)生制藥公司，向全美國大約15 000家零售商和分銷商發(fā)出了電報(bào)，請(qǐng)求他們從貨架上取下1 100萬瓶泰諾膠囊。以后幾天，又陸續(xù)召回了幾千萬瓶泰諾，并當(dāng)即銷毀。據(jù)統(tǒng)計(jì)，強(qiáng)生總共召回的藥數(shù)是3 100萬瓶，零售價(jià)值1億美元。而后，強(qiáng)生公司又發(fā)出了45萬封電報(bào)請(qǐng)各醫(yī)療單位提高警惕，并且設(shè)立了專用電話線，來解答各界的疑問和咨詢。從9月30日事件發(fā)生，截止到10月上旬，泰諾膠囊全線停產(chǎn)，這幾天內(nèi)，強(qiáng)生的損失就高達(dá)10萬美元。而且這次招回事件，使強(qiáng)生制藥的股票收益從1981年的78美分降到1982年的51美分。 但伯克認(rèn)為，這個(gè)時(shí)候他已不能再顧及這些了，人的生命比任何利潤都重要。他坦誠地站到公眾面前，用事實(shí)說話，用愛心講理，用真誠溫和的言詞來證明“我們是無辜的”，他告訴公眾，公司和他們都是受害者。 強(qiáng)生公司舉行了一個(gè)由30多個(gè)城市參加，通過衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的電視記者招待會(huì)。在會(huì)上，吉姆·伯克那淺灰色的頭發(fā)，清澈的藍(lán)眼睛，給觀眾留下了良好的印象。他沒有推卸責(zé)任，而是以真切的關(guān)心和誠懇贏得了用戶的信任。 他說，“我希望用自己的真心來換取大家的真心?！薄艾F(xiàn)在我同坐在一只小筏上，隨波逐流，面對(duì)同樣險(xiǎn)惡而孤立無援的境地，我們應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)?！? 伯克的坦誠不僅保住了泰諾這個(gè)牌子，更維護(hù)了自己公司的形象，在非常時(shí)期進(jìn)行了最好的宣傳，使公眾認(rèn)識(shí)到強(qiáng)生公司并不是一個(gè)惟利是圖的企業(yè)。 只花了很短的一段時(shí)間，泰諾膠囊又重新回到市場，重新贏得了消費(fèi)者的信任。在那次招待會(huì)后，強(qiáng)生公司還通過報(bào)紙分發(fā)了800萬張面值2.5美元的泰諾藥品折扣優(yōu)惠券，后又有43萬客戶打電話來索取優(yōu)惠券。有90%的人，仍然表示支持強(qiáng)生公司。危機(jī)發(fā)生后的幾個(gè)月內(nèi)，泰諾止痛藥在市場的占有率從危機(jī)發(fā)生時(shí)的7%迅速反彈到32%，到1985年1月，泰諾膠囊的銷售份額，不僅已上升到事故前的水平，而還超出了50%。 泰諾事件發(fā)生后，強(qiáng)生公司面對(duì)危機(jī)的舉動(dòng)，使強(qiáng)生制藥不但沒有受到聲譽(yù)上的損害，反而增強(qiáng)了強(qiáng)生制藥在民眾心目中的可信度，鞏固了泰諾在止痛藥類龍頭老大的地位，而強(qiáng)生泰諾膠囊危機(jī)也成為危機(jī)管理的經(jīng)典之作。連哈佛大學(xué)商學(xué)院的市場學(xué)教授S·格瑟也說：“這是在市場學(xué)里看到的最成功的危機(jī)處理案例?！? 很多時(shí)候，危機(jī)就是良機(jī)，只要改變觀念，重新評(píng)估，找準(zhǔn)機(jī)會(huì)出手，就能把危機(jī)變成良機(jī)。管理者必須具備這種能力，否則企業(yè)最終將失敗。 第二部分危機(jī)與機(jī)遇僅有一線之隔(2) 1996年，山東秦池酒廠在一系列市場營銷手段的推動(dòng)下，成為了中國白酒市場上最為顯赫的新貴品牌，銷售收入9.8億元，利稅2.2億元，并以5倍的增長速度迅速壯大著。 然而，1997年初的一篇關(guān)于“秦池白酒是用川酒勾兌”的報(bào)道，卻讓秦池一夜之間就陷入了無法自辯的大泥潭。 1997年，秦池酒以3.2億元的價(jià)位捧回“標(biāo)王”寶座，并且預(yù)計(jì)秦池1997年的銷售額將達(dá)到15億元。正是“15億元”這個(gè)數(shù)字引起的北京《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》四位記者的懷疑：一個(gè)縣級(jí)酒廠，如何生產(chǎn)出15億元銷售額的白酒呢？帶著這一疑問，他們對(duì)秦池的一次暗訪，發(fā)現(xiàn)秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3 000噸左右，他們銷往全國市場的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是從四川收購的散酒，加上本廠的原酒、酒精，勾兌而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崍縣一家名叫“春泉”的白酒廠在當(dāng)?shù)厥召徍筇峁┑摹? 《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》把事件編輯成文，刊登在1997年1月中上旬的報(bào)道中。報(bào)道稱， 1995年春泉給秦池供了4 000噸散酒， 1996年又供給秦池散酒7 000多噸，春泉還收購了當(dāng)?shù)匾恍┬【茝S的散酒供給秦池。 這樣的描述和披露，對(duì)秦池來說意味的災(zāi)難簡直和10級(jí)地震無異。在幾天內(nèi)，這則報(bào)道就被國內(nèi)無數(shù)家報(bào)刊轉(zhuǎn)載，秦池遭遇到了最兇險(xiǎn)、最猝不及防的一擊。 令人遺憾的是，在危機(jī)面前，秦池表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)不該有的稚嫩，沒能做出任何有效的反應(yīng)。有消息稱，在最初那篇報(bào)道發(fā)稿之前，記者曾傳真這組報(bào)道給秦池，秦池只派人赴京做公關(guān)，表示愿意出數(shù)百萬元收購這組報(bào)道，但未見成效。而在此舉未果之后，秦池就不知所措了。在傳媒一輪又一輪的反復(fù)報(bào)道中，秦池被擊打得天旋地轉(zhuǎn)，連一絲無辜的聲音都沒來得及發(fā)出。 當(dāng)年，秦池的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期的15億元，而是6.5億元。再一年，又下滑到了3億元。秦池從此一蹶不振，最終從人們的視野中消逝了。 其實(shí)，當(dāng)年秦池面對(duì)的危機(jī)的致命程度，遠(yuǎn)沒有強(qiáng)生制藥的1/10。媒體對(duì)秦池的攻擊也絕對(duì)不至于使秦池全線崩潰，至少秦池在面對(duì)媒體所描述的事實(shí)時(shí)，并沒有到無話可說的地步。 因?yàn)樽怨乓詠?，山東的啤酒、葡萄酒和酒精，都是上等的，但白酒卻從來敵不過四川白酒。所以，山東的白酒企業(yè)，早有從四川收購散酒的傳統(tǒng)。而在白酒業(yè)關(guān)于“川酒入魯”，也早已是公開的秘密。秦池不是第一家，也絕對(duì)不是惟一一家。 而且，關(guān)于“白酒勾兌”，也并不是普通消費(fèi)者所理解的那樣，屬于假冒偽劣產(chǎn)品。實(shí)際上，以食用酒精為基礎(chǔ)，進(jìn)行“勾兌”的白酒，比傳統(tǒng)的發(fā)酵工藝更為衛(wèi)生、先進(jìn)，且絕不會(huì)影響白酒的質(zhì)量。 再有，關(guān)于秦池的生產(chǎn)能力問題，秦池更應(yīng)該有辯解的理由。企業(yè)花費(fèi)大量的金錢和人力，通過廣告和有力推銷，形成了巨大的銷售空間。然后根據(jù)這個(gè)空間，來設(shè)定產(chǎn)量。如果需要的產(chǎn)品數(shù)量過多，除了擴(kuò)大生產(chǎn)，當(dāng)然也可以通過半成品加工或外加工等不同的方式，來滿足銷售的需求量。其實(shí)，這不但不應(yīng)該受到質(zhì)疑，甚至還可以說是一種先進(jìn)的產(chǎn)銷模式。 秦池完全可以通過媒體，把這些理由向外界宣布?？蛇z憾的是，它并沒有。不善于將危機(jī)轉(zhuǎn)化成良機(jī)，是秦池所有悲劇的來源，也是所有失敗企業(yè)的共同病因。 一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不僅要有危機(jī)意識(shí)，還必須在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，高瞻遠(yuǎn)矚，放棄一些眼前的利益，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，才能為企業(yè)以后的發(fā)展鋪平道路。 第二部分學(xué)會(huì)在危機(jī)中獲取更大的利潤(1) 在當(dāng)今充滿競爭的時(shí)代，經(jīng)營隨時(shí)隨地都存在著潛在的危機(jī)，任何一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)和決策無不存在風(fēng)險(xiǎn)，任何勝利都與危機(jī)并存。企業(yè)要在競爭中求得生存和發(fā)展，就必須敢于正視風(fēng)險(xiǎn)，敢于進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，才能在危機(jī)中獲取利潤。 王安電腦公司在20世紀(jì)80年代初曾一度統(tǒng)治著美國電腦市場，但風(fēng)光了不到10年，便開始走下坡路。公司累計(jì)虧損高達(dá)15億美元，已無力償還債務(wù)，1992年8月18日正式向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。 有“一世之雄”稱譽(yù)的王安公司，為什么會(huì)在電腦市場敗下陣來?關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是王安公司不敢進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，不敢進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營。 王安公司一向堅(jiān)持采用封閉的軟件，盡管對(duì)市場進(jìn)行了壟斷，但不利于大多數(shù)用戶對(duì)電腦的使用。1983年，歐洲的十幾家電腦企業(yè)達(dá)成協(xié)定，共同編制開放系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，它的前提是保證各類電腦的相互對(duì)話。1986年，歐共體部長會(huì)議決定，這套標(biāo)準(zhǔn)將作為共同體內(nèi)部各國政府采購電腦的根據(jù)。 在這樣的情況下，王安公司不敢做出風(fēng)險(xiǎn)決策，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營，依然逆潮流而上，堅(jiān)持采用封閉式軟件。王安公司不想去冒險(xiǎn)，因?yàn)樗漠a(chǎn)品已擁有相當(dāng)?shù)挠脩簦瑳]有必要冒險(xiǎn)去搞開放式軟件，結(jié)果用戶大量流失，市場日益萎縮，最后走上失敗之路。 王安公司由盛而衰的例子給管理者這樣一個(gè)啟示：當(dāng)今世界市場上，技術(shù)進(jìn)步十分迅速，每家企業(yè)都處在風(fēng)險(xiǎn)之中，抱殘守缺不敢進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營，是難以生存和發(fā)展的。 很多時(shí)候，要做到成功，管理者就不得不面對(duì)那些無論是對(duì)自己，還是對(duì)企業(yè)來說都是全新的、高風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇。確實(shí)，任何成功的機(jī)會(huì)，都存在著潛在的危機(jī)。 美國的哈斯布羅玩具公司是一家知名企業(yè)，在20世紀(jì)70年代以前，它一直發(fā)展順利。但進(jìn)入80年代起，因受到來自香港玩具的競爭，使其陷入經(jīng)營危機(jī)之中。 危難之時(shí)，斯蒂芬·哈森菲爾德出任董事長。他走馬上任后，決定背水一戰(zhàn)。 哈森菲爾德對(duì)來自香港等地區(qū)的玩具進(jìn)行深入調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)香港的玩具花式品種多，具有新、奇、巧的特點(diǎn)，如遙控車、會(huì)哭會(huì)笑的娃娃等。生產(chǎn)這些具有時(shí)代特色的玩具，必須有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)。而自己公司生產(chǎn)的“美國大兵”成本高、款式過時(shí)，這些都是技術(shù)和設(shè)備落后等原因造成的。 鑒于此，哈森菲爾德決定投資幾千萬美元更新設(shè)備，并投資上千萬美元設(shè)立新技術(shù)研究室，專門研究和開發(fā)新型玩具，甚至以巨資購進(jìn)一些技術(shù)專利。有人說哈森菲爾德發(fā)了瘋，花那么多錢去研究技術(shù)沒有必要。確實(shí)，哈森菲爾德的決策是冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)的，而且也不是一帆風(fēng)順的。1988年，他花費(fèi)2 000萬美元投資研制一種“內(nèi)莫”電子游戲機(jī)，結(jié)果生產(chǎn)出來后，經(jīng)核算效益不好，被迫終止生產(chǎn)，2 000萬美元付之東流。 第二部分學(xué)會(huì)在危機(jī)中獲取更大的利潤(2) 哈森菲爾德并沒有因?yàn)檫@次失敗而止步，而是堅(jiān)定不移地按決策進(jìn)行下去。他清楚地認(rèn)識(shí)到利潤與危機(jī)是形影不離的。他總結(jié)了失敗原因是決策前對(duì)公司內(nèi)外的因素分析判斷不準(zhǔn)確，生產(chǎn)這種玩具的優(yōu)勢不如競爭對(duì)手。此后他吸取這次教訓(xùn)，做決策時(shí)，做好內(nèi)外兩種環(huán)境的調(diào)查分析，以使自己的決策更有效。 在哈森菲爾德的努力下，這家瀕于倒閉的公司起死回生，成為美國玩具行業(yè)中最有實(shí)力的公司。 企業(yè)要發(fā)展，必然會(huì)遭遇危機(jī)，危機(jī)中孕育機(jī)會(huì)，危機(jī)中有巨大的成功。危機(jī)在經(jīng)營活動(dòng)中無處不在，如果管理者缺乏極大魄力和勇氣，一味地束手束腳，謹(jǐn)慎小心，把危機(jī)視為災(zāi)難而不是挑戰(zhàn)，不能正視危機(jī)，不敢冒險(xiǎn)，更不敢冒風(fēng)險(xiǎn)制定有效決策，就會(huì)失去很多發(fā)展機(jī)會(huì)，也難以到達(dá)成功的彼岸。因?yàn)?，風(fēng)險(xiǎn)的另一面就是機(jī)會(huì)。 日本的大都不動(dòng)產(chǎn)公司創(chuàng)始人渡邊正雄曾是一個(gè)小商人，他發(fā)現(xiàn)不動(dòng)產(chǎn)業(yè)是個(gè)有前途的行業(yè)，想去經(jīng)營，但一沒資金、二沒經(jīng)驗(yàn)，他決定去大藏不動(dòng)產(chǎn)公司去工作，以便學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)為自己創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)?？纱蟛毓静⒉辉附邮芩瑹o奈之下，他要求在大藏公司免薪工作一年。這一年渡邊拼命工作，掌握了大量的信息和經(jīng)驗(yàn)。在大藏公司高薪聘用他時(shí)，他卻離開了。他千方百計(jì)籌得了一些資金，開始經(jīng)營房地產(chǎn)生意。 渡邊免薪工作之舉，看起來好像不算什么，但對(duì)于十分貧窮的渡邊來說，卻是冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)的。 渡邊的決策隨著他的事業(yè)的開始而不斷進(jìn)行，以后接連取得成功，終使他成為日本企業(yè)界的佼佼者。 創(chuàng)業(yè)之初，有人向渡邊推薦土地，那是一塊有幾百萬平方米、價(jià)格便宜的土地，當(dāng)時(shí)人跡罕至，沒有道路，沒有公共設(shè)施，但這塊土地與天皇御用地鄰近，能讓人感覺好像與帝王生活在同一環(huán)境里，能提高個(gè)人的身份，滿足自尊心。 這塊地向所有的地產(chǎn)公司推銷過，沒人愿意買。渡邊果斷地做出決策，傾力籌借資金，先付部分押金買了下來。同行們都嘲笑他是傻瓜，親戚朋友也為他的冒險(xiǎn)擔(dān)心。渡邊毫不介意，他堅(jiān)定不移地按決策進(jìn)行下去。 戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟(jì)開始迅速發(fā)展，人們的收入增加，大家逐步對(duì)城市的噪音和污染感到厭惡，對(duì)大自然開始羨慕。渡邊買下的這塊山地充滿了山間大地泥土香和寧靜的景色，逐步有人感興趣了。渡邊乘勢在報(bào)刊上大肆宣傳那里的優(yōu)美環(huán)境，招引一些富裕階層前往訂購別墅和果園。一些經(jīng)營耕作的莊稼人，看到那里有民房出租和有耕地租用，大部分前來定居和從事種植蔬菜果樹。 一年左右的時(shí)間，渡邊就把這塊幾百萬平方米的山地賣掉了八成，一下子使他賺到50億日元。他利用賺來的錢投資修建道路、整地，并將剩下的二成土地蓋成一棟棟別墅。經(jīng)過3年時(shí)間，那塊山地變成了一個(gè)漂亮的別墅城市，渡邊所賺的錢也達(dá)到了數(shù)百億日元之多。 管理者必須敢于正視危機(jī)，敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，危機(jī)的另一面就是機(jī)會(huì)。在當(dāng)今市場充滿激烈競爭的時(shí)刻，不存在沒有風(fēng)險(xiǎn)的利潤。因此，沒有面對(duì)危機(jī)的勇氣也就難以贏得機(jī)會(huì)。 第二部分若想企業(yè)變大 必須先使之變小(1) 一個(gè)才華卓越的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)去視察演習(xí)，他發(fā)現(xiàn)了一件奇怪的事，一個(gè)班的11個(gè)士兵把大炮裝好，每個(gè)士兵各就各位，但其中有一個(gè)卻站在旁邊不動(dòng)，直到整個(gè)演習(xí)結(jié)束，他也沒做任何事。 軍官奇怪地問：“這個(gè)人是干嗎的？他什么都沒做呀？”部下們愣住了，說：“我們也不知道，但作戰(zhàn)培訓(xùn)教材里就是這樣布置的呀?！? 后來，軍官回去查閱資料才知道，這個(gè)人原來是早期用馬拉炮作戰(zhàn)時(shí)，專門負(fù)責(zé)拉馬的，為的是防備突然的炮聲使馬受驚?？墒窃诂F(xiàn)代，大炮早就實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化運(yùn)輸，根本用不著用馬拉了，而那個(gè)拉馬的士兵卻仍然站在那里。 對(duì)于任何企業(yè)來說，“不拉馬的士兵”的存在都是一種浪費(fèi)和對(duì)效率的破壞。“不拉馬的士兵”是一個(gè)多余的管理層級(jí)和機(jī)構(gòu)，它的存在不但會(huì)增加企業(yè)成本，而且還會(huì)使原本簡單的工作變得復(fù)雜化，降低整體的績效，所以，企業(yè)心須杜絕“不拉馬的士兵”的存在。但遺憾的是，在很多企業(yè)中都存在著很多“不拉馬的士兵”。 企業(yè)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)越來越膨脹，制度越來越繁瑣，文件越來越多，必將使企業(yè)的工作效率越來越差，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中一敗涂地。 企業(yè)，要想發(fā)展壯大，就不能被過多的管理層絆住腳，更不能放棄快速反應(yīng)和靈活性等小企業(yè)優(yōu)勢，否則，只會(huì)成為一個(gè)氣喘吁吁的大胖子，對(duì)著時(shí)代的潮流望塵莫及。所以，為了消除“大企業(yè)綜合癥”，把大企業(yè)像小企業(yè)那樣管理，是一種行之有效的手段。 龐大，并不等于強(qiáng)大 機(jī)構(gòu)臃腫，反應(yīng)遲鈍，是企業(yè)衰老的前兆，也是企業(yè)在壯大過程中必須面對(duì)的問題。復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，一方面消耗領(lǐng)導(dǎo)者的精力，另一方面還妨礙他收集真實(shí)可靠的資料。最終的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)人根本無法接收到真實(shí)的信息，因此也就無法做正確的決策。官僚式的龐大機(jī)構(gòu)，還會(huì)窒息企業(yè)和員工的創(chuàng)造性與工作熱情。然而，現(xiàn)實(shí)中，有些人則在強(qiáng)調(diào)大機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，認(rèn)為它帶來的是井井有條的秩序和嚴(yán)密無縫的控制。 之所以會(huì)有人認(rèn)為層層羅列的管理層會(huì)使企業(yè)更有秩序、更有利于加強(qiáng)管理，是因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者把自己的工作定位在監(jiān)督下屬的表現(xiàn)、寫日?qǐng)?bào)表和備忘錄上。但是，這種控制式的管理方式，根本無法在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題所在。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都把精力放在內(nèi)部的瑣事上，并將它當(dāng)作晉升的必要條件，而忽視了與下屬的直接溝通，忽略了顧客的真正需求。 誠然，在某些時(shí)期，這種層級(jí)管理是必要的。管理大師韋伯說過，如果企業(yè)期待的是純粹的效率，那么只有一種選擇：“獨(dú)裁式的機(jī)構(gòu)，從純粹技術(shù)的角度而言，能夠取得最高的效率，這種模式是我們所知道的管理人、控制人、規(guī)范人的最合理的方法。這種模式也使組織主管更容易量化和考核相關(guān)采取行動(dòng)的人的工作效果。這種模式的優(yōu)越性還體現(xiàn)于它的效率之高和運(yùn)作規(guī)模之大上，而且它可以完成所有類型的管理工作。”企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)類型和管理層增多后，會(huì)使信息受到阻礙，信息內(nèi)容失真，指令執(zhí)行出來嚴(yán)重偏差，組織機(jī)構(gòu)官僚化，最終使企業(yè)逐步走向衰敗。 日本歐姆龍立石株式會(huì)社，控制著日本制造業(yè)的脈搏。它是一種電子繼電器、計(jì)時(shí)器、開關(guān)以及其他重要工業(yè)元器件的最大制造商，這些元器件是裝配線和自動(dòng)化機(jī)器生產(chǎn)很必需的東西。 1988年，《財(cái)富》雜志把歐姆龍列為美國以外的第347大工業(yè)企業(yè)，它的年銷售額達(dá)23億美元，利潤高達(dá)3 000萬美元，他們的產(chǎn)品中16%用于出口，員工多達(dá)6 600名，而且其中有19%是工程師，還不包括國內(nèi)子公司和43個(gè)國際機(jī)構(gòu)的9 000多名員工。 歐姆龍株式會(huì)社之所以會(huì)有如此輝煌的成就全都是靠創(chuàng)始人立石一真的“小企業(yè)管理方法”。立石一真的管理理念，與一般企業(yè)最顯著、最重要的不同之處，就在于他意識(shí)到了企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大的弊端，那種大企業(yè)的特點(diǎn)——人浮于事、部門羅列、程序復(fù)雜，必將導(dǎo)致企業(yè)效率低下，信息失真、機(jī)制老化。所以當(dāng)立石一真發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)對(duì)許多行為反應(yīng)遲鈍，管理機(jī)能衰退現(xiàn)象非常嚴(yán)重，比如，一個(gè)顧客提出“能否生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品”，居然要過3個(gè)月才能得到滿意的答復(fù)；市場旺銷的產(chǎn)品不能及時(shí)加大生產(chǎn)，而滯銷的產(chǎn)品卻還一個(gè)勁生產(chǎn)，一個(gè)減少庫存的指令，卻難以立即兌現(xiàn)……便放棄了強(qiáng)硬的一致決策方式——必須99%以上的人同意才能拍板，而改為只需70%的人同意，便可通過。他認(rèn)為一切的問題都是機(jī)構(gòu)龐大引起的，他把這所有的毛病歸結(jié)為“大企業(yè)病”。 為了整治這種“大企業(yè)病”，立石一真給歐姆龍開了許多藥方，其中大部分簡單易行，基本模式就是讓歐姆龍的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)作方式，向小型中型企業(yè)看齊。 第二部分若想企業(yè)變大 必須先使之變小(2) 整個(gè)治療從上至下，把作為全公司最高決策機(jī)構(gòu)的經(jīng)理委員會(huì)從9人減少到3人，并讓他們保證在一周內(nèi)處理好相關(guān)事宜。且賦予他們召集任何部門經(jīng)理商討事件、然后現(xiàn)場即時(shí)決策的權(quán)力。 而后，又把公司分解成20個(gè)自治戰(zhàn)略經(jīng)營單位，賦予每個(gè)單位獨(dú)立的研發(fā)、生產(chǎn)權(quán)力，以及海內(nèi)外市場營銷的能力。遠(yuǎn)期產(chǎn)品的開發(fā)和拓寬新領(lǐng)域等工作，就由中央研究部門來負(fù)責(zé)，各單位只負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的近期研發(fā)。海外客戶可以不必再通過先到當(dāng)?shù)剞k事處，然后到總部經(jīng)營單位，最后到總部的繁復(fù)途徑，而用熱線電話直接向各單位下屬工廠訂貨。 另外，各單位獨(dú)立后，分部經(jīng)理不單要對(duì)銷售額和利潤負(fù)責(zé)，還心須對(duì)負(fù)債情況、庫存以及現(xiàn)金流量負(fù)責(zé)。每個(gè)分部經(jīng)理還得為自己的單位申請(qǐng)銀行貸款，并支付利息，這樣，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)歐姆龍公司，就可以像領(lǐng)導(dǎo)許多個(gè)中型企業(yè)一樣，辦事有效率，行動(dòng)高速度。 一旦被“大企業(yè)病”纏上以后，企業(yè)就會(huì)如同過于肥胖的人，一身贅肉，沒有一絲活力，缺乏靈活性，干什么都慢幾拍?！褒嫶蟆?，其實(shí)并不能代表實(shí)力，有時(shí)甚至?xí)蔀槌林氐陌?。誰都想成為會(huì)跳舞的大象，可實(shí)際上，肢體沉重，就必然會(huì)帶來諸多弊病。 別把效率“管”住了 韋爾奇曾就“大企業(yè)病”做過一個(gè)形象的比喻:管理的層級(jí)就像毛衣，它們都是隔離層。當(dāng)人們在外出時(shí)穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺到外面的天氣是冷是熱了。 大企業(yè)的高層、中層、基層管理者，形成的是一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層的信息通過一層層篩選，最后到達(dá)最高決策者。就像“口耳相傳”的游戲，第一個(gè)人把話傳給第二個(gè)人，然后由第二個(gè)人傳給第三個(gè)人，這樣依次傳下去，往往最后這個(gè)人得到的話，會(huì)改變很多。而且，除了第二個(gè)人外，其他人獲知信息的準(zhǔn)確度也逐次遞減。 對(duì)企業(yè)來說也是如此。成員間的溝通與聯(lián)絡(luò)、領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的指令等等，會(huì)由于各種原因而“失真”，正如錄音機(jī)、傳真機(jī)也不能保證百分百地把原來的訊號(hào)完整地傳送到目的地一樣，公司中的“聯(lián)絡(luò)網(wǎng)”出現(xiàn)“失真”并不鮮見。員工們很可能出于自我保護(hù)的心理或者不愿承擔(dān)責(zé)任，而不會(huì)完整地把上級(jí)的命令貫徹下去。對(duì)于自己的工作，也只要求比前一次稍微好一點(diǎn)即可。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不可能完全了解員工的真實(shí)情況了。 而且，企業(yè)的管理層越多，員工進(jìn)行一項(xiàng)工作時(shí)，需請(qǐng)示的人也就越多。那樣，就難免會(huì)出現(xiàn)類似“僅僅為了監(jiān)督鍋爐操作就分出了四個(gè)管理層級(jí)”或者“為了購買一臺(tái)電腦就需要17個(gè)人簽字表示同意”這樣的可笑錯(cuò)誤。 所以，要想獲得最佳的經(jīng)營效果，就必須將隔層拆除。組織的層級(jí)越少，聯(lián)絡(luò)及溝通的次數(shù)變少了，“失真”的情況也就可以避免了，效率也就會(huì)逐漸提高了。 正如韋爾奇所說:“減少管理層可以促進(jìn)溝通，它把控制的權(quán)力和責(zé)任物歸原主——交還給業(yè)務(wù)部門。管理層的減少有兩大好處:首先，通過清除最龐大的高層機(jī)構(gòu)，我們建立了一種行為榜樣，用來指導(dǎo)全公司如何變得輕盈靈敏。其次，可以鑒別出哪些管理人員并不認(rèn)同我們的價(jià)值觀——如坦白、面對(duì)現(xiàn)實(shí)、靈巧敏捷——這么做使得那些消極抵抗者一一曝光?！? 通用電氣在發(fā)展壯大后，企業(yè)的機(jī)構(gòu)也越來越龐大，官僚作風(fēng)盛行，人浮于事。韋爾奇上任后，進(jìn)行了大刀闊斧的裁撤，通用電氣的管理階層從29層削減到6層。被剔除掉的都是中級(jí)經(jīng)理人——為管事而管事的人。對(duì)此，韋爾奇深有體會(huì):“在你層層上報(bào)的時(shí)候，谷倉早就燒毀了，而你還需要上報(bào)更多的管理層……管理層越多越糟?，F(xiàn)在，就是拋棄那些毫無意義的東西的時(shí)候。如果德里那邊想要什么東西，他們會(huì)發(fā)傳真給我?！本拖衲莻€(gè)“口耳相傳”的游戲一樣，參加的人數(shù)越少，最后的答案也就越正確。 在治理通用電氣嚴(yán)重的官僚主義多年之后，韋爾奇依舊確信這種組織形式的好處:“當(dāng)我們清除了那些過多的層級(jí)后，擋在我們之間的隔閡突然間消失了。這時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)自己是如此靠近事情的真相。多一個(gè)管理層級(jí)，就多一層麻煩。” 20世紀(jì)60年代中期，德國大眾汽車公司在不斷的發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)變得越來越累贅。這種負(fù)擔(dān)使得公司變得臃腫不堪，行動(dòng)遲緩，最終導(dǎo)致公司陷入高額虧損境地，甚至走向了崩潰的邊緣。直到經(jīng)營管理專家斯米克爾執(zhí)掌公司帥印，這一危局才得以扭轉(zhuǎn)。 斯米克爾上任后采取的第一項(xiàng)措施，就是精簡公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和人員，“消除那些因循守舊、爭權(quán)奪利、不干實(shí)事、提不出建議的領(lǐng)導(dǎo)和人員”。公司臃腫的領(lǐng)導(dǎo)層得到了削減，公司職員也從11.2萬人減少到9.3萬人。中間環(huán)節(jié)的減少以及復(fù)雜化的破除，使得政令暢通，工作效率大幅度提高，有力地支持了其他改革措施的順利實(shí)施。斯米克爾還力圖改變?nèi)藗兊乃季S觀念，提倡簡單、單純的行事風(fēng)格，蔑視官僚作風(fēng)，為公司塑造了一種以簡單為中心的文化氛圍。改變?nèi)〉昧酥卮蟪晒Γ?975年年底公司扭虧為盈，1976年贏利就躍升到10億馬克。 企業(yè)，若不想因?yàn)橹w龐大而影響效率，那么最有效的辦法就是擯棄多余的管理，使組織扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，最有效的辦法是增加管理幅度，減少管理層級(jí)，而不是一味增加管理層效。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就會(huì)被壓成扁平狀。組織的扁平化最直接的效果，就是能有效地控制成本和提高管理效率，此外，還使溝通的速度明顯加快。 第二部分把大公司當(dāng)作小雜貨店打理(1) 企業(yè)要想在這個(gè)競爭日趨激烈的世界中生存，就必須停止像大公司那樣行動(dòng)和思考問題，而應(yīng)該精簡機(jī)構(gòu)、增加靈活性，像小公司一樣行事。企業(yè)必須想辦法把大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來。 杰克·韋爾奇認(rèn)為，要想在龐大的軀體內(nèi)安裝小公司的靈魂，像小公司那樣快速地反應(yīng)和靈活地行動(dòng)，首先必須把大公司所具有的復(fù)雜機(jī)構(gòu)簡單化?！昂唵位男畔鬟f得更快，簡單化的設(shè)計(jì)更容易為市場所接受，簡單化的層次設(shè)計(jì)可以使決策更快。這樣我們便會(huì)在龐大的通用身上看到具有能量、富有激情的領(lǐng)導(dǎo)，和像小公司那樣的緊迫感?！? 在不斷增大的組織內(nèi)部有著無數(shù)的制度和規(guī)則，它們直接或者間接地約束著人們的行動(dòng)，從而使龐大的組織得以像一部機(jī)器一樣運(yùn)轉(zhuǎn)。然而，盡管制度和規(guī)則對(duì)企業(yè)的制度化和規(guī)范化起到了不可忽視的重要作用，但過細(xì)的制度同時(shí)也使人們被越來越多的瑣事包圍，越來越遠(yuǎn)離事實(shí)真相。人們不能果斷地做出決策，因?yàn)闊o法得到真實(shí)的信息；人們不能采用最有效的方法解決難題，因?yàn)楸仨氉裾罩贫纫?guī)定；人們不能快速地行動(dòng)，因?yàn)檫€需要層層請(qǐng)示，得到批準(zhǔn)。過度的制度化使得企業(yè)變得僵化和臃腫，就像一個(gè)穿著水泥靴子跑步的人，不但速度緩慢，而且不夠靈活。 而小企業(yè)則恰恰相反，人們很難在一個(gè)生命力旺盛的小企業(yè)中找出哪怕一個(gè)“復(fù)雜”的環(huán)節(jié)。它們不會(huì)亂作一團(tuán)，總是簡單而不拘形式。每個(gè)人都充滿工作熱情，都有充分的自主權(quán)。討論時(shí)總是簡單、直接、充滿熱情，沒有大公司那種被術(shù)語所淹沒的備忘錄、虛張聲勢的反應(yīng)，以及對(duì)下屬意見的不屑一顧的態(tài)度。所有的人都接觸市場，都了解顧客的需求，同時(shí)也明了這種需求的發(fā)展趨勢。它們有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，有快速行動(dòng)的欲望，因此它們總能靈活地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。用一句話來概括就是:小公司是簡單的，這種簡單使它們獲得了生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。 盡管大公司也有自己的優(yōu)勢，比如資金雄厚、永不滿足等等。但這并不表明大企業(yè)不需要快速、簡單和靈活。相反，如果大企業(yè)可以做到這一點(diǎn)的話，往往就會(huì)更具競爭力，獲得更大的發(fā)展。 戴爾公司成立的時(shí)間并不是太長，但它卻是一個(gè)名副其實(shí)的“大企業(yè)”。2003年戴爾公司的營業(yè)額達(dá)435億美元，位列《財(cái)富》500強(qiáng)的48位。2004年5月，戴爾公司又榮登全球電腦市場占有率第一的寶座，成為世界領(lǐng)先的電腦系統(tǒng)商。 與其他大企業(yè)不同的是，戴爾公司內(nèi)部不存在紛繁復(fù)雜的環(huán)節(jié)，也沒有瑣碎的制度和規(guī)程。它的一切都是簡單的，每個(gè)人都保持著與顧客的密切接觸——即使最高管理層也是如此。沒有批文、請(qǐng)示和等待，每個(gè)人（即使一線員工）都有權(quán)力處理自己職責(zé)范圍內(nèi)的事。 在戴爾公司位于奧斯汀的組裝車間里，人們可以運(yùn)用最有效率的方式接受訂單、聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商、訂購零部件、安排貨運(yùn)等。這種“隨心所欲”的工作方式很好地配合了公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，使84%的貨物在收到訂單后的八小時(shí)內(nèi)就能完成從設(shè)計(jì)、制造到發(fā)貨的程序。及時(shí)送貨還保證了貨物在工廠里停留時(shí)間不超過兩小時(shí)。這種靈活高效的運(yùn)作方式使戴爾公司獲得了極大的競爭力，有力地支持了其在國際電腦市場上的拼爭。 第二部分把大公司當(dāng)作小雜貨店打理(2) 小公司單純簡單的行事風(fēng)格，甚至還有它的“不正規(guī)”，都是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，都會(huì)為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持和保障。所以，企業(yè)必須削減官僚組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)轉(zhuǎn)變管理人員觀念，積極引導(dǎo)他們從實(shí)行監(jiān)督、批準(zhǔn)的管理者向提出建議、促進(jìn)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。管理思維的轉(zhuǎn)變，能使全體員工都能夠以更大的熱情積極投身到真正有意義的工作中去。就像韋爾奇所提出的管理理念：“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)。” 想要把大公司當(dāng)作小雜貨店打理，使企業(yè)變得像小雜貨店一樣精干、靈活、行動(dòng)敏捷，可以從以下幾個(gè)方面著手。 (1)把企業(yè)變成一家商業(yè)公司 要想獲得持續(xù)增長的收益和利潤，就必須消除橫在公司與市場、公司與顧客之間的復(fù)雜規(guī)則，使企業(yè)變成一個(gè)簡單化的商業(yè)公司。 很多公司在發(fā)展的過程中會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū):為追求規(guī)模更大而經(jīng)營，而非為獲取更多的利潤。這似乎不可思議，但卻是事實(shí)，大公司通過不斷地并購、重組以使規(guī)模變得更大，但這些收購回來的業(yè)務(wù)并非都能為企業(yè)帶來利潤，有些甚至還會(huì)使企業(yè)虧損。因此，企業(yè)必須使自己重新回歸到商業(yè)本質(zhì)上，必須重視增長、重視成本與收益、重視生產(chǎn)率，剝離那些有損于企業(yè)利潤和績效的業(yè)務(wù)，去除了官僚體制，從而使公司能夠像一個(gè)真正的商業(yè)公司一樣思考和行動(dòng)。 (2)業(yè)績至上，以人為本 很多大公司在判斷公司成功與否時(shí)，往往會(huì)分析很多指標(biāo)，考察很多方面。表面上看起來這種方法很科學(xué)，但實(shí)際上最終結(jié)果往往是人們花費(fèi)了很多時(shí)間卻無法得出一個(gè)全面的結(jié)論——因?yàn)楹芏鄶?shù)字是相互矛盾的。事實(shí)上，一家真正的商業(yè)公司首先應(yīng)該考慮的是業(yè)績，公司的整體業(yè)績是升了還是降了，而不是資金占有率和折舊率。人們總是把問題搞得很復(fù)雜，實(shí)際上只需抓住最關(guān)鍵的就可以準(zhǔn)確地做出判斷。 衡量一家企業(yè)的業(yè)績，關(guān)鍵是看兩方面的指標(biāo):一是財(cái)務(wù)績效；二是市場占有率。只要二者是不斷上升的，企業(yè)就在向好的方向發(fā)展。 (3)領(lǐng)導(dǎo)人要做出表率 復(fù)雜化與官僚體系在很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)人的直接或間接影響產(chǎn)生的，因此，要想讓員工認(rèn)同這種“小企業(yè)”的經(jīng)營方式，領(lǐng)導(dǎo)者就必須做出表率。 領(lǐng)導(dǎo)者，有義務(wù)讓每個(gè)人清楚地理解目標(biāo)，用最直截了當(dāng)?shù)姆绞絺鬟f決策、指導(dǎo)下屬。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)把握問題的核心和關(guān)鍵，確保在最短的時(shí)間內(nèi)做出決定，最簡潔有效地對(duì)每個(gè)人的業(yè)績做出全面正確的評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)者必須貼近市場，了解客戶，而不是躲在辦公室里思考如何取悅上司。同時(shí)，他們還必須像最無私的判官一樣，堅(jiān)決斬除一切官僚的東西，為企業(yè)安上“小公司的靈魂”，擊碎腳上的水泥靴子，從而使企業(yè)真正成為市場上靈活運(yùn)轉(zhuǎn)的“大象”。 第二部分制定跳起來才能夠得到的目標(biāo) 杰克·韋爾奇說：“我不斷為每一位員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，由此造就了了不起的通用員工，然后，再由他們造就了了不起的產(chǎn)品和服務(wù)?！? 目標(biāo)，對(duì)于員工的激勵(lì)作用，是勿庸置疑的，但是過低的目標(biāo)對(duì)于激勵(lì)員工是無益的，只有高目標(biāo)才能使員工發(fā)揮出最大的潛能。 高爾基曾說過：“一個(gè)人為自己定的目標(biāo)越高，那么他的潛能就發(fā)揮得越好?！逼髽I(yè)要想把員工的潛能發(fā)揮得淋漓盡致，就必須制定一個(gè)員工跳起來才能得到的目標(biāo)。遺憾的是，許多企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們往往把目標(biāo)定得太低，讓員工輕而易舉地就能達(dá)到，使員工失去工作激情。傳統(tǒng)思維和常規(guī)認(rèn)為，如果制定過高的目標(biāo)，可能會(huì)難以實(shí)現(xiàn)而使員工產(chǎn)生恐懼的心理，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。但是，只要幫助員工找到實(shí)施目標(biāo)的方式和手段，高目標(biāo)不僅不會(huì)使員工恐懼，反而會(huì)激勵(lì)他們充分發(fā)揮自己的潛能，喚起他們不斷挑戰(zhàn)的熱情。所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是制定需要員工跳起來才能達(dá)成的目標(biāo)，在員工不斷地發(fā)揮潛力、不斷成長和進(jìn)步的過程中推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 給每個(gè)人的工作增加點(diǎn)挑戰(zhàn)色彩 卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都善于通過增加挑戰(zhàn)，來賦予員工更多的工作激情，從而給員工更強(qiáng)的成就感，引導(dǎo)他們在崗位上精益求精。 市場變幻莫測，科技交替也日新月異，在競爭異常激烈的市場中，企業(yè)如若不能持續(xù)增長，就很可能被對(duì)手超越，最后淘汰出局。而要保證企業(yè)的持續(xù)增長，就必須不斷地給每一位員工提供富有挑戰(zhàn)的工作，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、變革，以此來加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部活力，推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。 通用電氣公司人力資源管理的核心，就是“給每一位員工都提供挑戰(zhàn)性的工作”。使他們從挑戰(zhàn)中得到激情，并從中獲取經(jīng)驗(yàn)。自從韋爾奇執(zhí)掌通用后，他盡可能地為通用電氣的每一位員工提供挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的機(jī)會(huì)，使通用得以長久保持在商界的領(lǐng)先地位。 優(yōu)秀的公司，與其他普通公司相比，區(qū)別就在于敢于制定更高一級(jí)的目標(biāo)。著名的馬爾斯糖果公司，就是靠著近乎完美的目標(biāo)，來激勵(lì)員工，使企業(yè)在競爭激烈的糖果市場上處于不敗之地。 馬爾斯糖果公司的秘訣用一句話來說，就是：“把目標(biāo)訂到百分之百，竭力所能追求完美，否則就等于是在放縱自己，到頭來只會(huì)自食其果?！瘪R爾斯糖果在質(zhì)量上定下的百分百標(biāo)準(zhǔn)，按照統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來看，幾乎是不可能的。但正如他們自己所說的，如果在制定目標(biāo)時(shí)就預(yù)先體諒自己，為自己找好借口，降低目標(biāo)，那目標(biāo)也就失去意義了，這無異于是在放縱自己的惰性。 有一次，馬爾斯糖果公司的領(lǐng)導(dǎo)者福里斯特·馬爾斯發(fā)現(xiàn)有一組棒棒糖沒有按標(biāo)準(zhǔn)裝好，他大發(fā)雷霆，盛怒之下，搬出了所有存貨，一個(gè)個(gè)地砸在了會(huì)議室的玻璃板上，他絕不容忍任何一個(gè)有缺陷的產(chǎn)品出廠。 這種精益求精的態(tài)度，不僅存在于領(lǐng)導(dǎo)階層中，更是每一個(gè)員追求的目標(biāo)。也正因?yàn)槿绱?，馬爾斯糖果公司的實(shí)力不斷提升，在強(qiáng)手如林的糖果市場上保持著領(lǐng)導(dǎo)地位。 真正懂得用目標(biāo)來激勵(lì)員工的企業(yè)，都懂得利用挑戰(zhàn)來使目標(biāo)激勵(lì)作用最大化，他們會(huì)制定跳起來才夠得到的目標(biāo)，竭盡所能地追求完美。這樣的企業(yè)，從來不會(huì)容納所謂的“可容忍過失”。 阿迪達(dá)斯公司制定的“無次品”目標(biāo)，就是絕無“可容忍過失”的具體表現(xiàn)。“無次品”目標(biāo)極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，增加了員工工作的挑戰(zhàn)色彩。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。阿迪達(dá)斯專門雇傭了近2 000名質(zhì)量檢驗(yàn)人員，質(zhì)量監(jiān)察員定時(shí)檢驗(yàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)線，把不合格的產(chǎn)品送回重新生產(chǎn)。并負(fù)責(zé)把所有發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤列成統(tǒng)計(jì)圖表，用以了解產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)。質(zhì)量管理人員檢驗(yàn)過的產(chǎn)品，檢驗(yàn)人員再次做徹底的檢查。 如此的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，充分激發(fā)了員工的潛能，每一位員工在工作時(shí)都投入自己百分百的精力，從不疏忽大意，高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成就了阿迪達(dá)斯。使公司的產(chǎn)品因質(zhì)優(yōu)而暢銷全球，成為許多經(jīng)銷商的免檢產(chǎn)品，也為公司樹立了良好的企業(yè)形象。 這些卓有成效的企業(yè)，無一例外都實(shí)施了增加員工作的挑戰(zhàn)色彩的措施，靠著這些措施，這些企業(yè)渡過了無數(shù)難關(guān)。蘋果電腦公司也是其中的典型。 自1990年以來，在家用電腦市場排名第一的蘋果公司，市場占有率一直在10%～14%之間，可是到1994年上半年，卻跌落到了10%以下。而當(dāng)時(shí)強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者——惠普和康柏，正躍躍欲試地想要取蘋果而代之，成為新的行業(yè)領(lǐng)袖。 面對(duì)這種情況，總裁斯平德勒采取了一系列激勵(lì)措施，他賦予每一個(gè)員工更富有挑戰(zhàn)性的工作，并從中提升一些優(yōu)秀的管理人員和創(chuàng)新人員，安排他們到一些重要的崗位任職，以此消除長久以來廣泛彌漫于員工之間的自滿情緒。這種新的挑戰(zhàn)，極大地激發(fā)了員工的工作熱情和潛力，提升了企業(yè)的活力，增強(qiáng)了核心競爭力，使蘋果重新走上高速發(fā)展之路。 在人力資源決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的今天，就參與競爭的企業(yè)而言，誰能有效地增加工作的挑戰(zhàn)色彩，誰就能更充分地激發(fā)員工的潛能，從而推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。 第二部分朝著“不可能”的目標(biāo)努力(1) 被譽(yù)為“20世紀(jì)最杰出的CEO”杰克·韋爾奇說：“我們發(fā)現(xiàn)，只要我們敢于朝著那些看似不可能的目標(biāo)不懈努力，最終往往會(huì)如愿以償。哪怕我們最后沒有實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，最終的結(jié)果肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我們預(yù)想的要好得多?！? 韋爾奇有一個(gè)習(xí)慣，當(dāng)下屬向他匯報(bào)下一年度工作指標(biāo)的時(shí)候，他會(huì)告訴對(duì)方：把你的目標(biāo)乘以2然后去做吧！ 追求“不可能”的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)而言是極具深遠(yuǎn)意義的，它將促使員工工作更加努力，企業(yè)更加卓爾不凡。 從福特汽車公司的事例中，就能清楚地看到這點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，亨利·福特為了使汽車具有更好的性能，決定要生產(chǎn)一種有8只汽缸的引擎。這在當(dāng)時(shí)幾乎是不可能的。但是，亨利·福特卻決心要工程師們實(shí)現(xiàn)這個(gè)“不可能”的目標(biāo)。不管設(shè)計(jì)師們以怎樣的理由反對(duì)，亨利·福特堅(jiān)持：“無論如何也要生產(chǎn)這種引擎，去做，直到你們成功為止，不管需要多長時(shí)間?！痹谶@一不可能的目標(biāo)的激勵(lì)下，全體員工只能將全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研發(fā)中去。 一年過去了，工程師告訴福特，“還有很多關(guān)鍵的問題沒有解決?！? 福特仍然堅(jiān)持：“繼續(xù)去做，我們一定要制造出這種引擎，這是我們的目標(biāo)?！? 最終，工程師們找到了訣竅，成功地制造出了8缸引擎。不僅如此，員工們在這種不斷追求高目標(biāo)的過程中，還形成了一種不斷進(jìn)取、克服困難的精神。 正如摩托羅拉創(chuàng)始人高爾文所說：“有時(shí)我們必須憑信念來采取行動(dòng)，這種信念就是，一些重要的事情雖然不可證實(shí)，卻可以做到?！? 人的潛能是無比巨大的，有時(shí)候人們自己也不知道自己到底擁有多大的潛能，能實(shí)現(xiàn)多高的目標(biāo)。所以，只有當(dāng)人們?nèi)ネ瓿赡欠N“不可能”的目標(biāo)時(shí)，他們的潛能才能被充分發(fā)揮出來，而這個(gè)“不可能”的目標(biāo)，通常也會(huì)被實(shí)現(xiàn)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該制定卓越的目標(biāo)，來挖掘員工最大的潛能，最終才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的迅速增長。 當(dāng)然，有些“不可能”的目標(biāo)，的確很難實(shí)現(xiàn)。但是，就算目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該看到，結(jié)果也比以往低目標(biāo)時(shí)要好得多。而且員工也在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，學(xué)到了很多很有用的東西，自身能力得到了很大的提高。所以，領(lǐng)導(dǎo)者衡量員工的標(biāo)準(zhǔn)，并不應(yīng)該是是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與上一次成績相比的結(jié)果，是排除環(huán)境變量的情況下是否有明顯的進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以肯定的態(tài)度來鼓勵(lì)他們，而不是因目標(biāo)未被實(shí)現(xiàn)而懲罰他們。否則，員工就會(huì)失去積極性，高目標(biāo)激勵(lì)也就沒有任何意義了。要記住，領(lǐng)導(dǎo)者制定“不可能”的目標(biāo)，只能是一種激勵(lì)手段，而非考核的標(biāo)準(zhǔn)。 迫使員工向高難度工作挑戰(zhàn)，超越目標(biāo) 人都會(huì)有惰性。假如一個(gè)人總是處在輕松安逸的環(huán)境之中，就會(huì)慢慢滋生出安逸享受之心，不肯埋頭苦干，追求上進(jìn)了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該迫使員工向高難度工作挑戰(zhàn)，以此激勵(lì)其完善自我。 20世紀(jì)初，寶潔公司剛剛在自己的行業(yè)領(lǐng)域里嶄露頭角的時(shí)候，總裁查德·德普雷便聽從銷售部經(jīng)理尼爾·麥克爾羅提出的一項(xiàng)建議——在公司內(nèi)部創(chuàng)建一種商標(biāo)管理機(jī)制，使公司內(nèi)部的不同商標(biāo)之間展開競爭，“就像它們是不同公司的商標(biāo)一樣”。這樣，可以促進(jìn)每個(gè)商標(biāo)所屬部門成員都不斷地拓展自己的銷售空間，創(chuàng)新自己的商品優(yōu)勢，不斷地增加自己品牌的技術(shù)含量和宣傳力量。這種競爭機(jī)制，同時(shí)也可以使寶潔公司內(nèi)部的不同部門，不同成員都置身于一種激烈競爭的環(huán)境之中，迫使企業(yè)內(nèi)部的所有員工不得不向一些高難度的工作挑戰(zhàn)。這樣，便可以極大地推動(dòng)企業(yè)向一些更高的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)軍。 的確，公司要想不斷進(jìn)步，僅僅擁有良好的意圖是不夠的，必須制定一些計(jì)劃，并為員工注入信心，讓他們不斷地向一些高難度的工作挑戰(zhàn)。這樣，才能有效地實(shí)現(xiàn)更高的戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅·高爾文，就經(jīng)常利用宏偉計(jì)劃敦促他的下屬員工們做一些看似不可能實(shí)現(xiàn)的事情。例如，在20世紀(jì)40年代末，摩托羅拉公司剛進(jìn)入電視機(jī)市場時(shí)，高爾文聽從了一名普通員工的建議，為電視機(jī)部門制定了一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的計(jì)劃:在第一個(gè)銷售年，以179.95美元的價(jià)格賣出10萬臺(tái)電視機(jī)，還必須保證利潤。 一位經(jīng)理人抱怨說:“我們絕對(duì)賣不出去那么多電視機(jī)，那意味著我們在電視機(jī)業(yè)的排名必須升至第三或第四名，而我們現(xiàn)在最好的排名才是第七或第八位?！边€有一位產(chǎn)品工程師說:“我們甚至都還沒有把握能使電視機(jī)的成本低于200美元，但售價(jià)已經(jīng)定在179.95美元了，這怎么可能保證利潤呢？” 高爾文回答說:“我們必須想盡一切辦法，促使每一位員工都全力以赴地投入到這項(xiàng)工作中去?！? 于是，他通過員工們反饋的信息，制定了一項(xiàng)嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，迫使員工們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，刻苦鉆研，努力創(chuàng)新，想方設(shè)法降低電視機(jī)的生產(chǎn)成本。同時(shí)，也重新審查制定了新的銷售制度，督促銷售部門在業(yè)務(wù)上投入更多的精力。不到一年，摩托羅拉公司真的實(shí)現(xiàn)了銷售目標(biāo)，使電視機(jī)的銷售在排名榜中升至第四位。 第二部分朝著“不可能”的目標(biāo)努力(2) 保羅·高爾文在1959年去世，但是，他創(chuàng)建的一系列內(nèi)部競爭制度，使公司不斷地發(fā)展壯大，成為電子技術(shù)領(lǐng)域的佼佼者。 無論是一家大企業(yè)還是一家小公司，要想在自己的行業(yè)領(lǐng)域里實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，其領(lǐng)導(dǎo)人就要敢于制定富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃，引導(dǎo)員工向高難度的工作進(jìn)發(fā)。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該善于促使員工勇敢地向卓越工作挑戰(zhàn)，而不要向現(xiàn)實(shí)妥協(xié)，降低自己的追求。制定卓越的目標(biāo)，并對(duì)員工采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方法，激勵(lì)員工超越目標(biāo)。 實(shí)現(xiàn)一些小小的目標(biāo)，絲毫不能夠激起員工的激情，也談不上任何的挑戰(zhàn)，更別奢望通過它來挖掘員工的想像力和創(chuàng)造性。能夠最大限度激發(fā)員工潛能的，是在遠(yuǎn)大的目標(biāo)下所取得的進(jìn)步，而不是每次壓迫式地增加一星半點(diǎn)的指標(biāo)和任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃，為每一位員工設(shè)定目標(biāo)，并通過不斷地制定更高的戰(zhàn)略計(jì)劃，激勵(lì)員工們超越目標(biāo)。這樣，便能讓企業(yè)向著更高的臺(tái)階前進(jìn)。 這種永不自滿，永遠(yuǎn)向更富挑戰(zhàn)性的工作進(jìn)發(fā)的思想，如果能夠植于每一位員工心中，就能促使他們不斷地學(xué)習(xí)、改進(jìn)，并最終成為一流的人才。 讓員工知道，“盡力而為”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的 從事管理教學(xué)與寫作已經(jīng)有30年之久的管理學(xué)專家斯蒂芬·P·羅賓斯博士，有一位朋友管理著西雅圖的一個(gè)軟件工程師團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為他的團(tuán)隊(duì)非常優(yōu)秀，且非常信任他們。他對(duì)羅賓斯博士說：“我布置任務(wù)的時(shí)候，總是告訴他們，‘盡你們最大的努力去做吧，此外沒有其他更高的要求了’?！绷_賓斯博士告訴他，這并非激勵(lì)員工的上策。博士還說，如果他能給每個(gè)員工或整個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)置特定的、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，他們會(huì)做得更好。最后博士說：“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要讓員工知道，僅僅‘盡力而為’是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?！? 美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)和制造公司（3M公司），之所以成為世界上最富創(chuàng)新精神的公司，就是因?yàn)樗麄兯械膯T工都知道，僅僅“盡力而為”地去工作，是遠(yuǎn)不能夠創(chuàng)造奇跡的。3M公司為員工定下的目標(biāo)，從來都不是輕而易舉就能完成的，他們?yōu)閱T工的潛能發(fā)揮，留下了足夠的空間。3M甚至規(guī)定員工15%的上班時(shí)間可以自由支配，以便讓他們從事感興趣而公司又尚沒有立項(xiàng)的研究。同時(shí)，為了鼓勵(lì)員工努力跳躍起來夠著目標(biāo)，3M公司還做了以下規(guī)定： (1)為提出絕妙新創(chuàng)意的員工提供5萬美金啟動(dòng)資金。 (2)對(duì)創(chuàng)新有功的員工給予重獎(jiǎng)，并號(hào)召全公司向他學(xué)習(xí)。 (3)對(duì)于熱衷不斷進(jìn)取、創(chuàng)新的員工，就算他暫時(shí)沒有成功或已經(jīng)失敗也決不打擊，而是適當(dāng)?shù)亟o予特質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)他們再接再勵(lì)、重新再來。 (4)經(jīng)常給科研人員鼓勵(lì)，讓他們積極嘗試，向更高目標(biāo)進(jìn)軍。 3M公司的這種理念是十分成功的，讓所有的員工都不只是“盡力”去工作，而是逼迫自己奮發(fā)創(chuàng)新，將自己的潛能最大限度地發(fā)揮出來。這使得3M公司由一家只生產(chǎn)紙和粘膠的小公司，迅速發(fā)展成了一家擁有壓敏膠帶、無紡材料、陶瓷、磁性材料等16種核心技術(shù)的大型跨國公司。 大量的證據(jù)顯示，人們在有了高目標(biāo)時(shí)，才能做得更好。比起一般的“盡力而為”的目標(biāo)，有難度的目標(biāo)，更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，更能帶來更高的產(chǎn)出。沒有高目標(biāo)的指引，僅僅“盡力而為”會(huì)讓員工不知道要做什么，以及到底要付出多大的努力。例如，剛開頭說的那個(gè)西雅圖的工程師團(tuán)隊(duì)，如果他在下達(dá)命令時(shí)，不是說“盡力而為吧”而是說“你們必須在一個(gè)工作日內(nèi)完成它”這就會(huì)讓員工有了一個(gè)要為之拼命努力的目標(biāo)。而就算這一天沒有完成這一目標(biāo)，也會(huì)比平時(shí)“盡力而為”完成的要多得多。 “盡力而為”是一個(gè)陷阱，難度更大的目標(biāo)，能鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)極限，努力工作。當(dāng)然，容易達(dá)到的目標(biāo)可能更容易被員工接受，但是一旦接受了一個(gè)艱巨的任務(wù)，他就會(huì)付出更大的努力去工作。領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的挑戰(zhàn)，就是如何使員工認(rèn)為，這些困難的目標(biāo)，也是完全有可能達(dá)到的。 第三部分好的團(tuán)隊(duì)構(gòu)造企業(yè)的絕佳狀態(tài)(1) 想要成就卓越企業(yè)，必先鍛造卓越團(tuán)隊(duì) 當(dāng)今，很多企業(yè)在招聘人才時(shí)，都會(huì)把“需有團(tuán)隊(duì)精神”作為一項(xiàng)最基本的要求，從這里不難看出團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)企業(yè)的重要性。 一個(gè)人無論多有能力，他的創(chuàng)造力和技術(shù)能力都是有限的。所以只有當(dāng)一群人都在全心全意地貢獻(xiàn)自己時(shí)，才能將有限的能力聚集成一股巨大的力量。創(chuàng)造力和技術(shù)能力，又會(huì)因?yàn)榻Y(jié)合而產(chǎn)生互動(dòng)關(guān)系，彼此激蕩，彼此互補(bǔ)，從而使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力。 微軟公司曾對(duì)外界傳媒說過：“一座偉大的建筑的誕生，往往緣于一位偉大建筑師的不朽貢獻(xiàn)，但是，一個(gè)偉大的軟件設(shè)計(jì)，卻需要成百上千人的智力去創(chuàng)造?！? 當(dāng)Windows2000從胎死腹中的危機(jī)中走出，終于成功后，微軟公司決定為整個(gè)產(chǎn)品組成員拍攝一張合影，作為紀(jì)念。但是到了拍照那天他們才發(fā)現(xiàn)，只有把攝影機(jī)放在飛機(jī)上，才能完成這件事。因?yàn)閃indows2000的產(chǎn)品小組成員整整有5 000人。 好的團(tuán)隊(duì)構(gòu)造企業(yè)的絕佳狀態(tài) 20世紀(jì)六七十年代，日本經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，在世界范圍內(nèi)造就了一個(gè)神話。為了解構(gòu)這一經(jīng)濟(jì)奇跡，以美國為首的西方國家對(duì)許多日本企業(yè)進(jìn)行了深入研究。他們發(fā)現(xiàn)，日本的員工對(duì)企業(yè)有一種極強(qiáng)的歸屬感，他們擁有無與倫比的“抱團(tuán)打天下”的精神，這使他們工作勤奮認(rèn)真，把全部精力都投入到了事業(yè)中去。在這一點(diǎn)上，歐美的員工就很難做到。歐美人習(xí)慣由少數(shù)拔尖分子來主導(dǎo)事務(wù)，凡事都由他一個(gè)人說了算。這使得整個(gè)歐美企業(yè)界形成了一股個(gè)人主義風(fēng)氣，消耗了組織內(nèi)部能源，形不成1+1>2的團(tuán)體競爭力。但在日本，所有的組織成員都極富協(xié)作精神，管理者也會(huì)充分發(fā)揮全體員工的智慧，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的競爭力。 這一發(fā)現(xiàn)，使許多歐美企業(yè)也開始注意團(tuán)隊(duì)建設(shè)。到后來，團(tuán)隊(duì)建設(shè)之風(fēng)更是席卷了全球。名列世界500強(qiáng)之中的許多企業(yè)，無一例外都十分重視培養(yǎng)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。例如，豐田汽車公司一向強(qiáng)調(diào)以熟帶生，以強(qiáng)扶弱的“互助運(yùn)動(dòng)”等等。好的團(tuán)隊(duì)，給企業(yè)帶來成倍利潤的增長，而且還能提升企業(yè)的競爭力。 西南航空公司，最初只是一個(gè)僅有三架飛機(jī)的地方性小公司，但是后來卻發(fā)展成為美國第五大航空公司，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工近３萬人。不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，還進(jìn)一步向Delta與USAir挑戰(zhàn)。 更令人稱奇的是，在這個(gè)競爭激烈，經(jīng)營策略、營運(yùn)成本幾近透明的空中市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！最顯而易見的是，西南航空在1994年時(shí)，以可載量座位哩程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為7.3美分；而在同期間，同業(yè)的平均成本水準(zhǔn)卻較西南高出15%～40%。 而且在追求低成本的同時(shí)，西南航空并沒有以降低服務(wù)品質(zhì)為代價(jià)——無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降、旅客抱怨申訴情況，還是從托運(yùn)行李遺失率的評(píng)比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。 &,nbsp; 是什么力量支撐起西南航空公司這強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢呢？ 答案就是團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的團(tuán)隊(duì)精神，產(chǎn)生出了驚人的生產(chǎn)力：西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛間的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘。短短15分鐘內(nèi)，要更換全部的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加滿4 500磅(2 041.2千克)重的油料。一樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空則平均需要35分鐘才能完成。 特別值得一提的是，為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，都會(huì)一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2 500人次，而聯(lián)合航空與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1 000人次的水準(zhǔn)。 然而更有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員同樣每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪卻20萬美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，西南為什么還能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且仍吸引著世界各地的英才呢？ 這又得從西南航空的團(tuán)隊(duì)中尋找答案。西南航空內(nèi)部有三項(xiàng)基本的經(jīng)營哲學(xué)：第一,工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二,工作是重要的，可別把它搞砸了；第三,人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重。這三項(xiàng)價(jià)值觀使西南航空成為“以人為先”的團(tuán)隊(duì)。誰都不能否認(rèn)，絕佳的工作環(huán)境，對(duì)于人才會(huì)有怎樣的吸引力。 第三部分好的團(tuán)隊(duì)構(gòu)造企業(yè)的絕佳狀態(tài)(2) 一位西南航空主管，曾經(jīng)在EDS公司任過職。他說，在當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，EDS曾竭力挽留他，還為此開出比他剛進(jìn)公司時(shí)高出2.5倍的薪水條件。但他最后還是投向了西南航空，對(duì)此，他的解釋很簡單：因?yàn)樵谖髂希X得工作“很快樂”。 擁有一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，競爭力是超強(qiáng)的。團(tuán)隊(duì)精神能使企業(yè)將潛能發(fā)揮至極處，所以它對(duì)企業(yè)的作用是任何東西都取代不了的。正如西南航空公司的總裁赫伯·凱勒赫所說的那樣：“無形資產(chǎn)是競爭對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員工的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢?！? 2+2未必等于4——高效團(tuán)隊(duì)是激勵(lì)出來的 20世紀(jì)20年代后期，德國心理學(xué)家馬克斯·瑞格曼將拔河比賽中的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)進(jìn)行了比較。他預(yù)計(jì)，3個(gè)人拔河的力量應(yīng)該等于其中1個(gè)人的力量的3倍，8個(gè)人拔河的力量應(yīng)該為1個(gè)人的8倍。但結(jié)果卻顯示，3個(gè)人的拔河的力量總和，僅僅是1個(gè)人的2.5倍，而8個(gè)人的力量居然還不到1個(gè)人的4倍。 后來又有許多研究人員做了類似的實(shí)驗(yàn)，都得出了同樣的結(jié)果：團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增加，帶來的是團(tuán)隊(duì)中個(gè)體績效的減少?！叭硕嗔α看蟆?，只是意味著4個(gè)人團(tuán)隊(duì)的總產(chǎn)出，大于2個(gè)人團(tuán)隊(duì)的總產(chǎn)出，實(shí)際上個(gè)人產(chǎn)出是減少了。 團(tuán)隊(duì)效應(yīng)并不是簡單的人數(shù)的累加，團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)生正的協(xié)同效應(yīng)——團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出多于成員單個(gè)員工的產(chǎn)出之和，也就是說2加2可以等于5；但團(tuán)隊(duì)也可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)的協(xié)同效應(yīng)——員工共同工作時(shí)的個(gè)人產(chǎn)出少于員工單個(gè)工作時(shí)的產(chǎn)出，也就是說2加2也可能只等于3。為什么有這種結(jié)果呢？原因在于社會(huì)惰化效應(yīng)——員工在共同工作時(shí)，比他單獨(dú)工作時(shí)付出的努力更少。 正如松下幸之助所說：“一加一等于二，這是盡人皆知的算術(shù)問題，可是在用人上，結(jié)果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不當(dāng)，一加一加就可能等于零，更可能是個(gè)負(fù)數(shù)?！? 美國的邁克斯那公司，是一個(gè)相對(duì)較小的工業(yè)公司。公司在創(chuàng)建初期只有邁克和他的妻子，由于策略靈活，再加上夫妻倆的共同努力，使得公司的業(yè)務(wù)很快就上了軌道。隨著公司一步步壯大，邁克又招聘了兩個(gè)人，一個(gè)幫他打理業(yè)務(wù)，另一個(gè)帶妻子管理辦公事宜。兩年來，相安無事，公司的業(yè)務(wù)也在蒸蒸日上。 隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司擴(kuò)大了，他們買了一棟樓，正式設(shè)立了許多部門，精英也越來越多。但是，邁克卻再也感覺不到以前的快樂了。以前只需一個(gè)星期就能完成的工作，現(xiàn)在卻經(jīng)常需花上半個(gè)月；以前大家互相幫助，現(xiàn)在卻勾心斗角……在他的團(tuán)隊(duì)里，員工們總會(huì)認(rèn)為其他人沒為公司付出，認(rèn)為其他人偷懶，就減少了自己的努力，但邁克卻對(duì)此視而不見。最后，團(tuán)隊(duì)的問題日益嚴(yán)重，銷售與客服部門之間難以協(xié)調(diào)，居然出現(xiàn)了類似客戶調(diào)換產(chǎn)品需要等三個(gè)月的事情。企業(yè)的利潤當(dāng)然也就大幅度滑坡。 邁克斯那公司的事例說明，簡單地把優(yōu)秀人才拼湊在一起，并不能組成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是需要激勵(lì)的。有效的激勵(lì)能使原本平凡的組合，變成最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。 揮動(dòng)激勵(lì)的魔杖，讓團(tuán)隊(duì)最大程度地發(fā)揮效應(yīng) 微軟總裁比爾·蓋茨說過：“你需要實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槠接沟膱F(tuán)隊(duì)只會(huì)產(chǎn)生平庸的結(jié)果，不論團(tuán)隊(duì)的管理有多完善?！? 將團(tuán)隊(duì)打造成一支卓越的隊(duì)伍，讓它發(fā)揮出最大的效應(yīng)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，就是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，世界500強(qiáng)企業(yè)，始終都在追求建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。 要建立高效團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)在最大限度上發(fā)揮效應(yīng)，可以通過以下的策略： (1)精選共同目標(biāo) 為自己的目標(biāo)工作的人，比為別人的目標(biāo)工作的人會(huì)干得更持久、更努力。所以，共同目標(biāo)必須適合每個(gè)員工的夢想，并要采取有效的管理措施，促使員工為實(shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)全身心地奮斗。例如：臺(tái)灣霖園集團(tuán)把“人人都是‘小富翁’”作為團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。 被譽(yù)為臺(tái)灣金融界的“聚財(cái)神”的霖園總裁蔡萬霖，從販賣大米起家，1979年開創(chuàng)霖園集團(tuán)，下轄國泰建設(shè)、三井工程等企業(yè)，經(jīng)過20多年的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已有近20家分公司。據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，1990年時(shí)，蔡萬霖個(gè)人資產(chǎn)就已達(dá)90億美元，在全世界富豪排行榜中排名第六。 第三部分好的團(tuán)隊(duì)構(gòu)造企業(yè)的絕佳狀態(tài)(3) 蔡萬霖說：“我做大富翁沒什么了不起，讓每個(gè)跟我做事的人成為小富翁，這才是我的驕傲?！毕Ｍ麊T工致富，使員工真切感受到工作給他帶來的高回報(bào)，從而更愛、更珍惜自己的工作——這就是蔡萬霖的激勵(lì)之道。 后來，霖園的“人人都是‘小富翁’”的口號(hào)，又緊隨時(shí)代推進(jìn)而被增加了新的內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)富翁、知識(shí)富翁、精神富翁三者合一，成為了霖園團(tuán)隊(duì)追求的新目標(biāo)。 (2)不斷完善機(jī)制與制度 如果說，精選團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)是建立高效團(tuán)隊(duì)的核心，那么建立合理的授權(quán)、激勵(lì)的約束、考核制度就是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的保證。 合理的機(jī)制建設(shè)主要包括：團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，上級(jí)對(duì)下級(jí)的合理授權(quán)，團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與約束，建立公平考核制度，健全升遷制度。 希爾頓，現(xiàn)在已經(jīng)成為世界旅館業(yè)的最高榮譽(yù)，可誰又能想到，唐拉德·希爾頓在1919年創(chuàng)立希爾頓有限公司時(shí)，卻只有僅僅5 000美元。希爾頓的發(fā)展壯大，離不開他們在經(jīng)營旅館公司過程中，始終堅(jiān)持培育的“團(tuán)隊(duì)精神”，以及一套有效的制度和機(jī)制。 希爾頓培育員工的“團(tuán)隊(duì)精神”，是通過獎(jiǎng)勵(lì)和提高他們的榮譽(yù)感來實(shí)現(xiàn)的。希爾頓經(jīng)常告誡員工，旅館的好名聲全靠他們?nèi)?chuàng)造并維持，所以他們必須像經(jīng)營自己的旅館一樣去工作。希爾頓還鼓勵(lì)所有雇員投資希爾頓旅館業(yè)，從而使員工更加關(guān)心旅館的經(jīng)營和信譽(yù)及旅館形象，成為希爾頓旅館的真正主人。正是這種有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，使希爾頓成為旅館業(yè)的象征。 (3)加強(qiáng)溝通和協(xié)作 團(tuán)隊(duì)成員之間，難免會(huì)產(chǎn)生矛盾和沖突。所以，就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的密切團(tuán)結(jié)和高效溝通，促進(jìn)成員間相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員發(fā)揮最大的作用，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)。另外，溝通和協(xié)作還可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員間智力資源共享，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新。 英特爾在1968年成立時(shí)，還是一個(gè)名副其實(shí)的小公司，但30年后，其品牌就名揚(yáng)天下。這很大程度上得益于其團(tuán)結(jié)的、高效溝通的團(tuán)隊(duì)精神。 當(dāng)初由摩爾、格羅夫、諾宜斯共同創(chuàng)辦的英特爾公司，一直保持著優(yōu)良的溝通和協(xié)作傳統(tǒng)。可以說，英特爾是硅谷半導(dǎo)體廠家中，最早、最持久注重溝通協(xié)作，開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)的公司，這使得它能在潮起潮落的全球計(jì)算機(jī)市場中始終走在前沿。 英特爾的工程師隊(duì)伍中華裔占相當(dāng)大的比例。為留住這些人才，英特爾從1982年2月開始，年年舉辦“英特爾公司中國新年慶祝會(huì)”，公司總裁格羅夫等高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層也會(huì)參與，氣氛非常融洽。另外，英特爾還成立了“多重文化整合會(huì)”，定期舉辦各類活動(dòng)，對(duì)象從華人擴(kuò)大至猶太人、日本人，促進(jìn)公司不同文化背景的員工相互了解、相互溝通、相互尊重。 英特爾還有非常獨(dú)特的“會(huì)議哲學(xué)”。英特爾有一句名言：“決策總在講座之后?！彼麄儼褧?huì)議分為“激蕩型會(huì)議”與“程序型會(huì)議”兩種，前者的主要目的是集思廣益，憑借大家的腦力激蕩得到最佳決策方案。這種“激蕩型會(huì)議”就是英特爾后來的“建設(shè)性對(duì)立”管理，即鼓勵(lì)員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與員工、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間做到直言不諱，廣納眾議。 (4)以人為本、善用人才 人，是企業(yè)生存之本，只有擁有一批高素質(zhì)的人才，企業(yè)才會(huì)有成功的保障。但是，只擁有人才還不夠，還要善于培養(yǎng)和運(yùn)用人才。要使人才的潛能得到充分發(fā)揮，就必須為人才的發(fā)展和成長提供廣闊空間。世界軟件行業(yè)的“巨無霸”——美國微軟公司在重視和培養(yǎng)人才方面有它的獨(dú)到之處。 微軟能成為一個(gè)擁有2萬名雇員、年銷售額131億美元的全球最大軟件公司，其秘訣只有一個(gè)，即：善于培養(yǎng)人才，善于利用人才。 比爾·蓋茨認(rèn)為：“越是擁有大量聰明人的公司，越容易退化成一個(gè)由傲慢的、極端獨(dú)立的個(gè)人和小組組成的混亂集體”。所以，他提倡團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)成為一個(gè)互相學(xué)習(xí)、交流的組織，相互協(xié)作是一切的基礎(chǔ)，一個(gè)注重協(xié)作的團(tuán)隊(duì)才能是有活力、有效率的團(tuán)隊(duì)。 微軟為培育人才、激發(fā)人才潛能定出了具體措施：微軟創(chuàng)建了團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)遵守的三大理念。另外，微軟還大力提倡在非正式場合上的技術(shù)交流，如相同職能部門的經(jīng)理層人員把每日的午餐會(huì)作為交流的場所，程序經(jīng)理們就是在自助餐制的午餐中定期會(huì)晤。這種被稱為“藍(lán)色托盤活動(dòng)”的方式備受公司總部的贊賞，總部派人錄像后在全公司內(nèi)加以推廣。 第三部分做決策都要從實(shí)際情況出發(fā) 不論何時(shí)，做決策都要從實(shí)際情況出發(fā) 決策是企業(yè)做任何事的第一步，同時(shí)也是最關(guān)鍵的一步。決策失誤，是最大的失誤。尤其是重大決策，一旦失誤，會(huì)給企業(yè)帶來無可估量的損失，甚至還可能是滅頂之災(zāi)。據(jù)管理專家統(tǒng)計(jì)，世界上破產(chǎn)企業(yè)失敗的85％的原因，都在于決策失誤，而這89%的決策之所以失誤的原因，又有85%是因?yàn)槠髽I(yè)在做決策時(shí)忽視了實(shí)際情況。 要想保證決策的正確性，就要考察企業(yè)的實(shí)際情況。任何脫離實(shí)際情況的決策都是無意義的，都會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。 所以，當(dāng)企業(yè)想要達(dá)到一個(gè)明確的目標(biāo)時(shí)，就必須以客觀的態(tài)度，正視自己所處的環(huán)境和狀態(tài)，設(shè)計(jì)兩種以上的方案，并計(jì)算出它們在不同的客觀條件下的得失損益，預(yù)見未來狀況的出現(xiàn)概率，才能做出正確的決策，取得最佳的管理效果。 不著邊際的決策，不如不決策 一個(gè)成功的企業(yè)家曾經(jīng)說過這樣一段話：做任何決策，都應(yīng)該符合邏輯，應(yīng)該客觀、現(xiàn)實(shí)，不受情緒的影響和干擾，始終保持冷靜、客觀的態(tài)度。 所以說，做決策要遵循科學(xué)規(guī)律和程序。如果僅憑主觀意志去做，得到的只能失敗。決策是將主觀建立于客觀，將精神的東西形象化，將設(shè)想轉(zhuǎn)化為實(shí)際結(jié)果的實(shí)踐過程。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營活動(dòng)中，有一些決策者往往偏離了科學(xué)決策的方向，僅靠主觀想像和主觀意志去做決策，最后導(dǎo)致決策的失敗。 艾迪是美國一家著名雜志的記者，1977年夏天，殺人蜂在南美橫行，艾迪在采訪中發(fā)現(xiàn)殺人蜂釀的蜜比一般蜂蜜味道甜美，色澤鮮艷。艾迪頭腦中一個(gè)新的念頭產(chǎn)生了，如果將這種蜂蜜運(yùn)到美國其他地區(qū)去賣，肯定會(huì)發(fā)大財(cái)。他很快籌資成立了蜂蜜公司。由于采集殺人蜂蜜難度大，收集、運(yùn)輸成本也高，運(yùn)到紐約后，價(jià)格昂貴得嚇人，很少有人問津。 艾迪在制定開辦蜂蜜公司這一決策時(shí)，一開始就把決策當(dāng)作了本質(zhì)。他在品嘗到殺人蜂蜜后，就主觀地認(rèn)定這是一種可以發(fā)展事業(yè)的產(chǎn)品，“是圣誕節(jié)、情人節(jié)和過生日最新奇的禮物”；他還設(shè)想，用小瓶子裝、附上動(dòng)人的說明書，盡量提高銷售價(jià)格，作為一種精美而新奇的禮品在大商場和專賣店發(fā)售，一定會(huì)很受人青睞，求購者如云。艾迪完全是以主觀想像代替了市場的實(shí)際。 艾迪的決策，表面看起來好像從實(shí)際出發(fā)、完美無缺，但他對(duì)市場需求情況了解得不確切，對(duì)生產(chǎn)成本估計(jì)過低了，對(duì)市場估計(jì)又過高了。蜂蜜從南美運(yùn)到紐約，進(jìn)行瓶裝、裝箱，其成本是節(jié)節(jié)上升的，一小瓶蜂蜜拿到市場，生產(chǎn)成本已超過1美元，他計(jì)劃批發(fā)價(jià)每瓶2.5美元，但實(shí)際上一瓶只能賣1.75美元。成本過高，而銷售量又一直無法提升，艾迪蜂蜜公司不久就垮臺(tái)了。 經(jīng)營決策離不開對(duì)外部環(huán)境的分析和判斷。進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營，對(duì)外部環(huán)境的分析目的是為了鑒別和評(píng)估目標(biāo)市場存在的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)外部環(huán)境是客觀的因素，是企業(yè)控制之外的經(jīng)營條件。 決策者雖然指揮和控制不了企業(yè)的外部環(huán)境，但了解和分析外部環(huán)境是一項(xiàng)必不可少的決策程序。反之，會(huì)產(chǎn)生盲目性和主觀偏離性。 前些年，隨著艾滋病的蔓延，國際上產(chǎn)生一種恐懼艾滋病的心理，許多國家的人們采取多種預(yù)防艾滋病的措施。國內(nèi)某些企業(yè)獲悉這些信息后，快速?zèng)Q策，生產(chǎn)了一種乳膠手套，并大量推向國際市場。 這樣的思路本來是對(duì)的，但它缺乏對(duì)外部環(huán)境的分析和調(diào)查研究，對(duì)艾滋病的產(chǎn)生和傳染方式及原因不甚了解，對(duì)國外人們的生活習(xí)慣也不太清楚，卻主觀決策，貿(mào)然生產(chǎn)所謂可預(yù)防艾滋病傳染的乳膠手套，決策的失敗導(dǎo)致產(chǎn)品根本無人問津。 企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境與經(jīng)營決策的制定關(guān)系密切，如果決策者決策時(shí)忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析和判斷，就會(huì)影響決策的成功。 1996年，中國和新加坡合資企業(yè)溫哥華西式快餐成立。成立之初，溫哥華快餐把首家店選在了一座城市的一所高校旁，并打算以此為基礎(chǔ)，逐漸向其他沿海城市滲透，最后再向大城市發(fā)起進(jìn)攻，爭取在未來幾年內(nèi)成為啟動(dòng)幾十家這樣的連鎖店。 這的確是一個(gè)前景非常美好的決策，但決策者在做決策之初，卻忽視了客觀環(huán)境，導(dǎo)致溫哥華快餐廳的第一家店就無人問津，并最終于1998年徹底關(guān)閉。 首先，決策者從達(dá)成共識(shí)到確定第一家店的選址，總共時(shí)間不過兩天，在當(dāng)?shù)刂贿M(jìn)行了一天的考察。在這么短的時(shí)間內(nèi)，倉促地決策，只能導(dǎo)致盲目上馬。 他們在了解到了當(dāng)?shù)氐闹苓叚h(huán)境——在校學(xué)生2萬人，周邊的飯店不多，但生意火爆，且周圍沒有西餐廳等等之后，便盲目做出預(yù)測：每100名學(xué)生每天至少1人來消費(fèi)不少于20元。很明顯，決策者忽視了更重要的實(shí)際情況即當(dāng)?shù)氐纳钏?，以及學(xué)生的消費(fèi)水平，對(duì)于當(dāng)?shù)厝艘约爸饕蛻羧后w來說，20元的價(jià)位太高了。 一個(gè)原本非常好的構(gòu)想，卻輸在了最初的決策上，而之所以會(huì)決策失敗，又完全是因?yàn)闆Q策者沒有考慮清楚實(shí)際情況，造成了決策與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，最終導(dǎo)致失敗。 所以說，企業(yè)若想成功決策，就必須注重外部的環(huán)境因素，這樣，才能達(dá)到最終的目的——獲取豐厚的利潤，否則將被排斥在成功的大門之外。 第三部分不能全憑直覺進(jìn)行決策 直覺，對(duì)一個(gè)決策者來說，猶如一把雙刃劍，既有可能幫助他獲得成功，也有可能導(dǎo)致失敗。成功的決策者為自己敏銳的直覺感到自豪和欣慰，同時(shí)，也應(yīng)對(duì)直覺保持清醒的認(rèn)識(shí)，保持著警惕。 毫無疑問，決策者擁有直覺是很好的事情，但他必須事先弄明白，哪些直覺是對(duì)的，哪些是錯(cuò)的。 美國的巴頓將軍就是以他的快速?zèng)Q策而著稱的。他的許多決策看似出于本能，出于直覺，而且都是閃電式的。人們都說這歸功于他的第六感覺，甚至認(rèn)為是因?yàn)樗牡诹杏X很少欺騙他。他所做的“閃電決策”幾乎都是正確的，這對(duì)他在二戰(zhàn)中指揮美國第三坦克部隊(duì)在歐洲取得勝利起了關(guān)鍵性的作用。 巴頓將軍那些看似依賴直覺的“閃電決策”并非歸功于他的天分，而是他刻苦工作的結(jié)果，是他擁有精湛專業(yè)知識(shí)的結(jié)果，也是他對(duì)如何指揮好一支坦克部隊(duì)這個(gè)問題畢生探尋的結(jié)果。 那些獲得巨大成功的經(jīng)營者，在制訂方案或決策時(shí)，往往十分重視利用他們直覺的經(jīng)營意識(shí)。但同時(shí)，他們也會(huì)對(duì)直覺進(jìn)行謹(jǐn)慎的判斷。 企業(yè)決策的完整過程包括決策前期的準(zhǔn)備工作，設(shè)置決策目標(biāo)、擬訂方案、選擇方案及方案的執(zhí)行和檢查等許多方面，在企業(yè)的重大決策中，往往要用大量的人力、物力，花費(fèi)很多時(shí)間才能夠完成。 但有些企業(yè)在進(jìn)行決策時(shí)，常常是領(lǐng)導(dǎo)拍一下腦袋就定下來。他的決策的依據(jù)不是客觀的市場調(diào)查報(bào)告，科學(xué)的理論原則以及在此基礎(chǔ)上對(duì)市場未來趨勢所做出的正確預(yù)測，而是感覺、直覺。因此，“我只相信自己的直覺”，成了許多決策者自我炫耀的口頭禪。 不可否認(rèn)，優(yōu)秀決策者的直覺在速度和靈活性上是具有一定的優(yōu)勢，但是直覺決策有很大的局限性：一是他們的直覺未必“百發(fā)百中”，不可能他所有的直覺判斷都是正確的，很多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的企業(yè)家最后栽就栽在他的一個(gè)錯(cuò)誤判斷上；第二點(diǎn)就是即使他的判斷是正確的，但是只是方向上的正確，在投資成本、利潤及風(fēng)險(xiǎn)等細(xì)節(jié)上仍需要理性科學(xué)的論證、計(jì)算。有些決策者不喜歡做細(xì)節(jié)上的工作，決策常常有浪漫色彩，完全是理想化的。 經(jīng)營任何一種企業(yè)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營者來說，建立在符合客觀經(jīng)濟(jì)要求基礎(chǔ)上的直覺，是必要的，但如果完全不顧現(xiàn)實(shí)需要，而單憑主觀直覺決策，是注定要失敗的。 泛美航空公司的艾克是一個(gè)全憑直覺而不是根據(jù)市場的要求來決策的當(dāng)家人，這使得泛美公司在泥潭里越陷越深。 美國泛美航空公司創(chuàng)建于1927年，至1980年初已成為全美第三大航空公司，航線遍及五大洲50多個(gè)國家的100多個(gè)城市。 泛美航空公司是美國境內(nèi)的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，它是美國國家航運(yùn)業(yè)的化身。 然而好景不長，從20世紀(jì)80年代開始，它就一步一步地走向“破產(chǎn)”的深淵。 20世紀(jì)70年代末期，世界航空業(yè)競爭日益激烈。加上世界經(jīng)濟(jì)不景氣，交通量減少以及燃料價(jià)格上漲等原因，泛美航空公司陷入財(cái)政困難，僅1981年到1982年間，泛美營業(yè)額累計(jì)虧損就達(dá)10億美元之巨。 由于處境日趨惡化，該公司總經(jīng)理威廉·西衛(wèi)爾被迫于1981年引咎辭職。 1982年，艾克爾出任泛美公司總裁，他并沒有能挽救危難之中的泛美航空公司。相反，他在選擇飛機(jī)機(jī)型上，僅憑自我直覺，結(jié)果錯(cuò)選了機(jī)型使泛美公司競爭力受損。 當(dāng)時(shí)，泛美航空公司需要著手淘汰機(jī)隊(duì)中陳舊而且費(fèi)油的波音707客機(jī)，僅在直觀上進(jìn)行粗略的比較，就選擇了美國洛克希德公司生產(chǎn)的L1105-500型三引擎寬體飛機(jī)。這種飛機(jī)單位飛行成本無論在油耗還是員工費(fèi)用都比競爭對(duì)手那些新型飛機(jī)高，泛美公司的競爭力因此大打折扣。 更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飛機(jī)。泛美航空公司的L1105-500型飛機(jī)的維修立即成為難題，沒過幾年，這種飛機(jī)就成為一堆廢鐵。 泛美航空公司為了爭奪國內(nèi)航線，領(lǐng)導(dǎo)層又投資購買了國家航空公司，這樣又帶進(jìn)了一批DC10-30型飛機(jī)。為了使公司現(xiàn)代化，艾克爾不惜花10億美元巨款購買了西歐空中客車公司制造的A300型飛機(jī)，同時(shí)，又出售和交換了一批飛機(jī)。這樣，公司共擁有5個(gè)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的10多個(gè)不同的機(jī)種。這正是經(jīng)營航空業(yè)的大忌，因?yàn)榉彪s的機(jī)種，使航空公司的培訓(xùn)，零部件的儲(chǔ)備，引擎的維修以及機(jī)場管理等負(fù)擔(dān)加重，無形地增加了飛行成本。 由于公司機(jī)型復(fù)雜，飛行成本偏高，泛美航空公司完全喪失了競爭能力，最后走上失敗之路。 直覺，雖然在制定決策時(shí)，會(huì)不可避免地存在著，并有著一定的可用性和實(shí)用性。但不可否認(rèn)的是，直覺也有它的局限性和更大的危險(xiǎn)性。如果決策者缺乏冷靜的判斷，以偏概全，否認(rèn)科學(xué)決策的價(jià)值和有效性，不遵循科學(xué)規(guī)律，單純依賴自身的直覺感應(yīng)，必然使得決策風(fēng)險(xiǎn)增長，失敗也就在所難免。 第三部分經(jīng)驗(yàn)決策是一種最低級(jí)的決策 近年來，管理界非常崇尚韋爾奇式的管理理念，很多領(lǐng)導(dǎo)者甚至盲目模仿韋爾奇的經(jīng)驗(yàn)，去管理自己的企業(yè)。但是世界上只有一個(gè)韋爾奇，絕對(duì)沒有復(fù)制品。他經(jīng)歷的事情，絕不會(huì)再一次在別人身上發(fā)生。所以，借鑒可以，但如果一味按照他的經(jīng)驗(yàn)去決策，勢必會(huì)失敗。古今中外的企業(yè)家為決策者提供了許許多多成功的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)只供決策者借鑒。如果決策者墨守成規(guī)，過分迷信自己或別人的成功經(jīng)驗(yàn)，不根據(jù)客觀現(xiàn)實(shí)創(chuàng)新和應(yīng)變，勢必會(huì)在競爭的驚濤駭浪中被沖垮。事實(shí)上，決策者不可能萬事都有經(jīng)驗(yàn)。 經(jīng)驗(yàn)決策，主要是靠以往同類決策或自己所積累下來的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策。但人的經(jīng)驗(yàn)總是有限的。決策者不可能萬事都有經(jīng)驗(yàn)，而經(jīng)驗(yàn)往往只對(duì)重復(fù)的事情進(jìn)行決策才有效，而對(duì)于發(fā)生了新情況的事情或不同地域、不同時(shí)間、不同對(duì)象的事情，是不一定起作用的。 1872年，美國人沃德在芝加哥成立了沃德公司，這是全美第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的商店。公司面向農(nóng)村的消費(fèi)者，業(yè)務(wù)發(fā)展很快，到1929年底，新開設(shè)了500家商店，而此時(shí)美國最大的零售連鎖商店西爾斯公司也不過才324家商店。 1929～1932年，第一次世界大戰(zhàn)后美國發(fā)生了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，一切變得不景氣。沃德公司也受到了巨大的沖擊，顧客稀少，業(yè)務(wù)難以維持，陷入了奄奄一息的境地，到1931年，公司虧損了870萬美元。 1932年，休厄爾·埃弗里擔(dān)任董事長，他改變策略，他聲稱：“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋?！彼谖值律痰暝黾痈邫n品，進(jìn)入時(shí)髦商品市場，關(guān)閉了70家虧損商店，埃弗里成功了。12年后，他扭虧為盈，贏利2 043.8萬美元。 正在沃德公司事業(yè)蒸蒸日上時(shí)，發(fā)生了第二次世界大戰(zhàn)。埃弗里的“聰明腦袋”犯了經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤，第一次世界大戰(zhàn)后發(fā)生過蕭條，所以他認(rèn)為第二次世界大戰(zhàn)也會(huì)發(fā)生蕭條，并預(yù)言，“經(jīng)濟(jì)形勢的惡化將是我們始料不及的”。因此，“二戰(zhàn)”后，埃弗里采取了袖手旁觀的態(tài)度，做出了停止發(fā)展的決策。結(jié)果，事情并非他想像中的那樣。 由于經(jīng)驗(yàn)決策帶有一定的表面性，埃弗里被它的表面現(xiàn)象蒙蔽了，他失算了。他預(yù)言的“二戰(zhàn)”后的大蕭條并沒有發(fā)生。相反，由于戰(zhàn)爭后人口的增長主要集中在大城市，居民購買日常生活用品數(shù)量急劇增加，造成了零售商店的明顯短缺。面對(duì)這一購買方式發(fā)生的重大變化，沃德公司的競爭對(duì)手西爾斯公司敏銳地抓住了這一擴(kuò)展自己實(shí)力的大好機(jī)會(huì)，不斷擴(kuò)張。 “二戰(zhàn)”后的市場環(huán)境按理給沃德公司提供了很好的發(fā)展機(jī)遇，但埃弗里只相信他的經(jīng)驗(yàn)。這期間，他不僅沒有開設(shè)一家商店，反而關(guān)閉了多家商店。 西爾斯公司不斷擴(kuò)張，沃德公司不得不拱手將市場讓給了自己的競爭對(duì)手。由于沃德公司面對(duì)奉行“捏緊每一個(gè)便士”的經(jīng)營哲學(xué)，公司最后到了面臨倒閉的絕境。 沃德公司由盛轉(zhuǎn)衰的主要原因，就是公司的決策者犯了經(jīng)驗(yàn)主義和教條主義的錯(cuò)誤。決策失誤后，還固守著老一套經(jīng)驗(yàn)，未及時(shí)采取補(bǔ)救措施，導(dǎo)致了最后不可挽回的局面。 決策重在實(shí)際，只有從實(shí)際出發(fā)做出的決策才會(huì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)于直覺和經(jīng)驗(yàn)，決策者只能作為借鑒，而不可將其視為決策的惟一標(biāo)準(zhǔn)，否則極有可能做出脫離實(shí)際的決策，甚至將企業(yè)推向失敗的深淵。 第三部分集中所有資源 才能建立競爭優(yōu)勢(1) 集中和專業(yè)化現(xiàn)已成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在市場競爭越來越激烈的今天，企業(yè)只有把資源集中在最具競爭力的領(lǐng)域，才能擁有更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。如果過度分散，在多個(gè)市場中應(yīng)對(duì)競爭，即使公司的整體實(shí)力很強(qiáng)大，要想在所有戰(zhàn)場上取得競爭的勝利也是相當(dāng)困難的。 韋爾奇和他的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略 杰克·韋爾奇在上任通用電氣首席執(zhí)行官不到一年就提出“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略構(gòu)想，使整個(gè)世界都震驚了。這不但意味著許多未處于“三個(gè)圓圈”內(nèi)的業(yè)務(wù)將被“整頓、關(guān)閉或出售”，也意味著許多通用員工將會(huì)失去工作，而且還對(duì)長久以來人們給予它的“多元化成功的典型”這一形象給予了重創(chuàng)。 長久以來，通用電氣公司都被人們作為多元化經(jīng)營的榜樣，被那些推崇多元化戰(zhàn)略的人當(dāng)做不可辯駁的最佳例證。事實(shí)上，韋爾奇并不贊同多元化。他說:“多元化戰(zhàn)略是一直受到質(zhì)疑的。股東們認(rèn)為他們可以在兩項(xiàng)投資當(dāng)中找到一個(gè)平衡，比如說在制藥公司和鋼鐵公司這兩項(xiàng)投資之間找到一個(gè)合理的分配，從而實(shí)現(xiàn)多元化。但一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能僅僅代表股東的利益，你的主要任務(wù)是把企業(yè)經(jīng)營好，使其具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。所以，你必須說服投資者，說服股東，使公司盡可能地集中，以便行之有效地分配資源?！? 20世紀(jì)80年代世界經(jīng)濟(jì)面臨著嚴(yán)重的通貨膨脹，世界經(jīng)濟(jì)增長緩慢，日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，對(duì)美國經(jīng)濟(jì)構(gòu)成了嚴(yán)重威脅和挑戰(zhàn)。收音機(jī)、照相機(jī)、電視機(jī)、鋼鐵、輪船等行業(yè)原是美國企業(yè)的天下，但如今已成為日本企業(yè)大展身手的舞臺(tái)。通用電氣已不再是電視機(jī)制造業(yè)務(wù)的霸主，在家用電器和消費(fèi)電子產(chǎn)品方面也舉步維艱。好在通用電氣的核心業(yè)務(wù)還很健康并有豐厚的贏利，因此只要把那些不處于領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)剝離，就可為企業(yè)減掉包袱，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。 所以，韋爾奇提出了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，改變了通用電氣長期奉行的“多元化無極限”的發(fā)展道路，開始進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，并向著集中化的方向發(fā)展。 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，并非僅僅是簡單的戰(zhàn)略目標(biāo)和單純的組織調(diào)整原則，它在通用電氣的發(fā)展史上具有劃時(shí)代的意義。它的核心思想是多元化收縮，是戰(zhàn)略集中。最終結(jié)果也證明了這一點(diǎn)。通用電氣變得更加精簡和集中，收益率和業(yè)務(wù)增長率都維持在很高的水平上。戰(zhàn)略推行后，通用旗下有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，比推行前增加了9個(gè)。 另外，在推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略時(shí)，韋爾奇充分分析和考察了通用當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)構(gòu)成、核心競爭力及其拓展業(yè)務(wù)，然后以分析結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行集中和收縮，避免把具有核心競爭力的業(yè)務(wù)遺棄。 韋爾奇認(rèn)為，即使是被劃到圈外的業(yè)務(wù)也并非都不可救藥，其中有些業(yè)務(wù)可能會(huì)對(duì)企業(yè)以后的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義——盡管此時(shí)它可能并未為企業(yè)帶來收益，甚至還有虧損。 在按照三個(gè)圓圈的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分之后，韋爾奇發(fā)現(xiàn)發(fā)電企業(yè)被劃在了圈外。發(fā)電企業(yè)又稱汽輪機(jī)企業(yè)，100年來它一直是通用電氣規(guī)模最大、獲利最豐的企業(yè)。但1973年的石油禁運(yùn)和家電市場的萎縮以及全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)衰退，對(duì)該企業(yè)造成了嚴(yán)重的傷害。1980年，發(fā)電企業(yè)銷售40億美元，但獲利僅僅1.41億美元，那一年發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)值占通用電氣總產(chǎn)值的15%，但其利潤只占公司總利潤的9%。 盡管如此，韋爾奇還是認(rèn)為，這個(gè)企業(yè)會(huì)恢復(fù)起來的，因?yàn)槿虻碾娏οM(fèi)都在穩(wěn)步增長。他說:“我從骨子里喜歡這個(gè)行業(yè)，我只是不喜歡現(xiàn)在的市場情況。我要保留這個(gè)企業(yè)，等到市場恢復(fù)元?dú)??！彼合铝藶槠?0年的賭注，“以后的8年中，我會(huì)討厭發(fā)電企業(yè)，但10年以后，我會(huì)喜歡它的！” 韋爾奇保留了這個(gè)企業(yè)，并對(duì)它的機(jī)構(gòu)進(jìn)行了徹底的改革，把該企業(yè)的9個(gè)工廠整頓合并成4個(gè)，并將其2.9萬人的勞動(dòng)大軍裁減成1.3萬人。在對(duì)這個(gè)企業(yè)持續(xù)投入8億美元之后，這個(gè)企業(yè)已成為名正言順的數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，并為通用帶來了豐厚的回報(bào)。 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”是有原則的，有戰(zhàn)略意義的。從這我們也可以看出，不論是通用，還是別的任何一家企業(yè)，只有對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，從公司核心競爭力和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度對(duì)其進(jìn)行恰如其分的評(píng)價(jià)，才能使“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略產(chǎn)生好的效果。 集中資源，放棄末端優(yōu)勢 不管是對(duì)于通用電氣，還是對(duì)于其他企業(yè)來說，杰克·韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的提出都具有重要的意義。無疑，這是一個(gè)卓越的戰(zhàn)略，但比戰(zhàn)略本身更加重要的卻是蘊(yùn)藏在這一戰(zhàn)略背后的核心思想——集中。 集中可以使企業(yè)將資源集中于最具競爭力的業(yè)務(wù)，并使其競爭優(yōu)勢更強(qiáng)。 集中的目的，是為了建立競爭優(yōu)勢。而要建立這種競爭優(yōu)勢，首先必須將資源集中于具有決定性意義的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這一原則，意味著企業(yè)必須把資源都集中于有利可圖的業(yè)務(wù)上，而對(duì)那些不具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)則予以整頓、出售或者關(guān)閉。這一戰(zhàn)略可以保證那些核心業(yè)務(wù)有充足的可用資源，或提高現(xiàn)有的有利地位。 第三部分集中所有資源 才能建立競爭優(yōu)勢(2) 在20世紀(jì)七八十年代，“山葉”幾乎成了樂器的代名詞，不論是鋼琴、吉他、電子琴，還是小提琴，都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。然而很快這個(gè)由日本山葉公司創(chuàng)造的神話，就被它自己打破了。它大舉借貸，涉足多個(gè)領(lǐng)域，如網(wǎng)球拍、電視機(jī)、錄像機(jī)、音響設(shè)備、摩托車、滑雪車和游艇等。1990年以后，山葉公司的利潤不斷下降，債務(wù)危機(jī)使其備受困擾。接連碰壁之后，山葉公司決定終止這種瘋狂的多元化，它開始變得集中，又回到了樂器這一核心領(lǐng)域，最終走出了困境。 另一個(gè)反面的案例來自藍(lán)圈工業(yè)公司，它是一家在水泥生產(chǎn)方面處于世界領(lǐng)先地位的英國公司。20世紀(jì)80年代，藍(lán)圈公司基于自己模糊的業(yè)務(wù)界定，做出了多元化經(jīng)營的決策，全面涉足與房屋建筑相關(guān)的其他行業(yè)，比如房地產(chǎn)業(yè)、制磚業(yè)、煤氣爐、澡盆等，甚至還生產(chǎn)剪草機(jī)。一位已經(jīng)退休的前公司經(jīng)理回憶說:“我們?yōu)槭裁匆a(chǎn)剪草機(jī)呢？我們的邏輯推理是:你需要一臺(tái)剪草機(jī)來整理你的小花園,而小花園不就緊挨著住宅嗎？”毫無疑問，這種荒謬的分散，使藍(lán)圈工業(yè)公司損失慘重，幾乎因此而陷入破產(chǎn)的境地。 集中是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。不管企業(yè)的整體實(shí)力多么強(qiáng)大，若過于分散，其在單一業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢是很弱的，是很難跟那些集中于此的企業(yè)相抗衡的。因此，過于分散的企業(yè)必須像韋爾奇那樣有勇氣和毅力推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，剝離不贏利或非核心業(yè)務(wù)，進(jìn)行多元化收縮，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略集中。 很多大公司已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，并積極地采取了行動(dòng)。蘋果公司發(fā)展起來以后，經(jīng)營攤子越鋪越大，影響了其在個(gè)人電腦方面的創(chuàng)新投入，結(jié)果削弱了自己核心產(chǎn)品的市場競爭力，招致連年虧損。1996年，蘋果公司把下屬最大的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)讓給了SCL公司，集中資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品研發(fā)，收到了較好的效果，1997年第四季度公司賬面上再度出現(xiàn)贏利。 美國電報(bào)電話公司(AT&T)自從1984年被政府反壟斷機(jī)構(gòu)分散后，進(jìn)行了多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)跨越多個(gè)產(chǎn)業(yè)，包羅萬象，結(jié)果導(dǎo)致自己的核心業(yè)務(wù)——通信服務(wù)無法重點(diǎn)發(fā)展。1994年美國國會(huì)通過放松電信管制的新立法后，AT&T決心擺脫非核心業(yè)務(wù)的掣肘，擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)規(guī)模，為此AT&T把競爭力較弱的個(gè)人電腦生產(chǎn)和通信設(shè)備生產(chǎn)分離出去，只保留通信服務(wù)這一核心業(yè)務(wù)。集中以后，公司的市場競爭力大幅度提高，利潤水平也迅速提升。 隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及市場競爭的不斷加劇，更多的行業(yè)將成熟起來，只有重量級(jí)的選手才有可能勝出。而要想使自己成為一個(gè)重量級(jí)的選手，只有實(shí)行戰(zhàn)略集中，進(jìn)行多元化收縮。 因此，集中資源、實(shí)施戰(zhàn)略集中是所有企業(yè)不論實(shí)力強(qiáng)弱、規(guī)模大小——都必須做的一件事。而且這一戰(zhàn)略實(shí)施得越早、越徹底和堅(jiān)決，越有利于整體競爭力的提高。集中，有利于企業(yè)充分地利用資源，建立競爭優(yōu)勢。 無論放棄還是進(jìn)取，都應(yīng)該以利益為準(zhǔn) 集中是一項(xiàng)戰(zhàn)略，更是一種指導(dǎo)思想。應(yīng)用這個(gè)戰(zhàn)略，企業(yè)不可避免地在面對(duì)一些機(jī)會(huì)時(shí)，要選擇放棄。 然而，對(duì)于很多企業(yè)來說，要想長時(shí)間地保持集中是困難的，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)因?qū)嵭屑袘?zhàn)略并獲得成功時(shí)，往往就會(huì)將成功的關(guān)鍵因素拋棄，自恃實(shí)力強(qiáng)大而涉入多個(gè)領(lǐng)域，從而變得分散，最終成績平庸。即使企業(yè)能夠抵御多元化的誘惑，避免陷入多元化的陷阱，在思考和解決企業(yè)面臨的某些問題時(shí)，往往也會(huì)忘記集中這一戰(zhàn)略原則。在這種情況下，走彎路，甚至失敗是不可避免的。 當(dāng)然，這并不代表說企業(yè)為了要避免失敗，就應(yīng)該固步自封，拒絕去拓展新的業(yè)務(wù)。而是說，企業(yè)在面對(duì)機(jī)遇時(shí)，該選擇放棄還是進(jìn)取，衡量的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是利益。 第三部分集中所有資源 才能建立競爭優(yōu)勢(3) 1964年10月，松下分析方方面面的情況，決定停止大型電子計(jì)算機(jī)的開發(fā)生產(chǎn)。這以前，松下電器公司的通信部已經(jīng)為此項(xiàng)工作付出了巨大的人力、物力、財(cái)力，并且已經(jīng)試制成功了該項(xiàng)產(chǎn)品。但是，大型計(jì)算機(jī)的市場前景卻不容樂觀，需求量極少。鑒于這種情況，松下決定及時(shí)放棄這個(gè)項(xiàng)目。決定一經(jīng)發(fā)布，頓時(shí)輿論嘩然，來自內(nèi)部、外部的不同意見此起彼伏。大家的一致意見是：花費(fèi)5年時(shí)間、耗資10多億元的項(xiàng)目就如此放棄，得不償失；要放棄，日本國內(nèi)7家生產(chǎn)廠家中的另外6家也可以放棄，又何必是松下首先放棄呢?來自外部的輿論則更有許多猜測，認(rèn)為松下公司要么是技術(shù)跟不上，要么是財(cái)政赤字才放棄這個(gè)項(xiàng)目的。就連一些久經(jīng)沙場的高級(jí)職員，對(duì)松下的擬議也持懷疑態(tài)度。當(dāng)時(shí)，松下的困擾和煩惱是相當(dāng)嚴(yán)峻的，但他頂住各種意見和輿論，毅然停止這個(gè)沒有前途的項(xiàng)目，把人力、物力、財(cái)力用到其他方面。后來的事實(shí)證明，松下的這個(gè)決策是正確的。 為什么松下公司已花掉5年時(shí)間，投入了十幾億資金進(jìn)行開發(fā)，眼看就要收獲了，偏偏要放棄不干呢? 原來松下發(fā)現(xiàn)，電腦市場的競爭日趨白熾化，僅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的沖刺，如果此時(shí)松下再加入，也許會(huì)生存下來，但也有可能導(dǎo)致全軍覆沒，這就是等于拿整個(gè)公司下賭注。所以，面對(duì)這樣的市場形勢，他毅然做出退出大型計(jì)算機(jī)市場的決策。 無獨(dú)有偶，李嘉誠也曾有過相似的經(jīng)歷。 2001年8月的一天，和記黃埔的德國3G的投標(biāo)數(shù)字高達(dá)50億美元。這筆令人目眩的巨額資金是包括和記黃埔在內(nèi)的六家國際財(cái)團(tuán)，用來競投德國第三代移動(dòng)電話（3G）六份營業(yè)執(zhí)照的。但是，正在項(xiàng)目組員工打算大拼一場時(shí)，董事長李嘉誠卻給總經(jīng)理霍建寧一個(gè)指示——放棄！李嘉誠認(rèn)為，勝算太少時(shí)應(yīng)該等待機(jī)會(huì)再行動(dòng)。 接到指示后，霍建寧退出德國第三代移動(dòng)電話（ 的投標(biāo)，并且將和記黃埔在德國電信執(zhí)照中所持有的股份賣給了兩個(gè)合作伙伴：荷蘭KPNNV公司以及日本NTTDoCoMo公司。 僅在一年半前，和記黃埔還花費(fèi)了大量人力和財(cái)力在3G業(yè)務(wù)方面。其麾下有許多市值很高的第二代移動(dòng)電話（2G）運(yùn)營商，如美國的聲流公司（Voicestream），英國的Orange公司。這些公司都有可能成為3G業(yè)務(wù)的主要掌控者，而且李嘉誠與霍建寧也已擬訂出各種計(jì)劃，準(zhǔn)備在法國、比利時(shí)、瑞典和瑞士的3G營業(yè)執(zhí)照的拍賣中一拼高下。然而，就在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)候，和記黃埔從德國突然退出，預(yù)示著這些計(jì)劃可能將被撤銷，至少將會(huì)縮小規(guī)模。 李嘉誠為什么會(huì)做出這樣的決策？仔細(xì)分析就不難發(fā)現(xiàn)，這一切都是因?yàn)槔妗? 德國電信的股價(jià)在過去9個(gè)月中猛然下挫了60%；法國電信下跌了40%；英國電信也下降了45%。所有這些廠家、公司，都是在3G業(yè)務(wù)上投入了巨額資金的企業(yè)。而和記黃埔的股價(jià)卻只下跌20%，這是因?yàn)槔罴握\不但沒有像他們那樣買入股份，還售出了他持有的電信股。 李嘉誠從不做不能為他帶來利潤的業(yè)務(wù)，當(dāng)他察覺到電信市場的股價(jià)已達(dá)到頂峰時(shí)，就立即出售了在歐洲和美國的大部分資產(chǎn)。2001年6月，和記黃埔將其在美國無線業(yè)務(wù)運(yùn)營商聲流公司中23%的股權(quán)賣給德國電信，獲得凈利潤90億美元。1999年底，和記黃埔售出在英國無線業(yè)務(wù)運(yùn)營公司Orange中49%的股權(quán)，獲得凈利潤220億美元。 后來，霍建寧透露：“我們從未說過要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)泛歐的3G網(wǎng)絡(luò)，就我們來看，這塊市場風(fēng)險(xiǎn)太大?！?李嘉誠是絕不會(huì)為了獲得每個(gè)國家每一個(gè)3G營業(yè)執(zhí)照而無限制地競標(biāo)。他說：“在德國的執(zhí)照成本過于高昂，超過了我們的預(yù)算，我們別無選擇，只有退出?！碑?dāng)風(fēng)險(xiǎn)與利潤成了反比時(shí)，他就會(huì)退出。 雖然李嘉誠選擇了暫時(shí)退讓，但實(shí)際上李嘉誠依然覺得全球電信業(yè)務(wù)有利可圖，只不過時(shí)機(jī)未到。他時(shí)刻都在尋找新的發(fā)展機(jī)遇。他堅(jiān)信，無線數(shù)據(jù)傳播將成為推動(dòng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力量之一。而且當(dāng)時(shí)，李嘉誠掌握的現(xiàn)金數(shù)量有280億美元之巨，他隨時(shí)在等候最佳時(shí)機(jī)，將這筆資金再次投入歐洲的3G市場。 到了2001年12月中旬，李嘉誠認(rèn)為時(shí)機(jī)來了，這個(gè)時(shí)候進(jìn)取，肯定能得利。于是和記黃埔投資大約90億美元，在英國和意大利修建一個(gè)新的3G網(wǎng)絡(luò)。一直到2005年，3G通訊的發(fā)展前景一片光明。 從這兩個(gè)事例，我們不難看出，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在選擇放棄還是進(jìn)取時(shí)，都是以利益為準(zhǔn)繩。領(lǐng)導(dǎo)者能在機(jī)遇來時(shí)一躍而起，固然難能可貴，但若能在機(jī)遇模棱兩可時(shí)，正確地做出暫時(shí)放棄的決定，則更顯英明。而決策對(duì)錯(cuò)的惟一衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有利益。 第三部分沒有決策能力的領(lǐng)導(dǎo)者難以成功(1) 反復(fù)無常、沒有決策能力的領(lǐng)導(dǎo)者難以成功 美國著名領(lǐng)導(dǎo)力專家，音久集團(tuán)的創(chuàng)辦人，約翰·C·馬克斯韋爾說：“你想爬得越高，就越需要領(lǐng)導(dǎo)力；你想發(fā)揮更大的影響，就需要更大的影響力?！? 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力大部分取決于他的決策能力。擁有果斷的性格和超凡的決策能力，就會(huì)有無與倫比的辦事成效，以及超強(qiáng)的影響力。 猶豫不決固然可以免去一些做錯(cuò)事的可能，但也失去了成功的機(jī)遇 優(yōu)秀的管理者必備的基本素質(zhì)之一，就是當(dāng)機(jī)立斷，凡是自己認(rèn)定的事情應(yīng)立即行動(dòng)。然而在實(shí)際工作中，并不是每個(gè)管理者都能當(dāng)機(jī)立斷地把握機(jī)會(huì)。有些管理者往往瞻前顧后，患得患失，當(dāng)斷不斷，往往錯(cuò)失良機(jī)。 美籍華人王安博士以“電腦巨人”的美稱聞名于世。在他6歲時(shí)，發(fā)生了一件影響了他一生的事。 一天，王安外出玩耍，經(jīng)過一棵樹時(shí)，有一個(gè)鳥巢突然掉在他的頭上，從鳥巢里滾出一只嗷嗷待哺的小鳥。他決定帶它回去喂養(yǎng)，便同鳥巢一起帶回了家。走到家門口，王安突然想起媽媽不允許他在家里養(yǎng)小動(dòng)物，他猶豫了一下，把小鳥放在門后，急忙走進(jìn)屋去請(qǐng)示媽媽的同意，在他的哀求下媽媽答應(yīng)了他。當(dāng)王安歡天喜地地跑出來時(shí)，放在門后的小鳥已經(jīng)被一只黑貓吃掉了。 這件事給他幼小的心靈上留下了深深的創(chuàng)傷，從此，他明白了一個(gè)道理，也記取了一個(gè)深刻的教訓(xùn) ：凡事要當(dāng)機(jī)立斷，立即行動(dòng)，不能瞻前顧后而猶豫不決。只要是自己認(rèn)定的事情，就迅速做出決策。他說：“猶豫不決固然可以免去一些做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也失去了成功的機(jī)遇?！? 實(shí)際上，管理者的任何決策都是在已知條件有限的情況下做出的，根本不存在各種條件都一清二楚，對(duì)結(jié)果也一目了然的決策。管理者只有日后才能判斷當(dāng)初的決策明智與否。 一個(gè)成功的企業(yè)家曾說，資歷很好的人實(shí)在很多，但都缺乏一個(gè)非常重要的成功因素，那就是果斷性。 有這樣一個(gè)故事：有一個(gè)美國人看中了印度人的三幅畫，美國人愿以每幅200美元的價(jià)格將三幅畫全部買下，而印度人要價(jià)250美元，美國人有所猶豫。印度人二話沒說，點(diǎn)火將其中一幅燒掉，美國人忙表示愿以每幅250美元的價(jià)格買下剩下的兩幅畫，印度人則開價(jià)400美元。當(dāng)他又見美國人猶豫之際，又燒掉了一幅畫。只剩下最后一幅畫了，美國人再也不敢猶豫了，馬上表示愿以高價(jià)買下這幅畫，最后以950美元成交。 美國人的猶豫不定和優(yōu)柔寡斷，最后輸給了果斷的印度人，這個(gè)故事生動(dòng)地說明了，當(dāng)人們舉棋不定時(shí)，等待他的將只有遺憾。 在激烈多變的商戰(zhàn)中，管理者不能優(yōu)柔寡斷，而是需要果斷地對(duì)一個(gè)又一個(gè)面臨的緊迫問題做出決策。猶豫不決且沒有決策能力的人總是拖拖拉拉、舉棋不定，等待局勢的發(fā)展看看再說，最后錯(cuò)失良機(jī)。 富興集團(tuán)是一家靠工程建筑起家的大公司，但自從走上多元化經(jīng)營道路，建成并營運(yùn)北環(huán)商場后，就一直處于虧損狀態(tài)。有人曾勸總裁羅橋改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，停止百貨經(jīng)營，改建保齡球館，增設(shè)餐飲服務(wù)，拓寬停車場，做出營銷策劃，就可能走出一條生路。 總裁羅橋心里直打鼓：這條路能走通嗎?三年前富興集團(tuán)修建北環(huán)商場時(shí)也認(rèn)為占盡天時(shí)地利，哪知一眨眼功夫商場四起，北環(huán)商場自然難逃厄運(yùn)?，F(xiàn)在覺得做保齡球館穩(wěn)賺錢，萬一等修成了保齡球館又遍地開花怎么辦? 羅總認(rèn)為北環(huán)商場還沒有虧損到難以維持的地步，看看局勢再說。再說，北環(huán)商場已經(jīng)給富興集團(tuán)很大的壓力了，哪還敢投資幾百萬元去建一無所知的保齡球館!此時(shí)，一個(gè)叫劉德剛的人出現(xiàn)了，他愿意租賃北環(huán)商場，并投資改建成保齡球館。 羅總求之不得，哪來這種不用自己冒險(xiǎn)又能收取高額租金的美事。 劉德剛接手北環(huán)商場后，開始有條不紊地進(jìn)行著，趕在春節(jié)之前，北環(huán)保齡球館建成了。由于先期的宣傳策劃非常到位，方圓幾百里的客人都蜂擁而至。電視臺(tái)、報(bào)紙的記者也被這種新的時(shí)尚所吸引，不遺余力地在媒體上予以宣傳報(bào)道。保齡球館幾乎天天客滿，一個(gè)月下來，營業(yè)額竟高達(dá)幾百萬元，劉德剛喜出望外，而羅橋則捶胸頓足，后悔不已。 羅橋不及時(shí)改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)的決策，盡管避免了失敗的可能，但同時(shí)，無疑也把大好的賺錢機(jī)會(huì)拱手送給了別人。 果斷出擊、絕不拖延是一切成功人士一貫的作風(fēng)，而被動(dòng)出擊、猶豫不決則是平庸之輩的共性。仔細(xì)研究這種人的作為，便會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功的秘訣：積極主動(dòng)的人都是率先抓住機(jī)會(huì)果斷決策的人，而被動(dòng)的人則是優(yōu)柔寡斷，會(huì)找借口拖延，直到最后失去機(jī)遇，剩下懊悔的人。 果敢成就卓越 第三部分沒有決策能力的領(lǐng)導(dǎo)者難以成功(2) 2005年4月，香港電視臺(tái)正在熱播維珍集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人布蘭森公開選拔繼任的實(shí)況節(jié)目，方式非常獨(dú)特。從5萬報(bào)名者中脫穎而出的16人，必須接受一系列挑戰(zhàn)，比如從高空中的一個(gè)熱氣球通過獨(dú)木橋走到另一個(gè)熱氣球上，在非洲野獸出沒的荒野中，獨(dú)自應(yīng)付所有的難題。只有擁有果斷和勇敢的特質(zhì)，才能通過考驗(yàn)，最后才能成為維珍商業(yè)帝國的繼任者。 或許有人會(huì)認(rèn)為這種做法過于極端，但是不可否認(rèn)的是，果斷和勇氣，是一個(gè)成功商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的必備條件，是做決策最不可缺的因素。 在歐洲最大型的從事造紙技術(shù)的家族企業(yè)之一，福伊特集團(tuán)中，有一位土生土長的中國經(jīng)理劉明明，她是福伊特全球59位高層經(jīng)理中惟一的女性。從1998年出任造紙技術(shù)業(yè)務(wù)在華首席代表以來，在短短6年時(shí)間里，將當(dāng)時(shí)不足50萬歐元的年銷售額，提升到2004年4.2億歐元，并且獲取了中國高級(jí)造紙機(jī)市場上51%的占有率，超過了所有的競爭對(duì)手。 劉明明的成功，離不開她果敢的性格。1998年，福伊特集團(tuán)看到中國市場的遠(yuǎn)大前景。于是，考慮尋找一位對(duì)中國造紙市場有較深了解的中國人才，但是要派一個(gè)具有博士學(xué)位的德國人在中國做首席代表。當(dāng)福伊特集團(tuán)聘請(qǐng)劉明明做副手時(shí)，劉明明拒絕了，她說：“我能夠勝任一把手?！? 考慮到當(dāng)時(shí)德國方面的首席代表是技術(shù)出身，對(duì)營銷和中國市場都不了解，再加上語言有障礙，肯定很難溝通。劉明明于是決定立即飛往德國總部，直接找董事會(huì)談。在董事會(huì)，劉明明一共談了2個(gè)小時(shí)，把她對(duì)中國市場和福伊特的現(xiàn)狀談了個(gè)遍，最后問所有的董事：“你們是看中用四年讀的一個(gè)博士文憑，還是看中四年把破產(chǎn)企業(yè)扭虧為盈的能力？”就這樣，她的果敢說服了所有的董事，1998年9月，她走馬上任。 劉明明上任后，福伊特在中國的銷售額走出了一條漂亮的上升曲線。但是，這其中的過程卻并不像這條曲線那么流暢。 2000年，有一次，劉明明為了一個(gè)項(xiàng)目和老板吵了三次。福伊特剛開始進(jìn)軍北京時(shí)，市場一直沒有完全打開，結(jié)果正好當(dāng)時(shí)北京政府推出了一個(gè)技貿(mào)結(jié)合的項(xiàng)目。就是讓跨國企業(yè)轉(zhuǎn)讓一部分技術(shù)，然后把項(xiàng)目給商家做。這對(duì)福伊特來說，本是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，但是卻遭遇了劉明明頂頭上司的強(qiáng)烈反對(duì)。德國總部那邊甚至對(duì)劉明明說：“你是為中國政府做事還是為福伊特做事？”劉明明說，自己非常了解德國企業(yè)對(duì)核心技術(shù)的保護(hù)，特別是家族企業(yè)就更加謹(jǐn)慎，但為了公司的發(fā)展，福伊特必須抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。但是，總部卻仍覺得她這樣做，是對(duì)企業(yè)不忠誠。但依照劉明明果敢的性格，她認(rèn)定的事情，是不會(huì)輕易放棄的。 第二天，劉明明親自飛到海登海姆總部和CEO談判，再一次顯示了自己果斷的性格和把握大局的清晰思路。她分析，總部的顧慮無非兩個(gè)，一是擔(dān)心核心技術(shù)流失，怕中國企業(yè)會(huì)變成自己以后的競爭對(duì)手；二是對(duì)中國政府的誠信有所擔(dān)心，技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去之后，合同究竟能不能拿到？她給頂頭上司打了個(gè)比方，如果福伊特的技術(shù)高度是100米，那中國現(xiàn)在要求的就只有50米。因?yàn)橹袊Ｍ玫降募夹g(shù)轉(zhuǎn)讓并不是最尖端的，也不是福伊特現(xiàn)在賴以生存的。這個(gè)50米的高度，在德國可能已經(jīng)不常用了，但對(duì)中國來說還是非常重要的。另外，她還讓總部進(jìn)一步放心，她事先已經(jīng)做了很好的政府公關(guān)，政府對(duì)福伊特很有信心，雙方已經(jīng)達(dá)成一些共識(shí)，如果有風(fēng)險(xiǎn)她愿意承擔(dān)。 最后，總部決定按照劉明明的思路做一次嘗試，負(fù)責(zé)人和劉明明一起返回北京，同意轉(zhuǎn)讓三項(xiàng)技術(shù)，并且拿到了福伊特在中國有史以來最大的合同訂單，總價(jià)值1.5億美元。 按通常的眼光看，她是越級(jí)行事了。但是，如果沒有這種果斷、敢想敢干的性格，她就不可能一直奮斗到最后，也就當(dāng)然品嘗不到成功的果實(shí)。 所以說，事先把問題看清楚、分析透徹后，就不能再猶豫不決、畏首畏尾。那些反復(fù)無常、不敢決策的領(lǐng)導(dǎo)人，是很難取得成功的。只有敢于投入，以謀略為基礎(chǔ)，以果敢去沖鋒，才能最終攀上鉆石之階。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者一旦做出了決策，就會(huì)堅(jiān)持到底 干任何事業(yè)，決策之后都可能會(huì)碰到許多不曾想到的困難。這時(shí)，敢于堅(jiān)持自己的決策是第一位的。事業(yè)的未來和成功，也在于意志的堅(jiān)定和百折不回。這一點(diǎn)對(duì)于管理者來說尤為重要。 摩托羅拉這一商標(biāo)名稱有“開動(dòng)”與“收音機(jī)”的雙重含意，這與公司最初的產(chǎn)品路線有關(guān)，摩托羅拉最初并不是做尋呼機(jī)和移動(dòng)電話的品牌，而專門生產(chǎn)汽車收音機(jī)。當(dāng)時(shí)，高爾文在一個(gè)蓄電池廠里工作，但后來他覺得生產(chǎn)汽車收音機(jī)一定比蓄電池更有前途。于是他辭去蓄電池工廠的工作，獨(dú)自搞起汽車收音機(jī)來。 第三部分沒有決策能力的領(lǐng)導(dǎo)者難以成功(3) 1928年9月25日，高爾文制造公司在芝加哥哈里林街847號(hào)一座出租大樓的房子里誕生了，雇員僅5人。在最初的幾個(gè)月，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)十分困難，連房租都交不起。高樂文定下規(guī)矩：凡是不馬上用的東西一概不買，他們第一個(gè)星期支付的工資僅63美元。 流動(dòng)資金不足，讓高爾文傷透了腦筋，惟一的辦法就是求助于銀行。為了爭取貸款，在與一家主要的銀行談判中，高樂文曾建議為銀行家的一輛汽車裝一臺(tái)收音機(jī)，做為測試汽車收音機(jī)的實(shí)際表演。 在貸款文件最后簽字的日子里，高爾文帶著一隊(duì)人，為銀行家的帕卡德牌新車安裝收音機(jī)。當(dāng)安裝完成，收音機(jī)開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)正常后，銀行家們心情激動(dòng)地將車開走。但是，才沒開出多遠(yuǎn)，車內(nèi)的收音機(jī)便起火了。高爾文趕到現(xiàn)場時(shí)，就只看到被救火隊(duì)澆滅的那輛冒煙的帕卡德牌汽車殘骸了。 這件事在好長一段時(shí)間里，影響著全廠的氣氛。當(dāng)時(shí)有好幾位朋友勸他放棄，都被他毫不客氣地趕走了。高爾文在自傳中說：“你得堅(jiān)信你的決策——真的，人的一生也許就因某一次決策而大為改觀，你不要輕易改變自己的決定。” 第二年，為了公司的生存，為了躋身于汽車收音機(jī)的生產(chǎn)行列，高爾文在1930年6月及時(shí)完成一個(gè)完好的收音機(jī)裝置，開車到了亞特蘭大市場舉行的“收音機(jī)廠商協(xié)會(huì)會(huì)議”上去展示。 在會(huì)場，他沒有攤位，沒有職位，也沒有表演的地方，只好在臨近的會(huì)場附近的一條環(huán)形路上，找了一個(gè)停放汽車的位置。這里會(huì)有一些散步的與會(huì)商人，高爾文竭力吸引他們到他的車?yán)飬⒂^，讓他們聽他的車載收音機(jī)。他的妻子麗蓮，在高爾文去聯(lián)系別的商人時(shí)，也會(huì)懷著和高樂文一般的熱情展示他們的收音機(jī)。 后來，他們的展示，的確引起了一些人的重視，但卻被人們誤認(rèn)為是“非法販酒商人”。當(dāng)有人慕名來找他，問他：“你的酒在哪兒？”他的妻子深感尷尬，拉著高爾文，勸他趕緊放棄這項(xiàng)工作。 然而高爾文依然堅(jiān)持自己的意見：雖然這次亞特蘭大市之行沒有得到什么直接的或積極的效果，但不失是一個(gè)有希望的開端。有些商人對(duì)汽車收音機(jī)有了好印象，訂購了一兩臺(tái)。還有的人買得多一些，最多的一位要6臺(tái)。 但后來的55型汽車收音機(jī)，由于電力供應(yīng)設(shè)計(jì)得不合規(guī)格——為了收音機(jī)能在汽車內(nèi)成功地運(yùn)轉(zhuǎn)，又沒有保險(xiǎn)絲產(chǎn)生強(qiáng)烈的電源交流聲，他們將電線同蓄電池直接連接起來，而未用保險(xiǎn)絲——導(dǎo)致功率不足，振動(dòng)器緊貼，變電器著火，然后是電線，最后連汽車也著了起來。 有一位衣阿華州蘇城的代理人，就在他的車?yán)镅b了一臺(tái)55型收音機(jī)。當(dāng)時(shí)車放在車庫中，收音機(jī)起火后，汽車也著了，然后是車庫，這個(gè)車庫又與其他房屋相連，結(jié)果把房子燒掉一半。還有一個(gè)55型收音機(jī)，是安裝在一個(gè)喪葬的靈車中，收音機(jī)使車著火，后來連靈車上的尸體也燒成了灰燼，結(jié)果引起了其親友的極度憤怒。 在越來越多的怨言與憤怒指責(zé)中，沒有任何一個(gè)人能夠若無其事，高爾文也不能例外，他也感到失望。但是，他卻仍然從來都沒有后悔過自己當(dāng)初生產(chǎn)汽車收音機(jī)的決策。 到1930年底，他的制造廠賬面上凈欠374萬美元。在一個(gè)周末的晚上，高爾文回到家中，他的妻子正等著他拿錢回家買食物、交房租，可是他摸遍全身卻只有24 美元，而且還是借的。 高爾文并未被這些倒霉的事情弄得萎靡不振。面對(duì)當(dāng)時(shí)的局面，他決定回收已裝運(yùn)的幾千臺(tái)55型收音機(jī)，然后把這些收音機(jī)毀掉。艱苦與不景氣的歲月，不能動(dòng)搖他當(dāng)初的決策，只能更加證明他果斷的決策能力。 高爾文說：“我們已經(jīng)跌倒多次了，我知道我能重新站立起來因?yàn)槲蚁嘈抛约旱臎Q策，我得堅(jiān)持下去?！? 頑強(qiáng)的意志，使高爾文能夠堅(jiān)持自己的決策，在總結(jié)了所有失敗的經(jīng)驗(yàn)后，經(jīng)過多年的不懈奮斗，終于成就了今天輝煌的事業(yè)，這就是當(dāng)年的汽車音響公司，今天的Motorola公司。 在干事業(yè)的過程中，遇到困難和障礙是必然的，特別是在競爭激烈、發(fā)展迅速的現(xiàn)代社會(huì)。如果在決策過后的行動(dòng)中，稍一遇挫，就后退放棄的話，就永遠(yuǎn)不會(huì)成為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，永遠(yuǎn)不會(huì)成就卓越的企業(yè)。只有用巨大的毅力，頂住壓力、阻力,迎難而上，一點(diǎn)點(diǎn)地克服，堅(jiān)持不懈，逐步推進(jìn)，才能推動(dòng)事業(yè)向成功的方向前進(jìn)。 第三部分為全體員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的工作環(huán)境(1) 惠普公司的創(chuàng)始人比爾·休利特說過：“所有員工都想把工作做好，如果提供給他們合適的工作環(huán)境，他們就會(huì)做好。” 一顆樹種，要成長成一棵參天大樹，適當(dāng)?shù)耐寥篮铜h(huán)境是起決定性作用的。對(duì)企業(yè)的員工來說，也是如此，當(dāng)一個(gè)管理者把一個(gè)人才招募到公司時(shí)，就如同播下一顆樹種，只有為他提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他才能發(fā)揮出全部的才能，為公司創(chuàng)造利潤。 但是，不幸的是，許多管理者，認(rèn)識(shí)不到環(huán)境的重要性，一味地向員工要效績，卻從不給他們提供產(chǎn)生效績的環(huán)境，結(jié)果徒勞無功。 舞臺(tái)有多大，人才的能力就有多大 一家企業(yè)，若能登上成功的頂峰，理由肯定不止一個(gè)。但毫無疑問的是， 所有成功企業(yè)的成功都離不開“人”。人才，是企業(yè)競爭力的根源。但如果企業(yè)沒有好的環(huán)境，那么能力再大的人，也發(fā)揮不出他的才能。 如果一個(gè)躊躇滿志、滿腹才華的人，在公司卻受盡上司的壓制，受盡同事的排擠，那他根本不可能完成好自己分內(nèi)的工作，更別說發(fā)揮潛能，去做更多的事了。 所以說，要想讓員工把自己的能力發(fā)揮出來，就必須給他提供一個(gè)良好的環(huán)境——就如同給優(yōu)秀的舞蹈家提供舞臺(tái)，他才能跳出優(yōu)美的舞蹈是一樣的道理。舞臺(tái)有多大，人才的能力就有多大。 根據(jù)麥肯錫咨詢公司在2002年的一篇報(bào)告顯示，1995年～1999年，美國生產(chǎn)總量的1/8來自于沃爾瑪。沃爾瑪取得如此巨大的成功，與它對(duì)待員工的策略是分不開的。這個(gè)策略中很重要的一點(diǎn)就是，給員工提供發(fā)揮才能的環(huán)境。 沃爾瑪創(chuàng)立事業(yè)之初的用人原則是“吸納、留住、發(fā)展”，而后又演變成了“留住、發(fā)展、吸納”。這并非是單純的文字順序的位置調(diào)換，而意味著沃爾瑪更加重視完善企業(yè)內(nèi)部的用人機(jī)制，通過給員工提供良好的發(fā)展空間，從內(nèi)部培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀的人才，而不是一味從外聘用。 為了將這一用人原則落到實(shí)處，沃爾瑪采取了以下做法： 首先，他們把員工當(dāng)作是合伙人，管理者與員工的關(guān)系也形成了真正意義上的伙伴關(guān)系。 沃爾瑪在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行利潤共享政策。曾有一段時(shí)間，沃爾瑪有80％以上的員工，借助利潤分享計(jì)劃，或通過員工認(rèn)股計(jì)劃，直接擁有公司的股票。這使沃爾瑪?shù)膯T工真正和公司合成了一體，將公司的利益看成是自己的利益，從而更加努力地工作，更加充分地發(fā)揮自己的才能。 另外，沃爾瑪通過損耗獎(jiǎng)勵(lì)政策——對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使沃爾瑪在面對(duì)零售業(yè)的最大敵人——損耗時(shí)，優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他零售企業(yè)。 沃爾瑪還通過分享信息和分擔(dān)責(zé)任，來使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)商店里，員工們能清楚地知道該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況。這使得員工們更有一種“合伙人”的感覺。 其次，沃爾瑪還善用終身培訓(xùn)機(jī)制來發(fā)展人才。 在沃爾瑪，每個(gè)員工都有一個(gè)共同的信念：每個(gè)人都能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，每個(gè)人都不僅是用雙手干活的工具，而是一種豐富的智慧源泉?！拔覀儎?chuàng)造著非凡！”沃爾瑪?shù)膯T工之所以有這種認(rèn)識(shí)，有很大一部分原因是因?yàn)槲譅柆數(shù)呐嘤?xùn)機(jī)制。 沃爾瑪為員工安排一系列的培訓(xùn)，其中包括入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等等，并且還會(huì)對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)。在美國沃爾瑪總部還設(shè)有沃爾頓零售學(xué)院，不定期地從世界各地的沃爾瑪公司，選拔優(yōu)秀人員前往接受培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容涉及零售學(xué)、商業(yè)運(yùn)作，以及管理、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)等；培訓(xùn)時(shí)間從數(shù)周至數(shù)月不等。 此外，沃爾瑪還通過輪崗制，讓各級(jí)主管擔(dān)任不同的工作，接觸企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)不同層面，尋找最適合自己的發(fā)揮途徑和方法，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。 在沃爾瑪，施行一種公仆式領(lǐng)導(dǎo)原則，所有的管理者又被稱為教練。它們必須為所有員工創(chuàng)造必要的條件，進(jìn)行縱向、橫向培訓(xùn)，讓他們不斷接受新的挑戰(zhàn)，獲得全方位發(fā)展。對(duì)那些表現(xiàn)良好，又具有人力管理、銷售管理方面潛力的員工，沃爾瑪?shù)墓芾韺泳蜁?huì)給他們提供施展拳腳的機(jī)會(huì)。一般會(huì)安排他們做助理經(jīng)理，或?qū)ｉT協(xié)助商家開設(shè)新店，如果業(yè)績好，還會(huì)有單獨(dú)管理一個(gè)分店的機(jī)會(huì)。 如此廣闊的舞臺(tái)，極大激發(fā)了沃爾瑪員工潛能的發(fā)揮。人們總是不斷驚奇地看著一個(gè)平凡的人，走進(jìn)沃爾瑪后變成了一個(gè)非凡的人才，這就是沃爾瑪?shù)摹拔枧_(tái)”作用。 正如沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓說：“對(duì)員工，要像對(duì)待花園的花草樹木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還要細(xì)心除去園內(nèi)的雜草，給他們一個(gè)適合發(fā)展的環(huán)境?！? 所以，在管理一個(gè)企業(yè)時(shí)，給員工一個(gè)“跳舞的臺(tái)子”是激發(fā)他發(fā)揮所有才能的最首要條件。否則，只會(huì)出現(xiàn)這樣的怪現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者守著“人才”，還感嘆“人才匱乏”，而后又不斷地去招募新人，卻仍然擺脫不了“人才危機(jī)”。 員工發(fā)揮才能的首要條件——充分授權(quán) 第三部分為全體員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的工作環(huán)境(2) 美國通用食品公司總裁C·弗朗克斯曾說：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇傭一個(gè)人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時(shí)或按日計(jì)劃的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動(dòng)性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些?！比绻愕膯T工也是如此，個(gè)個(gè)精明強(qiáng)干，但工作態(tài)度消極，工作效率遲遲上不去，這時(shí)，你就該反思一下：我是否將權(quán)力太過集中于自己手中了呢？ 授權(quán)對(duì)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地增擴(kuò)了員工的發(fā)揮空間，這種空間是物質(zhì)的，更是精神的。這種空間賦予員工的是自由，是尊重，是信任，是機(jī)遇，也是權(quán)力，是勇于創(chuàng)新、發(fā)展自我、改進(jìn)自我的勇氣。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。 卡內(nèi)基本人對(duì)鋼鐵制造、鋼鐵生產(chǎn)的工藝流程所知甚少，但他對(duì)手下的300多個(gè)精兵強(qiáng)將，大膽起用，委以重任，極大激發(fā)他們的工作熱情，最后，“眾星捧月”，卡內(nèi)基登上美國鋼鐵大王的寶座。 豐田公司為了加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)置了“首席工程師”一職，并授予廣泛的權(quán)力。首席工程師除了有權(quán)決定新型號(hào)汽車的設(shè)計(jì)之外，還負(fù)責(zé)全盤考慮新車的市場前景，統(tǒng)籌生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)，選擇零部件供應(yīng)商，洽談銷售業(yè)務(wù)，對(duì)于可能影響未來車型的各種問題，及時(shí)加以解決，使產(chǎn)品更好地適應(yīng)市場的需要。豐田自實(shí)施首席工程師制度以來，新車型從概念變成商品只需要不到4年的時(shí)間，而美國則要5年多，德國更需7年之久。 從上述中，我們可以輕而易舉地得出一個(gè)簡單結(jié)論：要讓員工有發(fā)揮才能的環(huán)境，就得讓他有事可做，有用武之地。 20世紀(jì)90年代前，李維公司的員工是沒有機(jī)會(huì)參與公司的決策，更接觸不到那些有意義的信息。李維公司為此付出了沉重的代價(jià)——與那些更善于利用員工才能的同類競爭企業(yè)相比，損失數(shù)百萬美元。于是，李維決定改變自己——授權(quán)給企業(yè)36 000名員工中的6 000人，讓他們提供改進(jìn)公司整體運(yùn)作的意見。這一做法，大大地激發(fā)員工們?nèi)グl(fā)揮才能，讓每一個(gè)人都有了各展所長的機(jī)會(huì)。他們的參與，在當(dāng)時(shí)李維公司投入50億美元的對(duì)公司生產(chǎn)、市場和銷售體系的改革中，發(fā)揮了重要作用。 李維在初嘗了授權(quán)的甜頭后，又進(jìn)一步完善了企業(yè)的授權(quán)制度，大約有35 000名員工參與到企業(yè)管理中。還有大部分少數(shù)民族的員工及婦女，在李維公司的協(xié)助下，打破傳統(tǒng)障礙，加入到企業(yè)管理的隊(duì)伍中去。這種充分授權(quán)的政策，鼓舞了所有的員工，使他們更積極地發(fā)揮自己的才能，為李維公司帶來了最有效的回報(bào)——公司的利潤連續(xù)10年創(chuàng)紀(jì)錄地增長。 授權(quán)對(duì)于激發(fā)員工發(fā)揮才能來說，其核心內(nèi)容就在于“它能使每個(gè)人擁有一個(gè)屬于自己的事業(yè)平臺(tái)，一個(gè)發(fā)揮自己才能的空間，一個(gè)獨(dú)立做主的自由天地，以及產(chǎn)生結(jié)果后被重視的公正平臺(tái)?！? 現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的管理者把授權(quán)定位于激勵(lì)的根源。他們的定位基礎(chǔ)是賦予員工工作的同時(shí)，賦予他們工作權(quán)力，讓他們按照自己的方式去做，他們就會(huì)覺得自己有力量、有自信、有能力。這時(shí)，他們就能釋放出巨大的能量和激發(fā)出強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，把工作完成得更完美。當(dāng)員工接收的工作僅有責(zé)任而無權(quán)力時(shí)，他們會(huì)感到自己不被賞識(shí)，對(duì)整個(gè)組織來說無足輕重。進(jìn)而產(chǎn)生放低工作的要求和目標(biāo)的傾向，而且還會(huì)自暴自棄、牢騷滿腹。 摩托羅拉公司董事長兼最高主管勞勃·蓋爾文認(rèn)為：“賦予員工工作的同時(shí)賦予他們工作權(quán)力，是激發(fā)員工進(jìn)取的必然需要。一個(gè)人如果能把握自己的命運(yùn)，那么整個(gè)世界都會(huì)向他敞開。” 一個(gè)不懂得授權(quán)的企業(yè)，是激發(fā)不起員工發(fā)揮才能的欲望的。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)任何事都大包大攬，事必躬親，那員工就會(huì)失去發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，工作缺乏動(dòng)力和責(zé)任心，毫無效率可言；而領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)因此而精力不濟(jì)，顧此失彼；更重要的是，企業(yè)也會(huì)最終走向衰敗。 為員工創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境 在非洲的大草原上，生活著羚羊和獅子。每天清晨，太陽從東方冉冉升起的時(shí)候，羚羊就從睡夢中醒來，它想的第一件事就是，我必須比跑得最快的獅子還要快。否則，我就會(huì)被獅子吃掉。與此同時(shí)，從睡夢中剛醒來的獅子也在想:我要想得到美餐，不挨餓，就必須比跑得最慢的羚羊快。于是，在廣袤的非洲大草原上，獅子和羚羊生死追逐的場面無時(shí)無刻都在上演著，驚人心魄。 競爭是大自然的生存法則，也是現(xiàn)代企業(yè)成功激勵(lì)的一個(gè)原則和方式。良好的內(nèi)部競爭，是激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作士氣的有力保障，是成功激勵(lì)的必要手段。心理學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，競爭可以增加員工50%或更多的創(chuàng)造力。 第三部分為全體員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的工作環(huán)境(3) 人是有惰性的。一成不變的安逸環(huán)境，最容易消磨員工的斗志，遞減員工的創(chuàng)造激情。當(dāng)一個(gè)員工的工作激情衰減到對(duì)企業(yè)的危機(jī)無動(dòng)于衷時(shí)，這個(gè)企業(yè)也就同步衰敗了。這也是許多優(yōu)秀企業(yè)的短命根由。這種情況下，只有引入競爭，使公司變成象征意義上的“競技場”，員工的潛能才會(huì)被激發(fā)出來，他們的聰明才智才會(huì)更有用武之地。在面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)時(shí)，員工才會(huì)有勇氣挺身而出，接受挑戰(zhàn)。 在硅谷內(nèi)流行著這樣一種工作意識(shí):“業(yè)績是比出來的”，沒有競爭永遠(yuǎn)出不了一流的成果。那里的企業(yè)管理者注重持久性地延續(xù)員工的“競爭”觀念，培育員工的競爭意識(shí)和競爭能力，增強(qiáng)員工對(duì)于“競爭”的認(rèn)可度。他們努力讓所有的員工都意識(shí)到:已有的輝煌只是暫時(shí)的，稍有懈怠，個(gè)人和企業(yè)的競爭實(shí)力就會(huì)一瀉千里。通過競爭管理機(jī)制，使員工強(qiáng)烈意識(shí)到競爭的存在和無情，最大可能地發(fā)揮主動(dòng)性和潛力，不斷進(jìn)取、創(chuàng)新、拼搏，使企業(yè)擁有強(qiáng)勁的、比較均衡的競爭力，為企業(yè)逐鹿未來市場奠定勝局。 所以說，在競爭日趨白熱化的今天，競爭是企業(yè)生存的最大武器，是激勵(lì)員工向上的絕對(duì)因素?！榜R兒眼見就要被其他馬匹超越時(shí)，跑得最快。”在員工之間注入競爭，可最大化地激發(fā)他們的好勝心理，滿足他們獲勝、拔尖、成為優(yōu)秀者的愿望，進(jìn)而讓員工個(gè)個(gè)成為“工作尖兵”。 當(dāng)然，這里所言的競爭，并非單純意義上的為競爭而競爭，而是為了發(fā)展和爭取更高業(yè)績的競爭。否則，競爭的最終結(jié)果將違背管理者注入“競爭”的良好初衷，變成激勵(lì)少數(shù)人，打擊一大片。 競爭是非常殘酷的，但競爭卻并不是惡性的。任何事都有規(guī)則，良好的競爭也要講求原則。管理者如果想用“競爭”有效地激勵(lì)員工充分地發(fā)揮自己的才能，就絕不能讓帶有偏激情緒的競爭代替真正的競爭。憑著公平的競爭，有效激勵(lì)員工個(gè)人以及群體的工作情緒，這樣，才能使得員工的心態(tài)積極向上，有更好的表現(xiàn)。管理者在實(shí)施競爭策略時(shí)，一定要將競爭擺放在公平的平臺(tái)之上。失去了公平的競爭是不健康的。為了取得更好的業(yè)績，超過別人，員工不再對(duì)同事的工作給予支持，背后互相攻擊、互相拆臺(tái);封鎖消息、技術(shù)、資料;在任何事情上都擺出水火不容的“我”和“你”的架勢等等，這些競爭勢必破壞全體員工的團(tuán)結(jié)，不利于工作的開展。 通用電氣公司是率先提出用良性的內(nèi)部競爭來激勵(lì)員工的企業(yè)。杰克·韋爾奇說:我們奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的競爭原則。鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。我們的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？其帶來的負(fù)面作用常超出管理者所料——員工養(yǎng)尊處優(yōu)、企業(yè)發(fā)展緩慢——進(jìn)而使企業(yè)在激烈競爭中慘遭淘汰。 但是管理者在追求公平、合理的內(nèi)部競爭時(shí)，絕不能將其中的“公平”絕對(duì)化，所謂“物極必反”。絕對(duì)化的“公平”是無法與合理相提并論的。 龜兔賽跑中，一向靈巧敏捷的兔子輸給了慢吞吞的烏龜。大多數(shù)人從這則寓言中得出這樣的結(jié)論:兔子的失敗是因?yàn)轵湴梁蛻卸?，烏龜?shù)某晒υ谟谇趭^而有毅力。但是，若從現(xiàn)代管理的角度審視推敲，這個(gè)結(jié)論對(duì)于敏捷的兔子來說，有失偏頗。 “讓我和烏龜賽跑，簡直太無聊了。它爬得那么慢?！蓖米涌粗I(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上的烏龜，一臉不屑地說。 顯然，兔子失敗的根由不在兔子身上。那么誰來承擔(dān)兔子失敗的責(zé)任呢？當(dāng)然是這場比賽的“主辦者”（或者說管理者）了。那么“主辦者”又錯(cuò)在何處呢？缺乏正確的競爭激勵(lì)措施，是“主辦者”徹底失敗的根本原因。換句話說，明知烏龜和兔子的能力不在同一個(gè)水平線上，卻讓它們在同一個(gè)平臺(tái)上，向同一個(gè)目標(biāo)賽跑。 同理，任何公司的員工能力都良莠不齊，這是不爭的事實(shí)。然而，管理者在制定競爭目標(biāo)時(shí)一味追求“公平”，將目標(biāo)一條線劃清，不分新員工、舊員工、優(yōu)者、劣者，擺放在同一條起跑線上，結(jié)果不但無法起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，反而會(huì)降低優(yōu)秀員工的工作動(dòng)力和熱情。對(duì)于普通員工而言更是毫無意義，他們會(huì)認(rèn)為大家起點(diǎn)不同，所以優(yōu)秀員工獲勝是理所當(dāng)然的，自己失敗也是理所當(dāng)然的事。即使勝了也是一時(shí)僥幸。 總之，沒有競爭就沒有危機(jī)感，沒有公平的競爭就沒有優(yōu)劣區(qū)分。在實(shí)施競爭激勵(lì)手段時(shí)，管理者必須“合理地演繹”競爭中的公平，而只有當(dāng)競爭中的“公平”合理化時(shí)，才會(huì)把員工的潛能無限地激發(fā)出來，催人進(jìn)取。 第三部分為全體員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的工作環(huán)境(4) 使員工更樂于發(fā)揮才能——合理的薪酬和福利制度 員工的工作熱情與革新精神，對(duì)企業(yè)在市場中的生存與發(fā)展起著決定性作用。而對(duì)員工的工作熱情和革新精神起決定作用的，又是員工的薪酬和福利。不管領(lǐng)導(dǎo)者使用多么美妙的言辭表示感激，不管提供多么良好的培訓(xùn)，員工最終期望得到的，還是他應(yīng)得的報(bào)酬，這也是體現(xiàn)他自身價(jià)值的最直接表現(xiàn)。 聰明的管理者，都懂得積極主動(dòng)地給員工支付報(bào)酬，為員工建立優(yōu)良的福利制度，使員工在自愿、自發(fā)的心態(tài)下，積極地發(fā)揮自己的才能。員工會(huì)按照市場情況和一些與自己類似的對(duì)象進(jìn)行比較，他們對(duì)自己收入的滿意程度，影響著他們對(duì)工作的態(tài)度。有競爭力的薪酬，能夠增強(qiáng)員工內(nèi)心的公平感和滿意度。不管一個(gè)人多么高尚，都不可能因任何原因長期犧牲他的個(gè)人收入，因?yàn)樯媸堑谝晃坏摹? 波士頓SHAW超級(jí)市場人力資源部的高級(jí)副總裁魯思·布力拉姆桑，就奉勸所有的企業(yè)注意員工的薪酬待遇問題，他說“只有在薪酬方面保持競爭力，才能穩(wěn)固激勵(lì)人才的基礎(chǔ)?！? IBM員工的工資水平在同類企業(yè)中并不是最高的，但所有員工都有一個(gè)深信不疑的信念：干得好，加薪是必然的。 在IBM，員工們根本從不擔(dān)心做了什么貢獻(xiàn)卻得不到肯定。他們的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)與業(yè)績直接掛鉤，而與工作時(shí)間與學(xué)歷并沒有必然聯(lián)系。 IBM的這種獨(dú)特的薪酬制度，既使進(jìn)步的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，又刺激了平庸的員工，為所有員工都提供了一個(gè)良好的發(fā)展空間。 與IBM不同，阿爾卡特公司為員工安排的薪酬制度是對(duì)集團(tuán)所有的員工開放股票期權(quán)。為此，阿爾卡特實(shí)施了三個(gè)項(xiàng)目： (1)員工持股項(xiàng)目。通過預(yù)留增加股本的辦法使集團(tuán)約5.9 萬名雇員享有股票期權(quán)。 (2)為4 000名員工準(zhǔn)備專項(xiàng)持股計(jì)劃，這些員工是對(duì)阿爾卡特的發(fā)展起決定性作用的人才。 (3)為美國的8 000名經(jīng)理人，量身定做的持股計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃非常適合美國高科技企業(yè)的特點(diǎn)。 另外，阿爾卡特的福利制度也是非常有特色的。比如說阿爾卡特為進(jìn)一步增強(qiáng)員工的專業(yè)知識(shí)，專門創(chuàng)立了技術(shù)學(xué)會(huì)，專門發(fā)掘那些對(duì)公司有貢獻(xiàn)的專家，并繼續(xù)培養(yǎng)他們，給他們提供深造的機(jī)會(huì)。學(xué)會(huì)的主要工作還包括密切關(guān)注集團(tuán)內(nèi)2.8萬名研發(fā)工程師，對(duì)做出卓越貢獻(xiàn)的人給予獎(jiǎng)勵(lì)與承認(rèn)，讓他們更加樂于為公司發(fā)揮才智。 除此之外，阿爾卡特公司還專門設(shè)有阿爾卡特大學(xué)，為公司的員工提供專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃。大學(xué)設(shè)有15個(gè)中心，可以讓2/3的員工在當(dāng)?shù)亟邮芙逃嘤?xùn)。在阿爾卡特，每年有大約8萬員工接受這樣的培訓(xùn)，而員工本人不用花費(fèi)任何相關(guān)費(fèi)用。 阿爾卡特的研究和創(chuàng)新部門在全球擁有6個(gè)中心，作為一個(gè)全球化的企業(yè)，阿爾卡特可以為員工創(chuàng)造國際化的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。 2000年，阿爾卡特就啟動(dòng)了名為“去美國”的計(jì)劃，吸引了30多個(gè)國家和地區(qū)的1 000多名工程師積極報(bào)名申請(qǐng)，最后有300名優(yōu)秀工程師有機(jī)會(huì)在美國工作幾年。 每一家成功企業(yè)，給員工創(chuàng)造的發(fā)展空間都不完全相同，但毫無疑問的是，任何一家企業(yè)都必須保障員工的切身利益。這個(gè)利益不僅包括薪酬方面，還必須包括良好的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和成長空間。不管是眼前的利益，還是長遠(yuǎn)的利益，都是員工發(fā)揮才能的必要環(huán)境，因?yàn)橹挥性谏媾c發(fā)展兼顧的條件下，員工才會(huì)樂于發(fā)揮自己的聰明才智，去為企業(yè)創(chuàng)造利潤。 第四部分優(yōu)秀的員工是企業(yè)勝出的根本 找到品質(zhì)和能力都優(yōu)秀的員工是企業(yè)勝出的根本 寶潔公司的總裁理查·杜普里說：“假如你奪走寶潔的人才，卻留下金錢、房屋及品牌，寶潔將會(huì)失??；假如你奪走寶潔的金錢、房屋及品牌，卻留下人才，10年之后，又會(huì)有一個(gè)寶潔?！? 的確，人才對(duì)任何一家企業(yè)來說，都是事業(yè)的基石。現(xiàn)在企業(yè)的競爭，其實(shí)也是人才的競爭，但是，有關(guān)人才的標(biāo)準(zhǔn)，卻又是眾說紛紜。有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，才能是衡量人才的惟一標(biāo)準(zhǔn)。他們認(rèn)為，員工只要聰明，在專業(yè)方面有超凡的技能，就能給企業(yè)帶來利潤。這種錯(cuò)誤觀點(diǎn)，很可能會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)。 森林之王老虎的家里，養(yǎng)了很多(又鳥)。但令老虎頭痛的是，由于(又鳥)舍不牢固，(又鳥)每天都會(huì)丟失。老虎聽說狐貍聰明，于是就請(qǐng)狐貍來為它設(shè)計(jì)一個(gè)世界上最牢固的(又鳥)舍。狐貍高高興興地上任了，并終于不負(fù)老虎的重望，建立了一個(gè)集漂亮與實(shí)用為一體，又固若金湯的(又鳥)舍?？梢哉f不論任何動(dòng)物，不論它是從空中還是地面，甚至從地下，都無法從(又鳥)舍中偷走一只(又鳥)。但是，讓老虎百思不得其解的是，(又鳥)仍然在不停地少。老虎永遠(yuǎn)想不明白，因?yàn)樗肋h(yuǎn)不可能知道，(又鳥)舍的確是無可挑剔，但狐貍在最初建(又鳥)舍的時(shí)候，就為自己留下一條秘密通道，除了它，再?zèng)]別人可以進(jìn)入(又鳥)舍。 領(lǐng)導(dǎo)者必須知道，品質(zhì)高尚卻無才能的人是庸才，但才能超凡卻品質(zhì)敗壞的人卻是危險(xiǎn)品。只有找到品質(zhì)和才能都出眾的人才，企業(yè)才有勝出的原始資本。 價(jià)值觀比能力更重要 松下幸之助說：“如果你犯了錯(cuò)，但卻態(tài)度誠肯，公司會(huì)寬恕你，把這當(dāng)作是一筆學(xué)費(fèi)；但如果你背離了公司的價(jià)值規(guī)范，就會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)，甚至被解雇。” 價(jià)值觀決定一個(gè)人看待事物的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)人的價(jià)值觀有偏頗，就很難要求他具備忠誠、正直等品質(zhì)；如果一個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)提倡的價(jià)值觀有很大差別，就很難溶入到企業(yè)的整體氛圍中去。也就是說，如果企業(yè)在選人時(shí)，沒有充分考慮人才的價(jià)值取向問題，那就很難指望招聘的人會(huì)為公司做出貢獻(xiàn)。 在通用電氣公司，盡管他們在選用人才時(shí)也非常重視工作成績和專業(yè)技能，但他們更注重的還是員工的價(jià)值觀。 通用對(duì)員工的績效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，有一套被稱之為“360度評(píng)價(jià)”的措施，是他們的考評(píng)辦法中最具特色的亮點(diǎn)。 韋爾奇說：“即使工作成績出色，但如果他不具備公司的價(jià)值觀，那么公司也不會(huì)要這樣的人?！钡拇_，通用公司的整個(gè)管理層都存在這樣一種共識(shí)：每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下及顧客的全方位360度的評(píng)價(jià)。這其中分為5個(gè)階段，每個(gè)階段由15個(gè)人組成。評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)就是員工在日常工作中是否按照公司價(jià)值觀行事。更值得一提的是，通用還將這種全方位考核措施，進(jìn)一步延伸到了對(duì)管理人員的選定工作中去。通用一向側(cè)重于從外部挑選管理候選人，使更多的人才被納入到通用公司中來，這也可以說是通用獨(dú)特的人力風(fēng)格。但是，通用挑選人才首先要確定的，卻并非能力，而是價(jià)值觀。 選用那些價(jià)值取向與公司價(jià)值觀相符的人，能夠使企業(yè)在內(nèi)部建立一個(gè)共同的目標(biāo)。如果企業(yè)雇用的人在價(jià)值觀上與企業(yè)文化不相符，那他就會(huì)認(rèn)為企業(yè)所從事的事業(yè)不值得，那企業(yè)還怎么能希望他把該做的事做好呢？ 服務(wù)師公司是全球最具規(guī)模的服務(wù)性公司，它的下屬公司有專門提供消滅害蟲服務(wù)的特米尼斯公司，提供家政服務(wù)的快樂女傭公司，從事專業(yè)草坪養(yǎng)護(hù)的特魯格林公司等等。服務(wù)師公司的宗旨就是為人們提供最優(yōu)秀的服務(wù)，這也是他們企業(yè)文化和價(jià)值觀的總體體現(xiàn)。 在一次高級(jí)管理人員會(huì)議上，董事長波拉德播放了一盤有關(guān)不同類型求職者的錄像帶，帶子上有一位婦女，在面試時(shí)對(duì)管理人員說：“我是一個(gè)同性戀，但是我非常樂意為別人服務(wù)，所以我想在你們公司工作。”波拉德和其他公司的領(lǐng)導(dǎo)商定，只要她真正的目的是來做事，就可以加入他們的公司。于是,最后這名婦女成了服務(wù)師公司的一員。 另外，那盤錄像帶上還有一個(gè)人，他說：“我非常想加入你們公司，但我真的不想干服務(wù)性質(zhì)的活，我可以嘗試管理方面的工作。”波拉德當(dāng)即指出：“這個(gè)人不適合，服務(wù)是我們最根本的要求，如果他認(rèn)為服務(wù)性工作是不值得做的事，可見他的價(jià)值觀與我們相悖?！? 最后，波拉德還說：“并非所有的人都愿意接受我們的宗旨和價(jià)值觀。對(duì)于那些不愿意接受我們的宗旨和價(jià)值觀的人，公司也的確不是他們合適的去處。所有想加入我們的人以及公司現(xiàn)有的員工，都應(yīng)該明白這一點(diǎn)?！? 價(jià)值觀在考核一個(gè)人時(shí)是至關(guān)重要的。人們的價(jià)值觀引導(dǎo)他們的思考和行為。當(dāng)某人申請(qǐng)為公司工作，并了解到這個(gè)公司信奉什么時(shí)，管理者必須思量一下，這里是否適合他，他是否能適應(yīng)這里的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。如果一家公司的員工不認(rèn)同這個(gè)公司的價(jià)值觀，那這個(gè)公司就很難經(jīng)營好。 第四部分道德準(zhǔn)則只能違規(guī)0次(1) 松下幸之助開創(chuàng)了日本管理新理念，是當(dāng)今最偉大的商人之一。然而他的人生信條卻很簡單：做一個(gè)端端正正的商人，勤勉禮讓，安分守己，屈己厚人。這也就是我們平常所說的道德準(zhǔn)則。 為什么一個(gè)普普通通的道德準(zhǔn)則，卻被松下奉若神明呢？松下對(duì)此的理解是，管理企業(yè)，無非就是管人，而道德準(zhǔn)則是做人的最根本準(zhǔn)則。如果缺乏正確的道德觀，不管這個(gè)人是否真有才能，最終對(duì)企業(yè)也不會(huì)有什么貢獻(xiàn)。所以企業(yè)在尋覓人才時(shí)，除了注重能力外，還必須對(duì)人才的道德觀念進(jìn)行考核。 同樣的理念，韋爾奇的理解是：“正直是我們建立成功企業(yè)的基石——包括我們產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)，我們與客戶或是與供應(yīng)商之間的關(guān)系必須是率真的。通用電氣以卓越的競爭控求為起點(diǎn)，以對(duì)倫理的行為承諾為終點(diǎn)?！? 韋爾奇上任初期，就在通用電氣公司全范圍,內(nèi)發(fā)放了一本80頁的小冊子，名為《正直：我們責(zé)任的精神與體現(xiàn)》。每一個(gè)新加入的員工，都必須仔細(xì)閱讀這本小冊子，并在書中附的卡片上簽上自己的名字。通用的每一位員工，都必須每天閱讀一遍，而且還必須信守這樣的承諾：遵紀(jì)守法，遵循通用電氣的行為準(zhǔn)則，避免利益沖突，做一個(gè)誠實(shí)、公正、值得信賴的人。 對(duì)于那些有道德問題的人，通用電氣一律不用；如果在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)道德敗壞的行為，只要違規(guī)一次，立即就會(huì)被開除。韋爾奇說：“我不能肯定一個(gè)人是否真是一個(gè)小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他將被解雇。我們這里的行為準(zhǔn)則，是每一個(gè)人都知道的，如果他做了什么不應(yīng)該做的事，那他將立即被開除，沒商量！” 曾經(jīng)就有一次，通用的一個(gè)員工因?yàn)榈赖聠栴}，給通用爆出了丑聞，當(dāng)記者采訪韋爾奇的時(shí)候問道：“您如何處理這類丑聞，而不使通用受到傷害呢？” 韋爾奇答道：“如果真能做到，那將是多么好的事，我說過，我不可能一個(gè)人維持整個(gè)組織行為的完美無缺，但我有一個(gè)道德標(biāo)準(zhǔn)，那就是正直。我每次在會(huì)議上都會(huì)談到它，違反這個(gè)原則，只會(huì)有一個(gè)結(jié)果——開除?！? 記者又問：“立即嗎？” 韋爾奇說：“立即，這位員工曾有一次聽證的機(jī)會(huì)，但遺憾的是，他沒抓住。他也許想走捷徑，‘眨眨眼’裝看不見，但對(duì)這種行為我們從不眨眼，沒有任何捷徑可走。” 實(shí)際上，不管經(jīng)營的是大企業(yè)，還是小公司，管理者都必須管理不同素質(zhì)的員工。不論是在招聘時(shí)，還是在平常的工作中，都不可能規(guī)避道德問題。對(duì)于新進(jìn)員工，管理者必須從側(cè)面仔細(xì)考證他的道德觀，避免引狼入室。對(duì)于已有的雇員，管理者在發(fā)現(xiàn)其道德問題后，決不能姑息，必須吸取教訓(xùn)，盡可能地防范以后再出現(xiàn)類似問題。最好的辦法就是殺一儆百，開除或嚴(yán)厲處罰違規(guī)者，讓其他人知道任何類似的違規(guī)都會(huì)有這樣的結(jié)果。 對(duì)于員工的考核，道德上的違規(guī)是絕對(duì)不應(yīng)該被允許的，哪怕是惟一的一次。 找到忠誠的員工，就等于為公司買下了風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn) 員工對(duì)企業(yè)的忠誠程度，直接決定著企業(yè)人力資源優(yōu)勢能否持久，決定著企業(yè)是否會(huì)在現(xiàn)今日趨激烈的人才競爭的洪流中幸免于難。另外，企業(yè)難免有商業(yè)機(jī)密，有些機(jī)密又難免會(huì)被員工知曉，如果員工對(duì)企業(yè)不忠誠，又怎么讓他保證在面對(duì)競爭對(duì)手時(shí)維護(hù)公司機(jī)密？所以，可以毫不夸張地說，員工的忠誠直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。 企業(yè)難免會(huì)遇到危機(jī)，這個(gè)危機(jī)很可能就是一個(gè)瓶頸，通過了就會(huì)迎來光明前途，通不過，就只有死路一條。而通過這一瓶頸 ，主要靠什么呢？答案只有一個(gè)——忠誠的員工。 日本日立公司，在20世紀(jì)70年代世界出現(xiàn)石油危機(jī)、全球幾乎都為此經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，就是靠著員工的忠誠渡過難關(guān)的。當(dāng)時(shí)由于受石油危機(jī)的牽連，日立首次出現(xiàn)了虧損，其他問題也接踵而來，可謂危機(jī)重重。為了擺脫這種局面，日立公司決定1974年下半年，讓公司2/3的下屬分廠的67.5萬名工人，暫時(shí)離廠回家待命，另外扣減每人2%～3%的工資。隨后又在1975年年初，對(duì)4 000多名管理干部實(shí)行了削減工資的措施。緊接著又在同年4月，將新錄用的工人上崗時(shí)間推遲了20天。這一系列措施，都是日立在經(jīng)濟(jì)蕭條中不得已的辦法，目的是為了挽救日立公司。這些辦法雖然危害到了日立員工的利益，卻沒有任何人提出異議。原因就在于日立在剛開始選聘員工時(shí)，就非常看重人才的忠誠品質(zhì)，平常工作中，特別著重培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠感。所以，當(dāng)日立公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，日立員工很少有離開的。大家都本著忠誠的心，一起協(xié)助企業(yè)渡過難關(guān)。 第四部分道德準(zhǔn)則只能違規(guī)0次(2) 正因?yàn)槿绱?，日立的這一系列應(yīng)急措施，不但沒有打擊員工，反而激發(fā)了所有日立員工的團(tuán)結(jié)精神。大家眾志成城，共同想方設(shè)法恢復(fù)公司的效益。這種精神狀態(tài)果然起到了立竿見影的效果，1975年3月日立公司利潤只有187億日元，比往年減少了1/3，但只過了半年，它的利潤就回升到了300多億日元，這也是日立的管理層所料未及的結(jié)果。 所以說，企業(yè)在用人時(shí)，一定要注重人才對(duì)企業(yè)的忠誠感。只有對(duì)企業(yè)忠誠的員工，才能在遇到危機(jī)時(shí)，與企業(yè)共渡難關(guān)。 遺憾的是，絕大多數(shù)管理者雖然知道忠誠的重要性，但卻只是在管理過程中把忠誠掛在嘴上，并沒有在實(shí)際行動(dòng)中表現(xiàn)出來，甚至還有意無意地傷害員工對(duì)企業(yè)的忠誠心。還有相當(dāng)一部分管理者，并不知道該如何培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠感。他們平時(shí)不注意培養(yǎng)，只等到人才流失，或是遇到危機(jī)員工“如鳥獸散”時(shí)，才痛恨員工“沒良心”。這種惡性循環(huán)，使企業(yè)人才流失越來越嚴(yán)重。 要想解決這個(gè)問題，從國際管理咨詢公司帕林公司的一項(xiàng)調(diào)查中或許可以得到啟發(fā)。 根據(jù)他們的調(diào)查表明，員工關(guān)心的問題主要集中在管理效果上。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是是否與上級(jí)建立了牢不可破的關(guān)系;二是是否與團(tuán)隊(duì)建立了親密的合作關(guān)系;三是是否有簡捷的渠道知曉企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、贏利和競爭市場等全局問題。 (1)牢不可破的上下級(jí)關(guān)系可以增強(qiáng)歸屬感 對(duì)于一個(gè)員工來說，如果遇到一位真正注重人性的上司，可以從上司那里得到尊重、信任和重視，并與上司建立起牢不可破的關(guān)系的話，就會(huì)感到很強(qiáng)的歸屬感。為了回報(bào)上司的“知遇之恩”，員工很愿意回報(bào)以忠誠和熱情。 要想建立牢不可破的上下級(jí)關(guān)系，企業(yè)的管理者需要做到以下幾點(diǎn)： 首先，重視員工并讓他們感受到。 其次，給員工點(diǎn)成就感。良好的上下級(jí)的最基本標(biāo)準(zhǔn)就是員工有相當(dāng)多的機(jī)會(huì)享受成就和感受榮譽(yù)。 最后，關(guān)心員工的成長和職業(yè)生涯。 牢不可破的上下級(jí)關(guān)系可以增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)員工的奮斗熱情和不離不棄的執(zhí)著精神。大多數(shù)員工都愿意留在這樣的團(tuán)隊(duì)里，不會(huì)接受其他單位的聘用，因?yàn)樗麄儞?dān)心在其他單位無法建立這種關(guān)系。因此，加強(qiáng)和調(diào)整這種關(guān)系，企業(yè)就可得到員工的忠誠。 (2)親密的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系有利于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠 知識(shí)具有互補(bǔ)性，擁有互補(bǔ)性知識(shí)的人才如果有團(tuán)結(jié)合作的機(jī)會(huì)，那么一定可以取得巨大的成功。所以，真正有才華、想干一番大事業(yè)的人才絕對(duì)不會(huì)拒絕團(tuán)隊(duì)合作。相反，他更加迫切地渴望找到一位或幾位同樣優(yōu)秀的人共同走向輝煌。由此可見，組建高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)不但是企業(yè)管理的需要，也是注重人性、以人為本的本質(zhì)，留住人才、培養(yǎng)忠誠人才的需要。 (3)只有讓員工了解企業(yè)，才能得到員工的忠誠 許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工對(duì)公司的發(fā)展方向充滿信心時(shí)，他們會(huì)更積極地為公司工作，他們會(huì)對(duì)公司成為全球市場上的贏家這一目標(biāo)充滿信心。 當(dāng)人性被提到越來越重要的位置的時(shí)候，員工對(duì)被蒙在鼓里表現(xiàn)出越來越強(qiáng)烈的反抗。今天的員工更希望被委以駕駛火車的重任，而不是坐在火車上，最少也要知道火車前進(jìn)的方向和目的地是什么。 沒有人會(huì)對(duì)一個(gè)自己毫不了解的人表示自己的忠誠，同樣對(duì)于經(jīng)常把自己蒙在鼓里的企業(yè)，員工也無法產(chǎn)生不離不棄的情感。所以要想得到員工的忠誠，管理者心須讓員工了解自己為之服務(wù)和奮斗的企業(yè)，知道企業(yè)的發(fā)展方向，甚至知道企業(yè)的一些“秘密”。 泉域公司的行政總監(jiān)斯塔克說：“我們的每個(gè)員工都有權(quán)利隨時(shí)查看公司的損益表，這能讓他們明白他們對(duì)公司利潤有何影響，例如一位需自行購買工作用品的看門人，能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化?！? 當(dāng)然泉域公司的這種做法的確有很大的風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)不想那么透明，也可以采取其他一些辦法。比如卡內(nèi)基顧問公司行政總監(jiān)萊文每六周就會(huì)給世界各地辦事處捎去錄像帶，向員工講解公司新做出的一些決策和措施。當(dāng)然還有更簡單的辦法，在一項(xiàng)新決策出臺(tái)以后，管理者通過公司內(nèi)部刊物與員工進(jìn)行溝通，如果有必要的話還可以省去一些關(guān)鍵問題，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 總之，員工的忠誠是企業(yè)最大的財(cái)富，要想獲得這筆財(cái)富，就必須擯棄以前的那些陳舊的、過時(shí)的、輕視人性的做法。 第四部分用簡單思維解決復(fù)雜問題 某國家捐贈(zèng)了兩只袋鼠給新西蘭的一個(gè)動(dòng)物園。為了好好哺育繁殖更多的袋鼠，園方咨詢了動(dòng)物專家，然后耗資興建了一個(gè)既舒適又寬敞的圍場。同時(shí)，園方筑了一個(gè)1米高的籬笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上，動(dòng)物管理員發(fā)現(xiàn)兩只袋鼠在圍場外吃著青草。剛開始，園方以為是籬笆不夠牢固，但是他們圍繞著籬笆找了一圈，也沒看見有別的出口。后來他們又認(rèn)為籬笆的高度過低，所以將籬笆加高了0.5米，心想這下沒問題了吧。但是，第三天早上又看見袋鼠們在圍場外悠閑地吃草。管理員十分納悶，只好再建議園方將籬笆增到2米。但讓管理員吃驚的是，第四天早上，袋鼠仍舊跑到籬笆外去了。 園方百思不得其解。這時(shí)，隔壁圍場的長頸鹿忍不住問其中一只袋鼠：“你猜他們明天還會(huì)把籬笆加高多少？” 袋鼠笑著回答說：“這很難說，如果他們還是忘記關(guān)上籬笆門的話！” 世界上許多事原本都很簡單，卻因?yàn)槿藗儚?fù)雜的思維模式而變得復(fù)雜，管理一個(gè)企業(yè)原本已經(jīng)很復(fù)雜了，但還有許多管理者有意無意地給自己設(shè)置許多“圈套”。他們和這些復(fù)雜問題不斷斗爭，并且依據(jù)最新的管理理論用一些他自己也不明確的方法來解決問題。實(shí)際上，解決這些復(fù)雜的問題，最好的方法就是運(yùn)用簡單思維。 問題就出在“把一切復(fù)雜化”上 英國奧卡姆人威廉的“思維經(jīng)濟(jì)原則”所倡導(dǎo)的“無情地剔除所有無用的累贅”，被人們形象地稱之為“奧卡姆剃刀”法則。他指出，現(xiàn)在有許多所謂的“現(xiàn)代文明成果”實(shí)際上都是有害無益的，而許多管理者正在被自己制造的麻煩壓垮——繁瑣的會(huì)議、復(fù)雜的企業(yè)文化、不明確的目標(biāo)等等。這一切的一切，導(dǎo)致企業(yè)的效率越來越差，人心越來越渙散……其實(shí)，問題都出在復(fù)雜化上，解決這所有的問題只有一個(gè)辦法，那就是運(yùn)用“奧卡姆剃刀”，結(jié)束復(fù)雜化。 20世紀(jì)初期，亨利·福特將亞當(dāng)·史密斯的“勞動(dòng)分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論”，用于福特公司的汽車生產(chǎn)上，形成了汽車流水作業(yè)線和金字塔式的組織結(jié)構(gòu)。在當(dāng)時(shí)來講，這種精細(xì)分工和層層上報(bào)的結(jié)構(gòu)模式，是有利于提高效率和加強(qiáng)部門管理的。因?yàn)椋?dāng)時(shí)工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)，且技術(shù)水平有限，把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序，能夠使員工只需重復(fù)一種簡單工作，從而大大提高工作質(zhì)量和效率。 但是進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，福特公司的這種經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端。首先，分工過細(xì)使一個(gè)經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)間長、成本高。另外，精細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性，責(zé)任感差。福特的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)，更導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處于被動(dòng)。就像美國一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。 其次，這種分段負(fù)責(zé)的管理模式，也導(dǎo)致了福特公司無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。各部門按專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)部門滿意為準(zhǔn)?！邦櫩途褪巧系邸蹦侵皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 而且，為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，福特公司需要許多管理人員，做為組織管理的信息存儲(chǔ)器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。于是，人事負(fù)擔(dān)就成為了難以承受的重負(fù)。此外，在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推托現(xiàn)象。這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本高。 由于復(fù)雜化管理，導(dǎo)致福特公司的組織機(jī)構(gòu)臃腫，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，工作效率大大降低，危機(jī)正在悄悄逼近。 到了20世紀(jì)90年代初，福特汽車公司位于北美的應(yīng)付賬款部，就有500多名員工，他們負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作的卻只有5個(gè)職員。應(yīng)付賬款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。原本很簡單的一件事，卻被弄得如此復(fù)雜，并且浪費(fèi)了這么多人力資源。這個(gè)5∶500的比率，讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。福特公司迫于形式進(jìn)行流程重組，完全改變應(yīng)付賬款部的工作和應(yīng)付賬款部本身。重組后應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25％，這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。 復(fù)雜只會(huì)扼殺效率，這是必然的。因?yàn)槠髽I(yè)的準(zhǔn)則和制度如果過于復(fù)雜，員工在完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，就必須得拿出很多額外的時(shí)間去應(yīng)付那些毫無意義的請(qǐng)示、解釋，就必須花更多的精力去刪繁就簡，琢磨復(fù)雜化背后隱藏的主旨。所以，只有去掉復(fù)雜，才能形成自始至終的經(jīng)營戰(zhàn)略，避免員工徘徊、擺動(dòng)，避免企業(yè)失敗。 第四部分簡單才能高效 現(xiàn)在，很多企業(yè)都提倡小企業(yè)式的管理。因?yàn)樾∑髽I(yè)靈活、敏捷的特點(diǎn)，非常有利于經(jīng)營管理。那么，小企業(yè)的靈活敏捷又是因何而來呢？原因就是——簡單。 不論是體制還是行事方法，簡單都能讓員工迅速做出反應(yīng)，進(jìn)而變得高效。但不幸的是，我們很多企業(yè)都已經(jīng)習(xí)慣了復(fù)雜化的思維?？纯次覀兩磉叺倪@些企業(yè)的商業(yè)建議，幾乎沒有一個(gè)長度是少于50面的。再看看一個(gè)資產(chǎn)為6億美元的公司高層經(jīng)理的個(gè)人計(jì)劃，很少有低于15個(gè)計(jì)劃的，而且一般每個(gè)計(jì)劃又分為30個(gè)目標(biāo)。也許有人會(huì)認(rèn)為很正常，管理一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)，這么點(diǎn)計(jì)劃并不過分。但是他們沒有想到的是，假如這個(gè)公司有50個(gè)經(jīng)理，那么就產(chǎn)生1 500個(gè)目標(biāo)；爾后他們又會(huì)為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，雇用一批人；這批人，一旦行動(dòng)起來，就會(huì)產(chǎn)生管制、命令、政策、報(bào)告、信息。于是，事情就再也簡單不起來了。 盡管“讓事情按照它本來的樣子進(jìn)行”，是最有效的管理方法，但習(xí)慣用復(fù)雜化思維去解決問題的人卻覺得，用單純的方法解決問題，會(huì)使自己顯得無知和愚笨。比如，在會(huì)議上，被上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)問到自己不知道的事時(shí)，本可以直截了當(dāng)?shù)卣f“不知道”，但他們卻采取辯解、顧左右而言他的方式 ，來避免說“不知道”的尷尬。 優(yōu)秀的企業(yè)，不管面對(duì)多么復(fù)雜的事情，都能意識(shí)到保持事情簡單的重要性。它們一方面盡量使公司精簡，這樣就不會(huì)有太多的中層。比如說埃默森·施倫伯格探油公司、達(dá)納公司的年?duì)I業(yè)額在3～6億美元，但其總部公司的員工卻不超過100人；福特汽車公司有17層管理，而豐田卻只有5層。還有另一個(gè)很重要的方面是，優(yōu)秀的企業(yè)只關(guān)注直觀的目標(biāo)和結(jié)果，以及重要的商業(yè)價(jià)值觀。這些東西都非常簡單而又明了，使員工們一看便知道什么是最重要的，所以可以減少大量的日常管理工作。比如，當(dāng)勒內(nèi)·麥克弗森納接管達(dá)納公司后，就丟掉了22.5英寸(57.15厘米)厚的政策手冊，只用一句話取而代之，這句話就是：“有生產(chǎn)能力的人上?！眱?yōu)秀的企業(yè)都懂得擯棄復(fù)雜繁瑣的東西，依靠最簡單、平常的東西來解決問題。比如IBM公司，就是靠著簡單而又明確的原則和信念，把員工凝聚在一起。這些原則和信念都簡單得不能再簡單，但正是這種簡單構(gòu)成了IBM特有的企業(yè)文化。 IBM的行為準(zhǔn)則包括：(1)必須尊重個(gè)人；(2)必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)；(3)必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這3條老沃森制定的簡單原則，一直是IBM的行事方向。 所有的人在看過這三條原則后都感嘆：怎么會(huì)這樣簡單？的確，做為一個(gè)擁有40萬員工，年?duì)I業(yè)額超過500億美元，在全球各國都有分公司的超大型企業(yè)，在如此龐大的復(fù)雜的背景下，“行為準(zhǔn)則”卻只有3條，的確不易讓人理解。 老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)，只是本著讓公司贏利，同時(shí)證明自己的價(jià)值這些基本而又簡單的想法，寫出了這3條準(zhǔn)則，并以此做為公司的基石。他的目的非常簡單明了——只是讓那些為他工作的人明白，公司要的是什么。 這些簡單原則，一直被IBM的每一個(gè)員工牢記在心，在IBM，任何行動(dòng)及政策都直接受到這些準(zhǔn)則的影響，對(duì)于IBM的成功來說，“沃森哲學(xué)”比技術(shù)革新、市場銷售技巧等的貢獻(xiàn)還要大。 原則雖然簡單，但面對(duì)一個(gè)如此龐大的企業(yè)，貫徹起來應(yīng)該是很復(fù)雜的過程。然而，IBM卻也把它簡化的不能再簡化了，只有兩個(gè)字——去做。 IBM在會(huì)議、內(nèi)部刊物、備忘錄、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或是在私人談話中，都囊括了“公司哲學(xué)”在其中。更重要的是，IBM公司的主管人員還會(huì)在其言行中身體力行，避免讓這些信念和原則變成空話，這樣一來，就能讓全體員工都知道，只有按照“沃森原則”行事，才符合IBM的要求，才能共同得到發(fā)展。 一個(gè)簡單的問題， 不能人為地把它復(fù)雜化；一個(gè)復(fù)雜的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)把它簡單化。好的管理應(yīng)當(dāng)是簡單、清晰、重點(diǎn)突出的。一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化，要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展，就應(yīng)該學(xué)會(huì)用簡單思維去解決復(fù)雜問題，以便于建立能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。 把復(fù)雜的問題簡單化 現(xiàn)在的企業(yè)競爭，早已脫離了“大魚吃小魚”的競爭模式，而慢慢變成了“快魚吃慢魚”。企業(yè)對(duì)外界變化的反應(yīng)速度，決定了這個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展。不能否認(rèn)的是，凡是簡單的東西，反應(yīng)必定快速、靈敏。所以說，企業(yè)必須學(xué)會(huì)把復(fù)雜的問題簡單化。 1999年被《時(shí)代周刊》評(píng)選為科技頭獎(jiǎng)的拍賣網(wǎng)——易拍（eBay）的總裁兼執(zhí)行長梅格·惠特曼說：“易拍網(wǎng)之所以受到網(wǎng)友的狂熱喜愛，簡單是最主要的理由。面對(duì)問題，最重要的就是要善于把復(fù)雜簡單化。” 在網(wǎng)上拍賣東西？就連在現(xiàn)實(shí)生活中面對(duì)面地交易活動(dòng)，都要經(jīng)歷各種復(fù)雜的手續(xù)，通過虛幻的網(wǎng)絡(luò)，來完成復(fù)雜的交易過程，這其間的復(fù)雜程度簡直令人難以想像。對(duì)此，惠特曼的解釋是：“我只是將eBay規(guī)劃為一個(gè)開放式的線上拍賣交易平臺(tái)，eBay本身并不參與商品的寄送，所以根本不存在庫存的問題。由于設(shè)計(jì)簡單，網(wǎng)友們可以在毫無負(fù)擔(dān)和壓力的情況下，停留更長的時(shí)間，沒有后顧之憂，沒有心理壓力，沒有知識(shí)負(fù)擔(dān)，用人人都會(huì)的簡單方法，去解決復(fù)雜問題，這就是我們成功的秘訣。” 無獨(dú)有偶，世界知名企業(yè)寶潔公司，也是運(yùn)用類似的秘訣，躋身于強(qiáng)者之列的。他們的秘訣是：從眾多的意見中選取出事實(shí)，不遺余力地將其濃縮在一頁紙上，才能把復(fù)雜的問題簡化成簡單的問題。 寶潔公司的標(biāo)語是：“一頁備忘錄。”總裁理查德·德普雷強(qiáng)烈地厭惡任何超過一頁的備忘錄。如果他收到一個(gè)冗長的備忘錄，他會(huì)立即退回，并再附上一條命令：“把它簡化成我所需要的東西！”如果備忘錄過于復(fù)雜，他會(huì)在上面加上一句：“我不理解復(fù)雜的問題，我只理解簡單明了的！”對(duì)此，他的解釋是：“我工作的一部分就是教會(huì)他人如何把一個(gè)復(fù)雜的問題，簡化為一系列簡單的問題。只有如此，我們才可以更好地進(jìn)行以下的工作。” 在寶潔公司的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)微機(jī)網(wǎng)絡(luò)（MIS）擴(kuò)散和預(yù)測模型 階段，大量雇員之間無休止的較量，導(dǎo)致了解決問題過程中的“政治化”，進(jìn)一步增加了不確定性因素。這個(gè)時(shí)候，一頁備忘錄解決了很大的問題。首先，一頁備忘錄使問題壓縮到了只有少量需要討論的程度，集中精力解決主要問題，使行動(dòng)的效果大大增加；再者，一頁備忘錄使員工的頭腦明朗化，其中的建議條目按序展開，簡單易懂。 如果習(xí)慣了簡單的思維模式，學(xué)會(huì)了把復(fù)雜的問題簡單化，再大的企業(yè)，也可以管理得輕松自如，游刃有余。 第四部分讓員工發(fā)現(xiàn)和感知自己工作的意義 很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，員工如何看待自己的工作并不重要，重要的是工作成果和工作效率。員工只要完成好老板布置的任務(wù)就行了。而他們讓員工完成任務(wù)的手段，無非就是強(qiáng)制或者晉升激勵(lì)等。然而，越來越多的事實(shí)表明，那是有悖于領(lǐng)導(dǎo)真理的。 人只有在相信自己在做的事，是有意義、有價(jià)值的，才會(huì)產(chǎn)生極大的工作驅(qū)動(dòng)力。心理學(xué)家馬斯洛在《論管理》一書中就曾提到：“不值得做的事，就不值得做好！”因此，要想把一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好，就必須懂得如何賦予工作意義和價(jià)值，并讓員工認(rèn)同這個(gè)意義與價(jià)值，讓他們發(fā)揮出自己的能力。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工感知到工作的意義，讓員工在符合他自己意愿的情況下工作，而不是僅僅讓他們完成任務(wù)。 創(chuàng)造意義能提升領(lǐng)導(dǎo)力 任何人，都不會(huì)僅僅因?yàn)樯姹灸鼙粷M足而知足。人們總是需要生活的價(jià)值和意義來作為精神寄托。像行尸走肉般的生活，是每個(gè)人都不堪忍受的。所以說，員工如果失去意義的引導(dǎo)，就會(huì)喪失斗志。而對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，員工的斗志，是它賴以生存和發(fā)展的原動(dòng)力。 在美國備受諸多領(lǐng)導(dǎo)者推崇的《士氣》一書的作者，約翰·加納德，在那本書中說道：“人是意義的固執(zhí)的追求者”。事實(shí)上，員工非常迫切需要感知到工作的意義，只要一種事業(yè)被認(rèn)為是偉大的，他們會(huì)愿意為之粉身碎骨。因此，創(chuàng)造意義，就是一種帶有根本性的管理方法，能夠提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造意義，就找到了能持久激發(fā)員工潛力的源泉。 達(dá)成了一致工作意義的隊(duì)伍，一定是一支創(chuàng)造奇跡的隊(duì)伍。許多人都知道，日本人中有很多都是工作狂。這是因?yàn)?，大多?shù)日本人都覺得自己的工作是非常有意義的。日本老人“羅鍋”腰特別多，主要也是因?yàn)槿毡緫?zhàn)后恢復(fù)時(shí)期勞動(dòng)量過大?！斑^勞死”也是在日本出現(xiàn)的，雖然不值得提倡，但也反映出了工作意義對(duì)人具有極大的激勵(lì)作用。 美國卡耐基成人教育機(jī)構(gòu)，也是一支將自己的工作視為某種神圣的信仰的商業(yè)團(tuán)隊(duì)。他們非常重視自己的職業(yè)，認(rèn)為是一種“修行”，他們把取得的成績作為“修行”的見證。他們會(huì)驕傲地說：“真實(shí)太了不起了——我們在推銷歡樂呀！”為了這種“修行”，他們會(huì)主動(dòng)花大量的時(shí)間研究和設(shè)計(jì)教學(xué)方案，也樂于花自己的錢去參加研習(xí)會(huì)。 其實(shí)，工作的意義比單純的物質(zhì)鼓勵(lì)更能激發(fā)員工的熱情。當(dāng)然，這并不是說完全不要物質(zhì)鼓勵(lì)。一個(gè)人加入功利組織的目的，說到底是為了經(jīng)濟(jì)利益和精神利益，為了價(jià)值，為了權(quán)力、名譽(yù)、信息、知識(shí)、金錢和機(jī)會(huì)。沒有經(jīng)濟(jì)利益的精神利益是空洞的，沒有精神利益的經(jīng)濟(jì)利益是無力的。 創(chuàng)造意義，就要善于發(fā)掘工作中固有的價(jià)值。現(xiàn)在很多企業(yè)，也會(huì)像政黨或宗教團(tuán)體一樣，提出一個(gè)值得大家追求的奮斗目標(biāo)，樹立共同的價(jià)值觀，培養(yǎng)普遍的敬業(yè)精神。這些， 現(xiàn)在都被統(tǒng)一稱為企業(yè)文化。 深圳華為公司的《華為基本法》，第一章就是核心價(jià)值觀。華為知道，作為一個(gè)企業(yè)，一開始就必須明確企業(yè)存在的價(jià)值、使命，以激活組織肌體內(nèi)在的生命力。核心價(jià)值觀，就是企業(yè)認(rèn)定并宣稱的使命，同時(shí)也是企業(yè)存在的價(jià)值與理由。企業(yè)能否生存下去，取決于企業(yè)能給社會(huì)帶來什么，能給社會(huì)做什么貢獻(xiàn)。如果所有相關(guān)者都離不開一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)就有了在相關(guān)者中存在下去的價(jià)值與理由；如果一個(gè)企業(yè)有為他人做貢獻(xiàn)的愿望，并以此為自己的使命，企業(yè)就獲得了存在的價(jià)值與理由，同時(shí)員工也就有了工作的意義。 從另一個(gè)角度看，工作的意義，實(shí)際上也是員工的另一種“福利”和“待遇”。這與工資、福利、權(quán)利、股份、期權(quán)，這些有形待遇不一樣。無形的精神待遇，能促進(jìn)員工自身的增值。一個(gè)好的企業(yè)品牌或企業(yè)形象，會(huì)給每個(gè)員工帶來許多的益處：積極向上的敬業(yè)精神，以及由此產(chǎn)生的歸屬感、成就感，參與一項(xiàng)光榮事業(yè)的榮譽(yù)感，這些都是員工的一大筆精神財(cái)富。 華為公司在這方面的探索值得借鑒：《華為基本法》貫穿著一條“價(jià)值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價(jià)值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價(jià)值創(chuàng)造，華為公司為誰創(chuàng)造價(jià)值，誰是華為公司價(jià)值的受益者；確定每個(gè)部門、每個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度；價(jià)值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。這些問題又可以歸結(jié)為，價(jià)值創(chuàng)造觀、價(jià)值評(píng)價(jià)理念和價(jià)值分配理念。 培養(yǎng)員工對(duì)產(chǎn)品的熱情，也可以成為員工工作的意義。這種意義，就是讓員工為自己能生產(chǎn)出第一流的產(chǎn)品（或能夠提供第一流的服務(wù)）而感到無比自豪。就像華為公司，他們的口號(hào)是：“質(zhì)量是我們的自尊心?！比毡颈咎锕具€有個(gè)工人，每天下班看到公司路邊停放的本田汽車，如果看到擋風(fēng)玻璃上有放得不正的刮雨刷，他都要停下來整理好。他說他看到本田汽車，就像看到自己的孩子，任何缺點(diǎn)他都看不下去。領(lǐng)導(dǎo)者就是要培養(yǎng)員工對(duì)產(chǎn)品的這種感情。不難想象，本田公司的這名員工在工作時(shí)，一定是非常認(rèn)真努力而又充滿熱情的，這項(xiàng)工作本身對(duì)他存在非常大的意義。還曾經(jīng)有一家內(nèi)地企業(yè)組織先進(jìn)員工到香港旅游，當(dāng)他們在香港的商店里看到自己生產(chǎn)的產(chǎn)品十分暢銷時(shí)，大家都非常興奮。廠長問身邊的一名職工：“你感到驕傲嗎？”那位員工說：“我第一次感到自己了不起！” 領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該善于從工作中發(fā)掘意義，讓激動(dòng)人心的事業(yè)、偉大的創(chuàng)造去凝聚人心、滋生激情。 第四部分讓員工隨時(shí)看到工作成果 讓員工看到他自己工作的成果，能夠讓員工強(qiáng)烈地感覺到工作的意義。 有位心理學(xué)家，曾經(jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，目的就是為了證實(shí)工作成果對(duì)人工作效率的影響。他雇了一名伐木工人，先讓他用一把鋒利的斧頭砍樹，結(jié)果那個(gè)伐木工做的又快又好。后來，又讓他用斧頭的背來砍一根木頭，心理學(xué)家告訴伐木工人，干活的時(shí)間照舊，但報(bào)酬加倍，他惟一的任務(wù)就是用斧頭背砍圓木。干了半天之后，伐木工人扔掉斧頭，說：“我要看到木片飛出來?！? 其實(shí)，誰不希望看到“飛出的木片”呢？ “飛出的木片”即下屬工作的成果，是每位下屬證實(shí)自我價(jià)值的直接體現(xiàn)，亦可理解為每項(xiàng)工作的外在有效價(jià)值，是勞動(dòng)的最直接的成果。所以，看到“飛出的木片”，正是每位下屬工作的意義所在。任何看不到“木片”的工作，只能是機(jī)械的重復(fù)，它意味著對(duì)工作成果和工作價(jià)值的埋沒和湮滅。而機(jī)械的重復(fù)與成果的埋沒具有100%、甚至200%的負(fù)面作用和巨大殺傷力，它可將一個(gè)人的工作積極性和原動(dòng)力降至零，抑或最終使其“無所為而不為”。 讓員工及時(shí)看到“飛出來的木片”，能夠即時(shí)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，讓原本枯燥無意義的工作，變得有吸引力。如上海一家盲人工廠，專門生產(chǎn)各種螺絲釘。這件工作十分標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，程序控制化，這對(duì)于盲人來說，是比較適宜的，但無疑也是單調(diào)的。但當(dāng)他們了解到，自己生產(chǎn)的螺絲釘，已被安裝在飛機(jī)上、輪船上、各種機(jī)床上，這些產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界許多國家和地區(qū)，他們內(nèi)心感到了安慰和驕傲，深深感到了自己勞動(dòng)的價(jià)值。 看不到“飛出的木片”，是致使員工失去工作熱情的主要原因。當(dāng)員工“看不到木片”時(shí)，不確定的心理會(huì)降低他們集中精神做事的能力，從而使工作表現(xiàn)大打折扣。 美國一家房地產(chǎn)公司，有一次籌備一個(gè)非常重要的研究項(xiàng)目。主管這一項(xiàng)目的格萊恩，把這個(gè)重要任務(wù)交給了瑪莉亞。她是一名有能力的員工，在公司非常受重視。格萊恩告訴瑪莉亞，這項(xiàng)研究需要5個(gè)月的時(shí)間。如果這項(xiàng)任務(wù)完成得很好，那么公司將在完成任務(wù)之際給她升職。 在此期間，格萊恩密切關(guān)注瑪莉亞的工作進(jìn)度。一切如他所愿，沒有出現(xiàn)任何問題。可是，讓他納悶的是，3個(gè)月后，瑪莉亞請(qǐng)示格萊恩： “格萊恩，我覺得自己的工作太沒有意義了，我根本看不到自己的任何成果，我沒有把握把它做好，所以我決定不做了?！? 這讓格萊恩非常吃驚，他不明白最棒的員工為什么“自毀前途”，推掉一項(xiàng)遠(yuǎn)在她能力之內(nèi)的工作。后來瑪莉亞繼續(xù)解釋道：“你將這項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作給我做，給我晉升的機(jī)會(huì)我很感激。但是我已經(jīng)工作了3個(gè)月了，卻看不到任何的成果。我不知道我到底做得怎么樣，不知道我的工作進(jìn)度是很棒還是僅僅尚能接受……這么長時(shí)間，我一直處于不確定的迷霧中。我本來打算徹底完成這項(xiàng)工作，但我無法忍受這其中的壓力，我只能做出改變了。對(duì)不起！讓你失望了?！? 現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)員工看不到工作成果時(shí)，他就無法從自己的工作中獲得成就感，也就無法做出有效的修正，進(jìn)而無法朝著目標(biāo)有效地努力。面對(duì)迷茫的“前方”，他就會(huì)想當(dāng)然地去猜，覺得自己的工作毫無意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者如果想讓員工感知到工作的意義，就必須用“工作成果”從精神上滿足他們，使他們在精神上有所收獲。 實(shí)實(shí)在在的工作成果，是員工自我價(jià)值的體現(xiàn)。讓下屬看到自己的成果，他們就能體驗(yàn)到深層的自我滿足，獲得由衷的自豪感。譬如，汽車工人喜歡看著裝配好的汽車開出去；家庭主婦會(huì)想像家人吃她做的飯時(shí)的滿足表情；給航天飛機(jī)鉚鉚釘?shù)墓と丝吹胶教祜w機(jī)發(fā)射上天就會(huì)滿足，這些激勵(lì)，都出自工作成果。這種精神上的滿足可極大地調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情，使其盡心盡力，主動(dòng)致力于公司業(yè)績的提高。 所以，當(dāng)員工執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要確保讓員工看到“飛出的木片”，不要讓員工自己去猜想干得如何。領(lǐng)導(dǎo)者要記住員工的這一需要，因?yàn)樗麄兛赡懿粫?huì)像伐木工人那樣主動(dòng)去要求。但是，身為領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任讓員工知道他工作的成果。 第四部分及時(shí)對(duì)員工的工作給予肯定 人人都有得到別人認(rèn)可和賞識(shí)的欲望。在工作中，這種欲望一旦得到滿足，就能讓員工感知到工作的意義，進(jìn)而將潛能最大程度地發(fā)揮出來。領(lǐng)導(dǎo)者要想讓員工心甘情愿的為企業(yè)帶來利潤，往往只需做一件很簡單的事——及時(shí)對(duì)員工的工作給予正面表揚(yáng)和評(píng)價(jià)。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一般都會(huì)將“及時(shí)對(duì)員工的工作給予肯定”放在第一位。早期的美國?？怂构?，急需一項(xiàng)重要的技術(shù)改造。一天深夜，一位科學(xué)家拿了一臺(tái)能解決問題的原型機(jī)闖進(jìn)總裁的辦公室。總裁看到這個(gè)主意非常妙，非常高興，立即琢磨起怎樣給予獎(jiǎng)勵(lì)。他翻遍了辦公室的所有抽屜，總算找了一樣?xùn)|西，于是躬身對(duì)那位科學(xué)家說:“這個(gè)給你！”他手上拿的竟是一只香蕉。 無獨(dú)有偶，美國惠普公司的市場經(jīng)理，一次為了及時(shí)表示酬謝，竟把幾袋水果送給一位推銷員，鼓勵(lì)他的優(yōu)秀表現(xiàn)。他們這樣做，是因?yàn)樗麄兦宄刂?，?duì)于員工來說，在取得成績后最想得到的就是上司對(duì)他的肯定，這讓他們切實(shí)感受到自己的工作表現(xiàn)受到肯定與重視?！笆芸隙ê椭匾暋笔怯绊懝ぷ髯顝?qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，從而自動(dòng)自發(fā)，釋放出自身潛在的能量，努力奮斗在工作崗位上。 有實(shí)驗(yàn)表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以公開的形式正面表揚(yáng)和評(píng)價(jià)員工的成績時(shí)，他們的工作效率能提高90%；私下的正面表揚(yáng)和評(píng)價(jià)雖不及公開效果好，但工作效率仍有75%的提高。 威爾遜在美國加州經(jīng)營著多家超市，每個(gè)月都會(huì)和不同分店的經(jīng)理開會(huì)。在舉行會(huì)議時(shí)，威爾遜通常會(huì)發(fā)表半個(gè)小時(shí)的講話，讓分店的經(jīng)理知道正在發(fā)生的事，以及公司對(duì)他們的期望。一年夏天，由于市場疲軟，威爾遜的幾家超市業(yè)績持續(xù)低迷。某星期初，威爾遜收到了最近一期的業(yè)績報(bào)告。從業(yè)績報(bào)告上威爾遜發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)績改善不是很顯著，但的的確確已有了進(jìn)步。于是威爾遜在會(huì)議開始，便極力表揚(yáng)業(yè)績有進(jìn)步的超市經(jīng)理。 威爾遜表揚(yáng)的話還未說完，受肯定的效應(yīng)便產(chǎn)生了。每位經(jīng)理都顯得神采奕奕，充滿奮斗的激情。威爾遜的話音剛落，一位超市經(jīng)理便主動(dòng)站起來發(fā)言。他向威爾遜表示，他也打算在超市實(shí)行一些新政策，力求讓下一個(gè)季度獲得更多利潤。隨后，其他的超市經(jīng)理也相繼發(fā)言，表明自己的決心和解決方法。這在以前是從來沒有的。以前開會(huì)，都是威爾遜在講話，每個(gè)經(jīng)理安靜得像一尊尊雕塑。而今天對(duì)工作成績的小小肯定，使威爾遜不需要問問題，他們便主動(dòng)讓問題浮出水面，并想方設(shè)法去解決它。這一良好結(jié)果是威爾遜始料不及的。 威爾遜的經(jīng)驗(yàn)，也給現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者上了很重要的一課：讓“正面表揚(yáng)和評(píng)價(jià)”產(chǎn)生效果，并非一定要針對(duì)出色的成績。哪怕員工的成績是微不足道的，給予正面表揚(yáng)的評(píng)價(jià)，同樣也可以讓員工產(chǎn)生被肯定和被重視的感覺，而且其效果絲毫不亞于前者。正如著名行為學(xué)家赫茨伯格所指出的那樣:對(duì)一些小成就的及時(shí)肯定，會(huì)激勵(lì)著人們試著達(dá)到更大的成就。因此，不論員工的成績有多么小，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都會(huì)大方地給予正面表揚(yáng)和評(píng)價(jià)，肯定他們的員工。 不要抱怨下屬身上沒有值得表揚(yáng)的“閃光點(diǎn)”，這實(shí)在難以讓人贊同。世界上并不缺少美，缺少的是發(fā)現(xiàn)美的眼睛。每個(gè)人身上都有閃光的地方，一切取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否愿意去發(fā)現(xiàn)。只要領(lǐng)導(dǎo)者愿意，總能找到這些閃光的地方，然后贊揚(yáng)它，使員工覺得自己更重要。 密蘇里·路易斯大街的時(shí)髦發(fā)廊經(jīng)理卡拉埃文斯，以親身經(jīng)歷舉例說：“例如，你可以說，你為那位難侍候的顧客作了解釋，真是好極了；珍·愛麗絲，你昨天主動(dòng)留下來整理信件，謝謝你……” 總之，當(dāng)員工的工作取得成就后，領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要吝嗇自己的贊美，應(yīng)及時(shí)讓他們了解工作的意義。這件事做起來輕而易舉，但效果卻非常顯著。 第四部分領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是使公司獲利增長 “企業(yè)如果不能贏利就是犯罪”，松下幸之助如此說。的確，企業(yè)之所以成為企業(yè)，就在于它極其明確的目標(biāo)——賺取利潤，實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能實(shí)現(xiàn)使公司獲利增長的責(zé)任，那他就無異于一個(gè)罪犯。 企業(yè)只有確保贏利，才能生存下去，才能從事其他的商業(yè)活動(dòng)，也只有在這些基礎(chǔ)上，企業(yè)才能保證員工有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，才能回報(bào)社會(huì)——納稅、資助慈善機(jī)構(gòu)、給社會(huì)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。總之，企業(yè)只有獲得利潤，才能讓與企業(yè)有關(guān)的人受惠。 相反的，如果企業(yè)失去了這一命脈，與之相關(guān)的每個(gè)人都會(huì)受到牽連——員工變得憂心忡忡，他們自己的生活都受到了威脅，更別說去回報(bào)社會(huì)，他們的家人，也會(huì)因此而遭殃。而一旦企業(yè)因利潤減少而裁員，新的危機(jī)，又會(huì)給社會(huì)帶來更大的壓力，那就是失業(yè)。 所以，對(duì)企業(yè)來說，贏利才是硬道理。 獲取利潤是領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任 韋爾奇在他的自傳中寫道：“從我向雷吉書面保證自己有資歷格擔(dān)任CEO的那天起，我就將持續(xù)性的贏利增長，作為自己的經(jīng)營目的?！? 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有四大責(zé)任，為公司創(chuàng)造利潤，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。而最首要的責(zé)任就是：創(chuàng)造利潤。這個(gè)責(zé)任，是實(shí)現(xiàn)其他責(zé)任的前提和基礎(chǔ)。 松下幸之助說過，獲取利潤是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)社會(huì)實(shí)踐不可缺少的義務(wù)和責(zé)任，倘若是賺不到錢的生意，倒不如不做，因?yàn)槟菦]有任何意義。 杜邦公司創(chuàng)始人亨利·杜邦也曾說：“企業(yè)利益高于一切?！痹诙虐罟?，所有家族成員如果工作一段時(shí)間后，被認(rèn)定不稱職，就會(huì)被請(qǐng)出公司。杜邦家族堅(jiān)信：只有家族服務(wù)于企業(yè)，沒有企業(yè)服務(wù)于家族。 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命就是為企業(yè)爭取最大的利潤，只有利潤才是企業(yè)真實(shí)的、可支配的最終結(jié)果，利潤之外的東西都是工具。只有利潤才能讓企業(yè)生存并壯大，領(lǐng)導(dǎo)者不能為企業(yè)獲取利潤就是犯罪。 利潤和收益是企業(yè)的命脈 某企業(yè)的總裁在餐廳吃午飯時(shí)，聽到手下的幾位高級(jí)主管，在隔壁的廂房熱烈地討論問題。他仔細(xì)一聽，發(fā)覺他們正得意地談著自己的部門。 總工程師說：“沒人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！变N售經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了，就算是世界上最好的產(chǎn)品，如果沒有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去，也是一點(diǎn)用也沒有的?！? 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！? “我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！? 4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束。這位總裁離開餐廳時(shí)，在那間廂房門口停下，說：“諸位，我聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪。不過我不能不說，你們說得都不正確。在任何企業(yè)，沒有哪一個(gè)部門，能單獨(dú)對(duì)企業(yè)的成敗負(fù)責(zé)。如果追究問題的核心，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)一家成功的企業(yè)，就像一個(gè)人在玩特技。他總是維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工；另一個(gè)是紅球，玩特技的人一定要記住，無論任何時(shí)候，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因?yàn)榧t球上寫著兩個(gè)字：利潤?！? 這個(gè)比喻非常正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境。 如果一個(gè)行業(yè)沒有合理的利潤，我們很難說這個(gè)行業(yè)是一個(gè)有前途的行業(yè)；如果一個(gè)企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)贏利，那它也不是一個(gè)健康的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營最基本的使命，就是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造合理的利潤。誠然，“利潤”并非衡量企業(yè)經(jīng)營績效的惟一標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)如果沒有合理的利潤，就無法長期為顧客提供更好的服務(wù)，同時(shí)也無法回報(bào)社會(huì)，履行企業(yè)應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。 此外，合理的利潤也是企業(yè)成長發(fā)展的原動(dòng)力。確保利潤才能確保員工擁有積極的工作態(tài)度。從這方面來說，贏利能力不是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的目的，而是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的一個(gè)限制因素 ；利潤不是企業(yè)行為和企業(yè)決策的理由或根本原因，而是對(duì)其有效性的一種檢驗(yàn)。 當(dāng)然，在追求合理利潤時(shí)，不能偏廢對(duì)其他目標(biāo)的追求，而且，當(dāng)短期利益與長期利益不能兼顧時(shí)，應(yīng)以追求長期利益為先。因?yàn)閷?duì)任何企業(yè)的第一項(xiàng)考驗(yàn)不是利潤的最大化，而是獲得足夠的利潤以抵御經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的各種風(fēng)險(xiǎn)，以此來規(guī)避損失。 利潤于企業(yè)，就像人體所需要的氧氣，它并非人生目的，但若失去，則無法存活。然而，在日常經(jīng)營中，領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)樘鄤e的問題和事物，而迷失了真正應(yīng)追求的方向。比如，在面對(duì)眾多的“最新、最有效”的管理理論和經(jīng)營思想寶典時(shí)，管理者常把主要精力花在這些理論上，但激情過去，總無緣靠近利潤區(qū)。錯(cuò)就錯(cuò)在偏離了“利潤”這個(gè)航標(biāo)。 要想做一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要想超越“優(yōu)秀”達(dá)到“卓越”的程度，必須明確自己的任務(wù)——?jiǎng)?chuàng)造利潤。只有在獲取持續(xù)不斷的利潤的前提下才有可能去談別的，才有資格去探討多元化經(jīng)營或高速度發(fā)展，否則只會(huì)適得其反。 在市場變得越來越擁擠的今天，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該為企業(yè)樹立明確的目標(biāo)，追求合理的利潤，并在此基礎(chǔ)上積累、開發(fā)，在專業(yè)化上下足功夫。國際上那些大企業(yè)都是用幾百年時(shí)間在一個(gè)領(lǐng)域里專心經(jīng)營，積累實(shí)力，打造核心競爭力的。只有自己的主業(yè)站穩(wěn)腳跟，他們才會(huì)涉足其他領(lǐng)域，而且，這些“其他領(lǐng)域”也都是能夠獲得利潤的。 第四部分企業(yè)必須贏利(1) 企業(yè)必須贏利，而不是“賠本賺吆喝”。 無論如何，都要保證最低利潤的獲得 不管什么企業(yè)，要保證企業(yè)的命脈——利潤，都要堅(jiān)持一個(gè)原則，那就是“確保最低利潤”。企業(yè)的一切活動(dòng)，都必須依靠利潤來完成，即使在最不景氣的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者也要有一個(gè)利潤的底線。因?yàn)閷?duì)于做生意來說，不賺錢，就是賠錢。 如果企業(yè)投資某個(gè)產(chǎn)業(yè)，利潤連最低底線都沒有達(dá)到，那不如放棄，節(jié)省資源，把它投資到更有價(jià)值的地方去。如果堅(jiān)持下去，即使苦盡甘來，企業(yè)也已經(jīng)元?dú)獯髠?，得不償失了。要知道，明智的撤退，也是偉大的成功? 有一次，松下對(duì)一個(gè)經(jīng)銷商說：“最近的生意不太理想，但千萬不能因此而降價(jià)，沒有利潤的生意，做了也是白做，長此下去，公司會(huì)無法經(jīng)營的?！? 過了大約兩個(gè)月后，松下又見到了那位經(jīng)銷商，他告訴松下：“我拜訪了40家左右的零售店，以前我總是用減價(jià)的方式，來提高自己的競爭力，讓大家惠顧我，但后來我發(fā)現(xiàn)，那樣我真的無法經(jīng)營。后來，我受到了啟發(fā)后，就對(duì)他們說：‘非常抱歉，能再提高兩分價(jià)錢買嗎？’結(jié)果那40多家中的大多數(shù)都同意了。”松下認(rèn)為這種做法是極其正確的，如果一個(gè)公司連最低的利潤額度都保證不了，那它很可能就要關(guān)門大吉了。 每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，都希望企業(yè)能愈做愈大，錢賺得越多越好。無論這個(gè)企業(yè)從事的是什么行為，適當(dāng)?shù)氖杖攵际潜匾摹！百嶅X”這個(gè)詞，好像是很多商家對(duì)客戶的忌諱，他們覺得，如果客戶知道他們賺了多少錢，客戶心里就會(huì)不高興，這種想法其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)的。錢并不是平白無故從客戶手中獲取的。正當(dāng)?shù)腻X，是商家用服務(wù)和產(chǎn)品換來的，而商家也正是靠著這個(gè)來獲利，來維持企業(yè)、發(fā)展企業(yè)，從而提供更好更深層次的服務(wù)。只有企業(yè)始終存在、不斷發(fā)展，客戶才能有保障地享受服務(wù)和產(chǎn)品。而企業(yè)存在與發(fā)展的基礎(chǔ)，就是確保最低利潤的獲得。 這個(gè)道理非常簡單，但卻有很多領(lǐng)導(dǎo)者都不明白。他們中有很多人正深陷在虧本生意的泥沼中不能自拔。他們認(rèn)為這只是短期的賠，而一兩次的賠根本沒關(guān)系，以后還能再賺回來。而問題往往是，他們的公司在還沒賺錢之前，就面臨財(cái)務(wù)危機(jī)而倒閉了。 在經(jīng)營某項(xiàng)生意時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者一定要堅(jiān)守這個(gè)“最低利潤”的原則，企業(yè)才會(huì)有發(fā)展的可能。 創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)利潤增長的根本 利潤是企業(yè)的命脈，而利潤又是來自于產(chǎn)品——包括有形的產(chǎn)品和無形的服務(wù)，所以，也可以這么說：產(chǎn)品是企業(yè)的生命線。 任何產(chǎn)品都有一個(gè)生命周期，就像人都有一個(gè)生老病死的過程一樣。一個(gè)新產(chǎn)品面世，如果適應(yīng)了市場的需要，它就可以步入成長期，而后逐步擴(kuò)大市場份額，最終達(dá)到高峰而步入成熟期，之后就開始走下坡路。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品由成熟走向衰落時(shí)，精明的商家就會(huì)推出新產(chǎn)品，使企業(yè)的利潤保持在某一水平之上。 市場競爭是殘酷的，消費(fèi)者是挑剔的，產(chǎn)品不會(huì)因?yàn)橐郧暗妮x煌而永遠(yuǎn)受到消費(fèi)者的青睞。不斷創(chuàng)造適合市場需要的新產(chǎn)品，才能獲取不斷增長的利潤，才是一個(gè)企業(yè)永葆生命力的最可靠保證。 創(chuàng)新必須是不斷進(jìn)行的，沒有一勞永逸的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕他以前再怎么有創(chuàng)新思想，哪怕他已經(jīng)打造出一個(gè)多么強(qiáng)大的企業(yè)，一旦他不會(huì)隨著時(shí)代的發(fā)展，而迅速調(diào)整自己的產(chǎn)品或戰(zhàn)略，那也只能被時(shí)代所淘汰。 霍爾公司創(chuàng)立于1940年，主要業(yè)務(wù)是服裝零售。在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，人們希望能夠買到價(jià)格便宜的商品，霍爾公司順應(yīng)了這一需要，于是得到了飛速的發(fā)展。到1950年，公司已成為美國第二大服裝連鎖商店，也是惟一一家以非傳統(tǒng)方式經(jīng)營的服裝連鎖商店。 進(jìn)入20世紀(jì)70年代，社會(huì)逐步繁榮起來，這時(shí)，對(duì)于那些追求時(shí)髦的年輕人來說，霍爾公司已不再能滿足他們的購物需求——不管是地理位置還是服裝風(fēng)格。但霍爾的領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有順應(yīng)市場的發(fā)展和顧客的需要及時(shí)調(diào)整營銷政策，而是仍固執(zhí)地堅(jiān)持原有的做法。在墨守成規(guī)的背后，危機(jī)也悄悄地來臨了。1975年，霍爾公司出現(xiàn)了2 160萬美元的虧損，而1976年虧損額高達(dá)4 180萬美元。盡管公司采取了改組最高管理層、更新商店形象等補(bǔ)救措施，但這些舉措與持續(xù)了近10年的危機(jī)相比顯然是杯水車薪。 一個(gè)有著輝煌歷史的公司就這樣被毀滅了。長期的成功帶來的驕傲自滿和不順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，致使霍爾公司失去了創(chuàng)新的能力，最終導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。 《財(cái)富》雜志在評(píng)選美國最受推崇的公司時(shí)，其標(biāo)準(zhǔn)除了要有良好的管理、產(chǎn)品質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況外，更重要的一條是創(chuàng)新精神。他們認(rèn)為，創(chuàng)新是一種對(duì)新思想、變化、風(fēng)險(xiǎn)乃至失敗都抱歡迎態(tài)度的企業(yè)行為方式，這種行為方式必須滲透于整個(gè)企業(yè)才能發(fā)揮作用。正是由于這種創(chuàng)新，企業(yè)才能保持領(lǐng)先地位，新產(chǎn)品才能層出不窮，滿足利潤的增長。正如韋爾奇所說，在目前這個(gè)競爭激烈的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)家最差勁的表現(xiàn)就是缺乏創(chuàng)新、不思進(jìn)取。沒有知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)只有滅亡。 1999年3月美國《商業(yè)周刊》評(píng)出了美國業(yè)績最優(yōu)秀的50家公司。這50家公司在經(jīng)營管理方面最突出的共性特點(diǎn)就是積極創(chuàng)新 ：首先是公司領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營方法上敢于創(chuàng)新；其次是高度重視科技產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。當(dāng)然，還包括管理上的創(chuàng)新，即通過管理提高企業(yè)的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略已被提出許多年了，它成為了韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著通用電氣的發(fā)展。但即使是這樣一個(gè)堪稱經(jīng)典的戰(zhàn)略，在執(zhí)行的過程中，也在不斷地調(diào)整和創(chuàng)新。 第四部分企業(yè)必須贏利(2) 隨著時(shí)間的推移，韋爾奇發(fā)現(xiàn)，通用電氣的經(jīng)理們開始限定一個(gè)市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。韋爾奇認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn):“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的制約性。人們可以將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。” 對(duì)于企業(yè)來說，為了“數(shù)一數(shù)二”而故意將市場定義得很狹小時(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略就已經(jīng)流于形式，實(shí)現(xiàn)不了它的初衷了。 于是，韋爾奇對(duì)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思想做出了新的修正:各事業(yè)部將其總的市場份額限定在某一細(xì)分市場的10%范圍內(nèi)。 修正后的新戰(zhàn)略不但擴(kuò)大了市場份額，而且還產(chǎn)生了市場機(jī)會(huì)。例如，通用電氣以前只為本公司的發(fā)動(dòng)機(jī)提供配件與服務(wù)，而從1997年起，它開始為其他需要此類服務(wù)的企業(yè)提供服務(wù)和配件。通過這次變革，“數(shù)一數(shù)二”思想使通用電氣在奪取關(guān)鍵市場時(shí)顯得更具進(jìn)取性。而且，思維放大之后，新開拓的業(yè)務(wù)還為通用電氣帶來了更加可觀的利潤。 同時(shí)，韋爾奇大刀闊斧地改革了內(nèi)部管理體制。這一次管理上的創(chuàng)新將原來的8個(gè)層次減到4個(gè)層次，甚至3個(gè)，并撤換了部分高層管理人員。在短短幾年間，砍掉了25%的業(yè)務(wù)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成13個(gè)主要的部門。 “瘦身”后的通用電氣輕松地向前發(fā)展著，經(jīng)過努力，通用電氣的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)字實(shí)質(zhì)性地不斷攀升，這些數(shù)字公正地顯示著創(chuàng)新的威力。 “總是要想到變革是有好處的，不要徹夜不眠地?fù)?dān)心變革會(huì)破壞秩序。變革總是好的，它每時(shí)每刻都會(huì)帶來機(jī)會(huì)而不是危機(jī)。充分利用變革，領(lǐng)導(dǎo)變革，這樣你的企業(yè)組織才不會(huì)因?yàn)樽兏锒c瘓！許多企業(yè)視變革為猛虎，怕得要命，我們要使變革充滿活力、令人振奮。把握變革，適應(yīng)變革，我認(rèn)為這是我們公司的最強(qiáng)項(xiàng)?！表f爾奇告誡那些渴望變革卻尚在猶豫或是根本還未有創(chuàng)新意識(shí)的經(jīng)理人。 利潤是企業(yè)生存的命脈，而創(chuàng)新則是持續(xù)獲取利潤的惟一有效途徑。經(jīng)理人在尋求企業(yè)經(jīng)營方式時(shí)，切不可忽略創(chuàng)新和利潤這兩個(gè)最根本的要素，否則只能陷企業(yè)于危局。毫無疑問，通用電氣的成功原因是多方面的，但韋爾奇卻愿意將其歸結(jié)于創(chuàng)新上：“正是對(duì)變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭，才使通用電氣像今天這樣重要，有活力，與眾不同?！? 轉(zhuǎn)變思維，獲取高額利潤 企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自己的終極目標(biāo)——賺取利潤，就必須了解以下幾點(diǎn)： (1)學(xué)習(xí)的速度，就是賺錢的速度 沒有任何人能否認(rèn)學(xué)習(xí)的作用，學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)同樣重要。無數(shù)個(gè)鮮活的事例證明，善于創(chuàng)新、善于吸取新技術(shù)新信息的企業(yè)，都深刻地改變著經(jīng)濟(jì)的格局，引領(lǐng)著時(shí)代的潮流，當(dāng)然也是最會(huì)賺錢的。 愛迪生的無數(shù)發(fā)明，奠定了通用電氣的百年基業(yè)； 松下幸之助的經(jīng)營之道，不僅為松下電氣器創(chuàng)造了巨額利潤，也為日本企業(yè)提升了商業(yè)哲學(xué)的根基。 蘋果電腦憑借它的獨(dú)特，一舉抓住PC市場，實(shí)現(xiàn)了利潤的爆發(fā)性增長； 比爾·蓋茨通過不斷創(chuàng)新的軟件，成為了世界首富…… 誰先抓住了最先進(jìn)的技術(shù)和思想，并努力地去實(shí)現(xiàn)它，誰就是贏家。然而，靠什么抓住先進(jìn)的技術(shù)和思想呢？只有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。 現(xiàn)代的社會(huì)是知識(shí)爆炸的社會(huì)，只有那些既把握了時(shí)代潮流，又善于在學(xué)習(xí) 上跟上時(shí)代的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者，才能成功。企業(yè)的賺錢速度，與學(xué)習(xí)的速度是等同的。 (2)做最賺錢的業(yè)務(wù) 一個(gè)企業(yè)，不論是靠產(chǎn)品還是靠服務(wù)來獲取利潤，都必須找到最賺錢的業(yè)務(wù)。 即使在同一個(gè)行業(yè)中，最賺錢的業(yè)務(wù)也會(huì)有所不同。有的行業(yè)最賺錢的是傳統(tǒng)產(chǎn)品，有的則是新產(chǎn)品，還有的是零配件生產(chǎn)。 有兩個(gè)相距不遠(yuǎn)的商店，商店中經(jīng)營的產(chǎn)品幾乎一樣，而A店因?yàn)槲恢煤茫獗菳店要旺一些。但是奇怪的是，年終時(shí)A店卻比B店的利潤少一半。 A店的老板百思不得其解，因?yàn)閮杉业晖惿瘫镜倪M(jìn)價(jià)和售價(jià)幾乎一樣，而且房租、水電、人力等成本也相差不遠(yuǎn)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？A店老板決定到B店去取經(jīng)。 A店老板一到B店，就發(fā)現(xiàn)了不同之處：B店在最顯眼的貨架上擺放了某品牌的方便面，在同類產(chǎn)品中銷量是第三，但廠家給的利潤空間大。而同類產(chǎn)品中銷量第一第二的，卻只放在了不太顯眼的地方。當(dāng)顧客需要這類產(chǎn)品時(shí)，店員也總是極力推薦這個(gè)品牌，客人也一般不會(huì)謝絕。 A店老板恍然大悟，雖然他賣的商品數(shù)量多，但如果他賣兩件商品的利潤，才抵得上B店的一件利潤的話，那他還是少賺很多。于是，他回到A店，也照B店的方法。同類產(chǎn)品中，他著重賣銷量不錯(cuò)且利潤空間大的，于是他的利潤增長了。 企業(yè)獲取利潤的根本，就是要找到利潤空間大的產(chǎn)品來做。 第四部分企業(yè)必須贏利(3) (3)不到萬不得已，不要降價(jià)銷售 哈佛大學(xué)MBA教材中， 有這樣的忠告：不到萬不得已，不要降價(jià)。即使想降價(jià)，也最好采用打折或優(yōu)惠的方式。否則，將無法為企業(yè)保持利潤空間。 價(jià)格一旦下調(diào)，想回升就非常困難。所以如果企業(yè)想用降價(jià)來渡過難關(guān)，那只能使企業(yè)面臨更大的困難。價(jià)格戰(zhàn)的競爭方式，只能“殺敵一千，自損八百”。 世界上最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作，一方面是在產(chǎn)品中注入盡可能多的價(jià)值 ；另一方面是盡量使成本下降。這兩個(gè)方面的目的，都是將利潤擴(kuò)大到最高限度。 微軟的一套軟件，售價(jià)超額過100美元，但其成本卻不超過兩位數(shù)。如果單從成本上來看，這個(gè)價(jià)格是不成立的。但是，人們都認(rèn)可微軟的產(chǎn)品，也接受它的價(jià)格。因?yàn)樗膬r(jià)值，已經(jīng)超出了本身的價(jià)值，還擁有誠信、質(zhì)量保證、品牌效應(yīng)等精神方面的價(jià)值。 所以說，企業(yè)要在競爭中獲勝，是不必依靠價(jià)格戰(zhàn)的。在企業(yè)提供給社會(huì)的產(chǎn)品中，所包含的努力和奉獻(xiàn)越多，消費(fèi)者對(duì)它的需求越大，企業(yè)的利潤也就越多。 (4)“第一”等于賺大錢 美國營銷協(xié)會(huì)根據(jù)調(diào)查，得出一個(gè)這樣的結(jié)論：通常，一個(gè)行業(yè)中排第一的企業(yè)，它的利潤至少是第二名的2倍。而在50年前，在全球的前500強(qiáng)企業(yè)中，有近1/3的企業(yè)已經(jīng)銷聲匿跡，但當(dāng)時(shí)的第一名，至今仍然活力四射。 企業(yè)與其在尾巴上與別人爭個(gè)你死我活，只調(diào)整局部環(huán)節(jié)，不如集中力量，尋求有市場競爭力的主營業(yè)務(wù)做到第一?！暗谝弧笔歉呃麧欀匾€(wěn)定的來源，也能使企業(yè)獲得最高的投入產(chǎn)出比。 要做到這一點(diǎn)，最好的辦法就是市場細(xì)分，在某行為中尋找空白點(diǎn)，搶先占領(lǐng)市場。 宗慶后，在47歲時(shí)創(chuàng)建了娃哈哈集團(tuán)，剛開始生產(chǎn)的是老少皆宜的營養(yǎng)液。但當(dāng)時(shí)國內(nèi)林林總總的營養(yǎng)液總共有38種，宗慶后在看到這點(diǎn)后，便轉(zhuǎn)而開發(fā)專門面對(duì)兒童的“娃哈哈”營養(yǎng)液。他認(rèn)為，與其生產(chǎn)第39種全面營養(yǎng)液，還不如做第一種兒童專用的營養(yǎng)液。 這個(gè)“第一”使娃哈哈從一個(gè)14萬元起家的小廠，短短幾年就一躍成為食品行業(yè)的老大。 除了像娃哈哈這樣靠市場細(xì)分搶占第一以外，做價(jià)值觀或新服務(wù)方式及行為規(guī)則方面的新倡導(dǎo)者，也是極具殺傷力的“第一”。 比方說，當(dāng)初可口可樂在可樂市場獨(dú)霸一方，百事可樂向它發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，避開可口可樂這個(gè)第一正宗可樂，而宣稱自己是“新一代可樂”，把市場形象定位在與年輕人一致的形象，可口可樂則被定位為傳統(tǒng)人群的飲料，把飲料市場強(qiáng)力切割開了。 再后來，面對(duì)可口可樂和百事可樂這兩個(gè)新型與傳統(tǒng)飲料巨頭，七喜又宣稱自己是最好的“非可樂”，通過把兩大巨頭限制在一定的范圍內(nèi)，來為自己開辟新“第一”的形象，從而迅速成長為美國第三大飲料企業(yè)。 企業(yè)一旦擁有了卓越的獲利能力，利潤就會(huì)滾滾而來。如果一個(gè)企業(yè)，能夠長久守護(hù)住屬于它自己的財(cái)富之門，那就可以說它完成了從優(yōu)秀到卓越的蛻變。 第五部分有效溝通是管理成功的一半(1) 管理學(xué)大師西蒙曾經(jīng)這樣描述溝通：“溝通可視為任何一種程序，借此程序，組織中的一員將其所決定的意見或前提，傳送給其他有關(guān)的成員?！? 在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間建起了厚厚一堵墻，阻礙了他們之間的溝通交流，也阻礙了企業(yè)效率的提高和團(tuán)隊(duì)凝聚力、合作力的形成。一項(xiàng)調(diào)查表明，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，70%的時(shí)間都是用在溝通上，例如開會(huì)、談判、做報(bào)告等等。但是，在企業(yè)中70%的問題又都是由于溝通障礙引起的。比如企業(yè)最常見的效率低下問題，往往是由于員工有了意見后，缺乏有效的溝通引起的。另外，企業(yè)的執(zhí)行力差、領(lǐng)導(dǎo)力不高等問題，歸根結(jié)底也與溝通不力有很大關(guān)系。 真誠有效的溝通，能拆除領(lǐng)導(dǎo)者與員工中間的墻壁，正確運(yùn)用溝通手段，可以幫助企業(yè)建立一支以協(xié)作工作為中心的強(qiáng)健的員工隊(duì)伍，可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和凝聚力。 正如韋恩·佩思所說：“溝通是人們和組織得以生存的手段，當(dāng)人缺乏與生活抗?fàn)幍哪芰r(shí)，最大的根源往往在于他們經(jīng)常缺乏適當(dāng)?shù)男畔ⅲ怀浞治〗M織的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他們是否擁有重要的信息和完成工作的技巧，而這些信息和技能的獲得，又取決于在技能學(xué)習(xí)和信息傳遞過程中的溝通的質(zhì)量。”所以，充分有效地溝通是一個(gè)組織提高效率、增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵。 全方位的溝通機(jī)制，是企業(yè)成功的保障 所功的企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樗麄兌冀ㄓ腥轿坏臏贤C(jī)制。這些企業(yè)的溝通機(jī)制，都不是零散隨機(jī)的，而是一種有制度保障的經(jīng)常性機(jī)制，用以貫穿于溝通的全過程之中。 只有建立了系統(tǒng)全面的溝通機(jī)制，才能在企業(yè)內(nèi)部形成一種透明、暢通的雙向溝通環(huán)境，只有在這種有效機(jī)制下，員工們才能更好地提出自己的意見，更有效地全面吸收信息。具有全方位溝通機(jī)制的企業(yè)，通常也更能吸引優(yōu)秀人才的青睞。 英特爾的成功在很大程度上得利于公司內(nèi)部溝通體系建設(shè)的重視。在英特爾總部，專門設(shè)有一個(gè)“全球員工溝通部”，促進(jìn)英特爾溝通體系與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。 英特爾推崇并采取開放式的雙向溝通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反饋。 公司的高層管理人員，會(huì)經(jīng)常通過英特爾內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行網(wǎng)上直播、網(wǎng)上聊天，向全球員工介紹公司最新的業(yè)務(wù)發(fā)展以及某項(xiàng)員工關(guān)心的情況，和員工進(jìn)行互動(dòng)溝通，回答員工提出的各種問題。 季度業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)，也是英特爾公司進(jìn)行員工溝通的重要方式。這是一種面對(duì)面的溝通。在季度業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)上，不單是公司向員工通報(bào)最新的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，還現(xiàn)場對(duì)員工所提出的問題進(jìn)行回答。員工通過現(xiàn)場提問，面對(duì)面地與公司管理層進(jìn)行交流。在英特爾季度業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)之前，為了了解員工所關(guān)注的問題與所憂慮的事情，各部門內(nèi)部會(huì)通過員工問答的方法，預(yù)先了解員工的心聲。 此外，在英特爾公司，每個(gè)季度會(huì)定期出版員工簡報(bào)，讓員工了解公司的最新動(dòng)向，連第一線員工也沒有被遺忘。在工廠里，每個(gè)星期都會(huì)定期出版一期員工快報(bào)，把公司及工廠里最新最重要的信息，第一時(shí)間送到員工手中。 英特爾還經(jīng)常利用一對(duì)一的面談來進(jìn)行自下而上的溝通。公司與員工經(jīng)常召開員工會(huì)議，由員工來制定會(huì)議的議程，決定在會(huì)議上探討的內(nèi)容，包括員工對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的想法，對(duì)經(jīng)理人員的看法和反饋。經(jīng)理人會(huì)定期和所有的下屬進(jìn)行及時(shí)溝通，聽取員工的建議與想法，傳達(dá)公司的政策與各項(xiàng)業(yè)務(wù)決策。另外，在英特爾，每年都會(huì)進(jìn)行一年一度的全球員工關(guān)系調(diào)查，英特爾總部會(huì)派人到全球各個(gè)國家與地區(qū)的分公司，對(duì)該公司的員工關(guān)系與溝通情況進(jìn)行調(diào)查。 英特爾同許多著名全球500強(qiáng)公司一樣，采取門戶開放式的溝通。很多時(shí)候，有意見的員工不愿意直接與自己的上司面談。為了使這些員工的意見能夠得以傾訴，英特爾就在人力資源部專門設(shè)置一名員工關(guān)系顧問。員工可以與這位顧問面談，顧問會(huì)對(duì)所了解的信息進(jìn)行獨(dú)立調(diào)查，考察員工反應(yīng)的情況是否屬實(shí)，然后將調(diào)查結(jié)構(gòu)通知公司有關(guān)部門，包括員工的經(jīng)理。為避免經(jīng)理人員對(duì)員工進(jìn)行報(bào)復(fù)，英特爾還制定了一系列的規(guī)則，保護(hù)員工的權(quán)利。 英特爾的目標(biāo)是構(gòu)建起一個(gè)完整的溝通環(huán)，對(duì)獲得的消息與建議采取后續(xù)的行動(dòng)，給員工滿意的回復(fù)，解決相關(guān)問題，而不是僅僅為溝通而溝通。 第五部分有效溝通是管理成功的一半(2) 在構(gòu)建和諧的溝通機(jī)制方面，西門子公司也是我們學(xué)習(xí)的榜樣。 西門子內(nèi)部辦有許多雜志和報(bào)紙，來傳達(dá)各種信息，與員工進(jìn)行良好的互動(dòng)溝通。這些內(nèi)部媒體包括：《西門子之聲》、《西門子世界》，以及各業(yè)務(wù)集團(tuán)主辦的各種內(nèi)部溝通雜志。 西門子內(nèi)部網(wǎng)站是一個(gè)龐大而高效的溝通平臺(tái)。比如，2003年“非典(SARS)”期間，關(guān)于SARS的最新消息每時(shí)每刻都會(huì)在西門子的網(wǎng)站上更新，關(guān)于事態(tài)的最新報(bào)道、公司的政策、領(lǐng)導(dǎo)層寫給員工的信等等，都會(huì)及時(shí)發(fā)布，讓每一名西門子員工在第一時(shí)間獲取最新信息。又比如，西門子人事部建立有專門的網(wǎng)頁，新員工可以登陸了解如何融入公司交流。此外，網(wǎng)頁還分別為外國員工、合資工廠、各地區(qū)開辟專門的鏈接，人事方面的招聘、培訓(xùn)、出差、發(fā)展、投訴等內(nèi)容也一應(yīng)俱全，并隨時(shí)更新。 西門子內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)還建立起了強(qiáng)大的員工電子郵件系統(tǒng)，為員工之間的溝通提供了最便捷的渠道。 在西門子，每名員工每年至少要與上司進(jìn)行一次非常正規(guī)的對(duì)話(即CPD員工對(duì)話)，讓上司了解自己對(duì)于某些問題的看法。通過員工對(duì)話，公司可以了解員工的想法，并針對(duì)其提出的問題制定解決之道。 公司每年至少進(jìn)行一次“員工溝通信息會(huì)”，在公司政策、員工福利、職業(yè)發(fā)展等眾多問題上聽取員工的意見，與員工進(jìn)行雙向的溝通。員工在工作上若有不同的意見，也可以越過自己的上級(jí)向公司高層直接反應(yīng)。 西門子公司為新員工開設(shè)了“新員工導(dǎo)入研討會(huì)”。公司CEO會(huì)參加每一期“新員工導(dǎo)入研討會(huì)”，為新員工介紹企業(yè)文化、公司背景等信息，面對(duì)面地與新員工進(jìn)行交流。另外西門子的培訓(xùn)，也為員工之間進(jìn)行溝通提供了機(jī)會(huì)。在所有的集體培訓(xùn)上，公司CEO等高層領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)參加，與員工進(jìn)行面對(duì)面的交流。 西門子還鼓勵(lì)員工為公司提出合理建議與意見，為改善公司業(yè)務(wù)與管理而出謀劃策。被采納的建議將迅速在公司中實(shí)施與推廣，而提出合理建議被公司采納的員工將得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)。 通過員工建議，西門子營造了非常活躍的氣氛，每個(gè)員工都充分發(fā)揮自己的聰明才智，為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織的健全出謀劃策。更重要的是，不論員工的建議是否被公司接受，這種溝通都為每一位員工提供了“說話、參與”的機(jī)會(huì)，大大增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)，真正使每一名員工成為西門子“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”。 西門子全球各地每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，來了解全球員工的想法。通常，由一個(gè)12人組成的小組負(fù)責(zé)員工滿意度調(diào)查的進(jìn)行，從啟動(dòng)到操作實(shí)施，全部由小組負(fù)責(zé)。小組成員每年都要更新，實(shí)行6進(jìn)6出原則，保證了調(diào)查結(jié)果的客觀性。 通過各種有效的溝通渠道，信息與思想在西門子的機(jī)構(gòu)內(nèi)部迅速地流動(dòng)，就像肌肉的筋脈一般為西門子的龐大機(jī)體帶來了活力，使西門子這個(gè)產(chǎn)業(yè)巨頭變得更加靈活而敏銳。 明智的領(lǐng)導(dǎo)者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各種情況，包括贏利情況、組織成員的結(jié)構(gòu)、面臨的困境及最新戰(zhàn)略，都能被所有的員工第一時(shí)間掌握，這樣，能建立互相信任的良好氣氛，讓所有員工更加真誠，使公司上下團(tuán)結(jié)一致，保持高度的凝聚力和向心力。讓員工隨時(shí)了解企業(yè)的各種情況，客觀公正對(duì)待他們的意見和建議，員工就會(huì)感到受重視，進(jìn)而就會(huì)產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的意愿，認(rèn)真履行自己的職責(zé)，為公司承擔(dān)更多責(zé)任，千方百計(jì)提高自己的能力，并為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策。在一個(gè)推崇全方位交流的企業(yè)中，每個(gè)人都明確知道別人對(duì)自己的期望，也知道自己該干什么和該怎么做。 第五部分打破所有界限 倡導(dǎo)無阻礙溝通 在一個(gè)組織內(nèi)部，決策的暢通傳遞，尤其是思想和觀點(diǎn)的無障礙交流具有十分重要的意義。員工的思想往往是企業(yè)創(chuàng)新的源泉以及不斷提高生產(chǎn)力水平的堅(jiān)實(shí)后盾。讓員工的建議和想法無障礙地流動(dòng)并予以采納，往往會(huì)使企業(yè)的競爭力在短時(shí)期內(nèi)大幅度提高。 韋爾奇在一次業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)議上說：“隨著市場的開放以及區(qū)域性障礙的逐漸去除，全球化不再只是個(gè)目標(biāo)，而是個(gè)不得不履行的策略。單單只做到改革、組織扁平化、機(jī)械化及自上到下的評(píng)估方法這些20世紀(jì)80年代的改革模式，已跟不上90年代變化的腳步。要成為90年代的勝利者，必須營造一種文化，即讓人們能夠快速前進(jìn)，更清楚地與別人溝通，以及讓員工能夠同心協(xié)力服務(wù)于多元需求的客戶。” 這種文化的核心就是無界限、無阻礙溝通。無界限就是要清除各個(gè)部門之間、各個(gè)級(jí)別之間、各個(gè)地區(qū)之間的界限，直接與重要的供應(yīng)商接觸，使他們成為企業(yè)運(yùn)營流程中的重要一環(huán)，從而打破溝通障礙，實(shí)現(xiàn)決策、思想與觀點(diǎn)的暢通傳遞和自由流動(dòng)。 日本本田公司之所以獲得了“日本汽車技術(shù)發(fā)展的排頭兵”稱號(hào)，就與它尊重員工的思想和觀念，允許獨(dú)創(chuàng)性的思想自由流動(dòng)密不可分。 本田公司認(rèn)為，企業(yè)的創(chuàng)新能力并不取決于技術(shù)人員的多少和他們能力的高低，而取決于公司內(nèi)所有員工的創(chuàng)新意識(shí)以及公司對(duì)這種獨(dú)創(chuàng)性觀念的態(tài)度。技術(shù)人員再優(yōu)秀，他也只能從有限的幾個(gè)角度去思考和創(chuàng)新，但若所有員工都參與企業(yè)的創(chuàng)新，智慧的火花就會(huì)把企業(yè)的創(chuàng)新之途照亮。 盡管很多企業(yè)都明白這個(gè)道理，但在如何點(diǎn)燃員工的智慧火花這一點(diǎn)上，卻總表現(xiàn)得平淡無奇。本田公司認(rèn)為，橫向組織、項(xiàng)目攻關(guān)制度只是一種保證，要想使員工的獨(dú)創(chuàng)性充分地發(fā)揮出來，企業(yè)還需采取更加強(qiáng)有力的措施。 本田在其國內(nèi)各工廠設(shè)立了一個(gè)“新設(shè)想工作室”，室內(nèi)備有機(jī)械設(shè)備，員工一旦產(chǎn)生好主意就可以利用業(yè)余時(shí)間到實(shí)驗(yàn)室中將設(shè)想具體化。為了調(diào)動(dòng)人們的創(chuàng)新思想，本田公司還舉辦了另類作品展覽會(huì)，讓員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，“肆無忌憚”地提出好點(diǎn)子。 為了不壓制任何一個(gè)有價(jià)值的好點(diǎn)子，本田公司倡導(dǎo)“技術(shù)面前人人平等”，沒有上下級(jí)的區(qū)分。只要下屬的觀點(diǎn)有道理，上司必須虛心接受。比如為了使發(fā)動(dòng)機(jī)更加環(huán)保，本田公司曾陷入風(fēng)冷和水冷之爭，最后以一名普通員工為代表的“水冷”隊(duì)說服了公司創(chuàng)始人本田宗一郎的“風(fēng)冷”的觀點(diǎn)。而正是由于采用了水冷技術(shù)，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)才開創(chuàng)了一個(gè)全新的局面。 本田公司沒有專門的市場調(diào)查機(jī)構(gòu)，它只是開發(fā)部門工作的一部分。開發(fā)部門的全體人員都是市場調(diào)查員，他們用自己的耳朵、眼睛探索市場動(dòng)向，同時(shí)開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品。事實(shí)上，這往往比依靠市場調(diào)查部門得到的信息更準(zhǔn)確。 正是憑借著這種溝通無極限的理念，本田公司建立起了自己強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，在風(fēng)云變幻的市場中脫穎而出。 ?？松凸?，也是靠著打破界限，進(jìn)行“無阻溝通”而著稱于石油界的公司。在?？松凸荆灰贿M(jìn)行提問研討會(huì)，每個(gè)員工都可以自由地提出并討論問題。他們的聲音可以提高八度，只要有異議，任何人都可以隨時(shí)打斷董事長和總經(jīng)理，或者會(huì)上任何人的發(fā)言。 反觀許多其他企業(yè)，他們的高級(jí)經(jīng)理人員，有的盡管一起工作了二三十年，但除了正式的會(huì)議外，很少聚在一起討論問題。這樣的公司在開會(huì)時(shí)，經(jīng)理也只是一旁保持緘默，等各負(fù)其責(zé)的人提出方案，然后禮貌地評(píng)論一下。這種溝通只流于形式，不會(huì)帶來任何好的效果。優(yōu)秀的企業(yè)對(duì)于這種“溝通”是深惡痛絕的。他們在溝通時(shí)往往不顧時(shí)間地點(diǎn)，也不像那些習(xí)慣于形式溝通的領(lǐng)導(dǎo)們那樣“紳士”。 美國德爾塔航空公司的高級(jí)經(jīng)理經(jīng)常在咖啡談話會(huì)上爭得面紅耳赤，美國凱特皮勒公司的最高層主管們每天都要進(jìn)行無會(huì)議記錄、無固定主題的會(huì)議，麥當(dāng)勞的高層領(lǐng)導(dǎo)每天也要進(jìn)行非正式聚會(huì)，這都為他們提供了無阻礙的溝通。 在3M公司，有開不完的會(huì)議，但這些會(huì)議多半都是幾個(gè)來自不同部門的員工，自發(fā)湊在一起商討問題。3M公司的溝通氛圍如同校園，員工們的討論氣氛融洽而又熱烈，既促進(jìn)了公司的發(fā)展，也使員工們的人際交往更加流暢。 在Digital公司，總裁奧爾森定期會(huì)晤一個(gè)工程委員會(huì)。這個(gè)委員會(huì)由20多位來自分公司各階層的工程師組成，委員會(huì)成員還會(huì)不時(shí)地重組更新，使之不斷有新的構(gòu)想。這使Digital公司的創(chuàng)新和能力不斷地提高。 在新的競爭時(shí)代，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)該支付由各種界限所導(dǎo)致的高額成本。如發(fā)生在營銷與工程部門之間的，或在經(jīng)理、正式工、小時(shí)工等不同員工之間的界限。此外，如果一個(gè)企業(yè)想變成一個(gè)真正的全球化公司，就不能容許地理上的界限阻礙溝通。 無界限、無阻礙溝通，不僅可以使組織內(nèi)部的所有人自然地相互幫助，坦率地交談，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通學(xué)習(xí)；還可以使企業(yè)拓寬眼界，從公司外部學(xué)習(xí)的主意和想法，從而更好地為客戶服務(wù)。 無阻礙溝通的最終結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)階段快速反應(yīng)。以通用電氣位于肯塔其州的家電公司為例，自從進(jìn)行了無阻礙的溝通，公司迅速改定了生產(chǎn)流程，提高了速度，同時(shí)也提高了顧客反饋的速度與質(zhì)量，削減了庫存，公司從接受訂單到發(fā)貨本需8周，但有了無界限溝通后則縮短到了3.5周，平均庫存減少了35%。 任何限制思想和學(xué)習(xí)自由交流的界限，對(duì)企業(yè)來說，都是有百害而無一利的——缺乏縱向交流的上下級(jí)之間界限，降低了決策效率，同時(shí)也浪費(fèi)了太多時(shí)間。而各業(yè)務(wù)單元之間存在的界限則會(huì)導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)的消失，使每個(gè)業(yè)務(wù)部門不得不單槍匹馬獨(dú)自應(yīng)對(duì)市場競爭。所以只有打破所有界限，推行無阻礙溝通，才能使企業(yè)徹底走出溝通的困擾。 第五部分在溝通中學(xué)會(huì)傾聽 而非簡單地聆聽 在溝通中，傾聽是一項(xiàng)非常重要的技能。遺憾的是，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都不具備這一能力，他們在與員工溝通時(shí)，只是簡單地聆聽而非傾聽?！榜雎牎敝皇亲龀雎牭臉幼?，而“傾聽”卻是包括理解與反饋在內(nèi)的所有聽的過程。傾聽，是需要注意力、理解力和記憶力的。 能增加溝通效果的傾聽，應(yīng)該是積極而非消極的。消極的就好比錄音機(jī)，只記下了信息，但反饋不了信息，不能產(chǎn)生互動(dòng)。而積極的傾聽，則需要領(lǐng)導(dǎo)者深入談話者的思想，從對(duì)方的角度來理解問題。一個(gè)積極傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)試圖理解說話者想表達(dá)的思想，而不是他自己想理解的。同時(shí)，他還會(huì)把傾聽的結(jié)果反饋給說話者，保持自始至終的客觀態(tài)度，不會(huì)妄加評(píng)論。到最后，他還會(huì)做出適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)，發(fā)表自己的看法，來結(jié)束這場談話。要想跨越簡單的聆聽，實(shí)現(xiàn)真正的傾聽，領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)： (1)保持眼神接觸 眼睛是心靈的窗戶，如果領(lǐng)導(dǎo)者在與員工溝通過程中，保持與員工的眼神接觸，就能讓對(duì)方感覺自己被重視，還能讓他覺得管理者正在思考他的話，這樣就形成了良好的互動(dòng)局面。 (2)有適當(dāng)?shù)谋砬? 最能調(diào)動(dòng)說話者積極性的，莫過于讓他感到別人對(duì)他的話感興趣。而要讓他有這種感覺，管理者就要對(duì)他的話有適當(dāng)?shù)谋砬?。比如欣賞地點(diǎn)點(diǎn)頭，適當(dāng)?shù)匚⑿Γ伎梢宰鳛檎谟眯牡貎A聽的表現(xiàn)。 (3)避免干擾性的動(dòng)作姿勢 如果領(lǐng)導(dǎo)者在與員工溝通的過程中，表現(xiàn)出心不在焉，那肯定會(huì)使溝通的效果大打折扣。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在與員工溝通交流的時(shí)候，要竭力避免看手表、翻文件等動(dòng)作。這些動(dòng)作會(huì)讓員工感覺管理者沒有全神貫注。 (4)重新解釋 積極傾聽者會(huì)說“我聽到你說……”“你是否認(rèn)為……”如果領(lǐng)導(dǎo)者在聽到某一信息后，用自己的話重述一遍員工的話，不但可以使對(duì)方感到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他反應(yīng)的問題很關(guān)注，而且在不斷地提問中可以更清楚地弄清對(duì)方的真實(shí)想法。 (5)不要打斷說話者 善于傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，從不打斷對(duì)方的話，他們會(huì)在想說話前，先讓對(duì)方說完想法，然后再發(fā)表意見。 (6)不要說得太多 適當(dāng)?shù)貐⑴c說話者的話題，能夠使發(fā)言者更加興奮，但若是過多參與，則會(huì)使說話者不快。領(lǐng)導(dǎo)者說的太多，員工就會(huì)失去說話的機(jī)會(huì)，很難充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)，如此溝通的效果就會(huì)不理想。 (7)在傾聽者與發(fā)言者兩角色之間自如轉(zhuǎn)換 在溝通時(shí)，大多數(shù)情況是既要聽又要說。善于傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，都能在這兩者之間自如轉(zhuǎn)換。但總的來說，不論傾聽還是發(fā)言，都要以說話者的話為中心。 第五部分領(lǐng)導(dǎo)者必須有無與倫比的激情(1) 薩諾夫集團(tuán)董事、首席執(zhí)行官的大衛(wèi)·薩諾夫說過：“一個(gè)人如果不是熱愛他的工作，就不可能成功?！钡拇_，就事業(yè)的成功來說，沒有任何其他因素，能夠取代一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者生命中熾熱的激情。 有管理學(xué)家曾仔細(xì)研究過美國前500名卓越企業(yè)的總裁，發(fā)現(xiàn)他們的成功，并不像人們一般認(rèn)為的那樣與教育程度、文化水平等有密切關(guān)聯(lián)。他們中的50%在大學(xué)時(shí)代成績平均在C或者C以下。而美國的百萬富翁中，有超過50%的人并沒有接受過完整的大學(xué)教育。這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以成功，都有著各自不同的原因，但卻也有一個(gè)共同的特點(diǎn)——都對(duì)自己的事業(yè)充滿著無與倫比的激情。 無數(shù)的事實(shí)證明了，激情，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)來說，是多么的重要；那些原本平凡的人，都因?yàn)樗麄兊募で槎黄椒?。只有?duì)自己事業(yè)擁有無與倫比的激情的領(lǐng)導(dǎo)者，才能賦予企業(yè)強(qiáng)烈的激情和成功的希望。 激情有如此巨大的力量，但是在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，卻仍有許多領(lǐng)導(dǎo)者將它視為可有可無的東西。正如社會(huì)學(xué)家托尼·坎波羅所說：“我們正處于一個(gè)過分看重物質(zhì)的年代，而且感情上也在逐漸退化乃至壞死。我們不再手舞足蹈，缺乏生機(jī)與活力?！边@樣的人必將會(huì)一敗涂地，他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)也不會(huì)有所作為。 培養(yǎng)忠誠的跟隨者，得到的是相加的效果；而培養(yǎng)激情的領(lǐng)導(dǎo)者，得到的則是相乘的倍增效果。 激情是一種能量，使你的才華發(fā)揮到最大限度 激情，是一種對(duì)工作和事業(yè)的狂熱追求，甚至達(dá)到偏執(zhí)癡迷的境界。 激情是一種力量，它可以融化一切。正如西點(diǎn)軍校將軍戴維·格立森所說，“要想獲得這個(gè)世界上的最大獎(jiǎng)賞，你必須擁有過去最偉大的開拓者所擁有的將夢想轉(zhuǎn)化為全部有價(jià)值的獻(xiàn)身熱情，以此來發(fā)展和展示自己的才能?！? 在杰克·韋爾奇看來，激情還是一種展示員工價(jià)值的品質(zhì)。而亨利·福特則說：“我們從不把我們的工作看作是乏味的事情，我們從工作和培訓(xùn)中獲得更多的意義。讓員工從學(xué)習(xí)當(dāng)中找到樂趣、尊嚴(yán)、成就感以及和諧的人際關(guān)系，這是他們作為一個(gè)合格員工所必須承擔(dān)的責(zé)任?！绷硗猓瑦鄣仙@個(gè)一生都在實(shí)驗(yàn)室度過的人也說：“我一生從沒有一天是在工作?！边@些，都是激情。 激情還包括以下幾種特質(zhì)：精神狀態(tài)佳；高投入狀態(tài)；對(duì)工作、事業(yè)熱血；對(duì)團(tuán)隊(duì)有鼓動(dòng)力；極具創(chuàng)新行為和創(chuàng)造力；喜愛變革；富有行動(dòng)力和活力；個(gè)人的高效和高能量；不是政治化的、頭腦過熱的、意氣用事的。 (1)激情就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)責(zé)無旁貸的使命感 領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)的決策者，決定著企業(yè)的生死命運(yùn)，關(guān)乎著員工的生存與發(fā)展。松下幸之助就說過：“站在領(lǐng)導(dǎo)立場的人，首先就要確立自己的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自己的責(zé)任，尤其要將使命感牢記在心，不僅自己如此，更要傳給別人，以激發(fā)員工的工作熱情。”這就是一種對(duì)事業(yè)的激情。 松下有一次去拜訪一位代理商，兩人聊天時(shí)，代理商向他抱怨最近的生意不好，賺不到錢。這是一家40多年的老店，松下非常同情他的處境，就點(diǎn)撥他說：“你接管這家店也有20多年了，現(xiàn)在也雇用著四五十位員工，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，業(yè)績不好本是很正常的事。可是，到目前為止，你的尿水曾經(jīng)變紅嗎？”看著這位代理商一臉迷惑，松下接下去解釋道：“經(jīng)營事業(yè)是非常困難的。當(dāng)你陷入困境時(shí)，必須竭力地思考對(duì)策，才能發(fā)現(xiàn)一絲曙光，擺脫困境，有時(shí)候甚至必須徹夜不眠。而當(dāng)你精疲力竭時(shí)，尿水便會(huì)滲著血變成紅色。” 這位代理商聽后頗慚愧地說：“不，我從來沒有過這種經(jīng)驗(yàn)?！? 松下接著說：“如果現(xiàn)在你的事業(yè)順利，你的尿液當(dāng)然不會(huì)變紅?？墒乾F(xiàn)在正面臨困境，店的前途完全在你的掌握，四五十個(gè)員工的安定生活也全靠你，你還沒有擔(dān)心到尿水發(fā)紅，卻只會(huì)向我訴苦，我認(rèn)為你還沒有全力以赴，這絕不是一位肩負(fù)四五十位員工生計(jì)的老板應(yīng)有的作風(fēng)。我希望你能認(rèn)真地思考提升業(yè)績的方法，直到尿水變紅為止。你必定可以想出一個(gè)對(duì)策?！? 正是這種對(duì)企業(yè)、對(duì)員工的使命感，讓松下對(duì)事業(yè)充滿了激情；也正是這種激情，成就了松下非凡的事業(yè)。 第五部分領(lǐng)導(dǎo)者必須有無與倫比的激情(2) (2)激情，就是一種高度負(fù)責(zé)的精神 一個(gè)對(duì)自己事業(yè)充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是非常熱愛自己事業(yè)的。那這種激情，就必然會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者有一種高度負(fù)責(zé)的精神。 領(lǐng)導(dǎo)意味著責(zé)任，職位越高，責(zé)任也就越大。做每一件事都是在履行職責(zé)，做成功了是履行責(zé)任好的結(jié)果；做得不成功，出了些問題，也不足為怪，重要的是勇于負(fù)責(zé)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)工作，以后再碰到類似的情況再把事情辦好。 領(lǐng)導(dǎo)勇于負(fù)責(zé)是一種美德，一種勇氣，是無私無畏的表現(xiàn)，更容易贏得部屬的尊敬和愛戴，成為部屬行為的楷模和樣板。反之，領(lǐng)導(dǎo)帶頭爭功諉過、文過飾非，則是人格低下懦弱的表現(xiàn)，沒有任何一個(gè)人愿意跟隨這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。 (3)激情，就是一種忘我的獻(xiàn)身精神 如果對(duì)事業(yè)充滿激情，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)自然而然地投入到其中去，體現(xiàn)出一種忘我的奉獻(xiàn)精神。 比爾·蓋茨在剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，每一個(gè)程序都得自己親自編寫，那些無休無盡的程序，對(duì)任何一個(gè)人來說都是一項(xiàng)枯燥乏味的事?？墒?，比爾·蓋茨對(duì)自己的事業(yè)充滿著激情，他把他所有的熱情都投入到了工作中，所以他能一連幾天不休不眠，當(dāng)同齡人正在享受生活的時(shí)候，他卻心甘情愿地面對(duì)著一大堆枯燥的數(shù)據(jù)，眼睛極少離開電腦屏幕。比爾·蓋茨自己也說：“如果不是我對(duì)這份事業(yè)有如此的激情，我絕對(duì)堅(jiān)持不了。” (4)激情，還是一種難能可貴的個(gè)人品質(zhì)——敬業(yè) 對(duì)事業(yè)充滿激情，自然就會(huì)千方百計(jì)地把事業(yè)做好，這就是一種敬業(yè)精神。 有敬業(yè)精神的人，會(huì)因?yàn)閾碛屑で槎鵀槟骋粋€(gè)小細(xì)節(jié)做數(shù)小時(shí)的,準(zhǔn)備工作，一旦干起事業(yè)來，又雷厲風(fēng)行。 有一次，美國的管理雜志周刊《經(jīng)營管理》要用一個(gè)名企業(yè)家的照片做封面，就派了一個(gè)攝影師去照相。結(jié)果當(dāng)那位企業(yè)家在約定的時(shí)間到達(dá)地點(diǎn)后，發(fā)現(xiàn)那個(gè)攝影師已經(jīng)在那等候多時(shí)了。他們已經(jīng)事先研究了攝影的場地，布置好了背景、道具，一切準(zhǔn)備就緒，就等著企業(yè)家到來。 那位企業(yè)家當(dāng)時(shí)非常吃驚，因?yàn)榧s定好的拍照時(shí)間只不過是一個(gè)小時(shí)，而且要刊登的也只是一張照片,他本以為只要照兩三張就可以結(jié)束,沒想到他們卻花費(fèi)如此大的精力。后來當(dāng)攝影師開始照相時(shí)，企業(yè)家更是驚異。在不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，他們就照好了130多張照片，不到30秒就有一張。而當(dāng)他們拍照時(shí)，還不斷地更換各種顏色的背景，同時(shí)還要調(diào)整角度、笑容、談話姿勢。相機(jī)的快門如電光火石般地閃爍著，那種工作的方式真是令這位企業(yè)家敬佩。 后來工作告一段落，企業(yè)家就與那攝影師聊天，才知道他并不是《經(jīng)營管理》雜志的專職攝影師，而是接受各種類似的委托，為一些一流雜志社拍攝他們需要的照片。而他前幾天還在炮火連天的前線從事攝影工作，在一次拍攝過程中，一顆炮彈正好在他身邊爆炸，在千鈞一發(fā)的時(shí)候，他還抱著拍攝器材滾進(jìn)壕溝里。 企業(yè)家聽完后忍不住感嘆到：“這才是真正的專家，也只有這種敬業(yè)的人，才能最終有所成就。” 這種工作起來就不顧一切的激情，正是一個(gè)企業(yè)需要的敬業(yè)。 激情不排斥理性，而是以理性為根基，就像風(fēng)箏和線；激情不是一時(shí)沖動(dòng)，需要慢慢“熬”，細(xì)細(xì)“煲”，才會(huì)激情濃烈；激情也不縹緲，而是和個(gè)人的興趣、發(fā)展、物質(zhì)利益，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、企業(yè)的遠(yuǎn)景息息相關(guān)；激情的傳遞是自發(fā)的，只需領(lǐng)導(dǎo)者營造一種氛圍，就能促使員工的激情自我迸發(fā)；激情的作用很大，但是也很危險(xiǎn)，如果負(fù)效應(yīng)放大，會(huì)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)；激情最需要維持，最難的也是維持，維持激情的方法有很多，但一定要選擇最恰當(dāng)?shù)摹? 第五部分不是偏執(zhí)狂就無法成功(1) 激情是領(lǐng)導(dǎo)成功的重要因素。許多成功領(lǐng)導(dǎo)者都推崇一句這樣的話：不是偏執(zhí)狂就無法成功。 比爾·蓋茨就是一個(gè)非常有激情的領(lǐng)導(dǎo)者，他的每次演講都能引起聽講者的共鳴。他曾經(jīng)說過：“我們公司文化的核心就是激情文化，員工必須要有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以培養(yǎng)的?！鄙w茨還說：“我曾經(jīng)有一個(gè)夢，這個(gè)夢就是在世界上建立一個(gè)讓美國人可以驕傲的軟件公司。” (1)激情是企業(yè)的靈魂，更是領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵 激情，能將領(lǐng)導(dǎo)者的沉思穩(wěn)重和多才博學(xué)都燃到沸點(diǎn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者失去了激情，就會(huì)失去作戰(zhàn)的勇氣。憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)展出一種堅(jiān)強(qiáng)的個(gè)性，幫助他戰(zhàn)勝困難；憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓枯燥乏味的工作變得生動(dòng)有趣，使自己充滿活力；憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以感染身邊的人，讓他們釋放出更大的潛在能量；憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得更良好的人際關(guān)系，讓周圍的人理解自己、支持自己。 大部分卓越的企業(yè)，都有著各自不同的成功秘訣。但是，他們中的大部分都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是擁有一個(gè)激情的領(lǐng)導(dǎo)者。王永慶、李嘉誠、默多克等人之所以能夠事業(yè)長盛不衰，跨越所在領(lǐng)域的幾個(gè)時(shí)代而不斷創(chuàng)造奇跡，究其原因，是因?yàn)樗麄兌加兄l(fā)自內(nèi)心深處的對(duì)事業(yè)的激情，這使得他們能夠主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變遷，甚至引領(lǐng)時(shí)代的潮流。 比爾·伯德是美國著名的成功企業(yè)家，他擁有一家巧克力廠，同是還經(jīng)營著自己的糖果店、冰淇淋店和烹飪學(xué)校。他之所以成功，就是因?yàn)閷?duì)自己的事業(yè)有著無與倫比的激情。 比爾·伯德并非天生就有這種特質(zhì)。他當(dāng)年買下那家巧克力公司的時(shí)候，也與普通人一樣，對(duì)巧克力完全不知情，且毫無激情。雖然他還算喜歡巧克力，但那對(duì)他來說只是一種食品，絕不像后來那么狂熱地愛好它——就連血管里流動(dòng)的也是巧克力。他當(dāng)初買下那家巧克力公司，只是因?yàn)樗X得那是一個(gè)有利可圖的行業(yè)。 后來，他就開始了與巧克力同呼吸共命運(yùn)的事業(yè)。由于工作需要，他轉(zhuǎn)變著自己，開始嘗試去了解各種不同的巧克力，以及巧克力需要添加的成分，他也知道了普通巧克力與優(yōu)質(zhì)巧克力的差異。慢慢地，他開始著迷了。他找來各種書籍和文章，出席各種巧克力的研討會(huì)議，盡一切可能地往自己頭腦中填充與巧克力有關(guān)的知識(shí)。最后，比爾·伯德為自己的巧克力癡迷了，他知道了各種有關(guān)巧克力以及如何制作巧克力的知識(shí)，包括從哥斯達(dá)黎加巧克力豆的生長，一直到它被擺放在中美洲各國商店的貨架上這中間的任何一個(gè)過程。在他看來，一塊巧克力不僅是一種食物，更是一件藝術(shù)品。他一張口說話，就離不開巧克力，他不斷地把他所知道的與巧克力有關(guān)的知識(shí)告訴周圍的每一個(gè)人。他的桌上還放有一個(gè)杯子，上面寫著“假如你發(fā)現(xiàn)我無精打采，請(qǐng)馬上給我一塊巧克力?！? 比爾·伯德的這種對(duì)巧克力的激情，傳染到了他公司的每一個(gè)員工身上，一種真正的巧克力瘋狂，讓公司的每一個(gè)成員干勁十足。他們更加關(guān)心如何制作優(yōu)質(zhì)巧克力，而不是僅僅將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，這已經(jīng)成了他們的一種信仰。他們決意要做最好的巧克力，他們把這視為自己的義務(wù)。伯德還經(jīng)常告誡他的每一個(gè)員工：“我們能讓美觀而美味的巧克力帶給他人快樂！還有比這更美好的事業(yè)嗎？” (2)激情還是最好的激勵(lì)措施 一個(gè)擁有無限激情的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，一定是成功的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榧で槟芗ぐl(fā)120%的潛能。對(duì)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者來講，衡量他是不是把這企業(yè)做好，一個(gè)很重要的指標(biāo)是，他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來，不只是100%，而是120%調(diào)動(dòng)起來。而激情，正是能調(diào)動(dòng)這120%的原動(dòng)力。 微軟的一位負(fù)責(zé)人就說過：“激情是微軟的企業(yè)文化的核心，因?yàn)橛屑で?，才可以把你做?20%?！? 能激發(fā)員工的潛能的本質(zhì)東西，只有激情。一個(gè)企業(yè)的文化，是以人為本也好，還是以科技創(chuàng)新也好，都不是激發(fā)員工能力的根本因素。所以說，要讓員工調(diào)動(dòng)120%的能力，就要有善于激發(fā)員工激情的領(lǐng)導(dǎo)者。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，要善于在內(nèi)部管理當(dāng)中，通過理性的管理模式，或者通過規(guī)范的業(yè)務(wù)模式，加上企業(yè)文化，來共同激發(fā)員工的激情。這個(gè)氛圍包括企業(yè)的管理模式。卓越的企業(yè)從不會(huì)去強(qiáng)調(diào)，一定要在內(nèi)部創(chuàng)造激情領(lǐng)導(dǎo)的氛圍，但是他們的員工都是很有熱情地在做事情，原因在于領(lǐng)導(dǎo)者善于塑造氛圍。 (3)激情還能使不可能成為可能 一個(gè)擁有強(qiáng)烈激情，但缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧的領(lǐng)導(dǎo)者，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過一個(gè)有技巧卻缺乏激情的領(lǐng)導(dǎo)者。激情就幫約翰·史納特成就了他的“約翰老爹”比薩事業(yè)。 約翰·史納特在1984年成立了他的第一家比薩店，在之后的7年中，變成了46家，之后又增加到了1 600家。這種驚人的成功，讓許多同行都大跌眼鏡。史納特的成功法則，只有兩個(gè)字——激情。 史納特不僅吃自家的比薩餅，而且連呼吸睡覺都離不開他的店。他從很小的時(shí)候，就夢想要開設(shè)比薩屋，學(xué)生時(shí)代也一直在計(jì)劃這件事。《成功雜志》上有一篇萊曼兄弟證券公司分析師邁克·斯派澤的文章，上面寫道：“比薩根本就是約翰·史納特的生命，他對(duì)這種食物癡迷到了令人難以想像的地步。 第五部分不是偏執(zhí)狂就無法成功(2) 史納特在22歲那年就提出要開設(shè)比薩餅連鎖店的構(gòu)想，許多人都認(rèn)為他發(fā)瘋了。他還想每個(gè)月開設(shè)5～6家新店，一些銀行和原料供應(yīng)商都說這是不可能的事，并笑話他是在癡人說夢話。 但是，對(duì)比薩的無比激情，使他覺得沒有什么是不可能的。他每星期要視察5家店，每當(dāng)那時(shí)，便是他覺得最享受的時(shí)刻。有一次，他視察一家位于路易斯維爾市中心的連鎖店，那時(shí)正值用餐高峰，店里忙不過來，他卷起袖子跑進(jìn)廚房，做了一個(gè)半小時(shí)的比薩餅廚師。 最終，他成功了，“不可能”變成了可能。有一段時(shí)間，他平均每個(gè)月開張30家新店，也就是一整年中，平均每天都有一家比薩餅連鎖店開張。后來，他把計(jì)劃擴(kuò)展了墨西哥、委內(nèi)瑞拉、波多黎各，以及其他國家。他的激情，讓他成為全世界最大的比薩餅連鎖商。 激情，能夠改變領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而影響他身邊的人。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者決心追隨自己的熱望，那他一定會(huì)變成一個(gè)更愿意付出努力、更富有創(chuàng)造力的人，最后也讓他的員工感染到他的激情。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者心中沒有一把火，那他就無法在他的組織中燃起熱情的火焰。 讓激情貼著地面?zhèn)鬟f 一個(gè)成功的企業(yè)，不單是需要一個(gè)充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者把自己的激情，傳遞給他的團(tuán)隊(duì)，把員工內(nèi)心的激情激發(fā)出來。 如果說蓋茨是微軟的技術(shù)領(lǐng)袖，那鮑爾默無疑就是精神領(lǐng)袖；蓋茨是大腦，那他就是心臟。他對(duì)工作投入了極大的熱情和精力，深刻地影響著微軟員工，鮑爾默對(duì)微軟的影響是不可取代的。 史蒂夫·鮑爾默還在求學(xué)時(shí)代，就是一個(gè)非常富有激情的人。他當(dāng)初是哈佛大學(xué)足球隊(duì)的啦啦隊(duì)隊(duì)長，他有能力讓全場的人熱血沸騰。一種對(duì)事業(yè)的激情，讓他把這種能力發(fā)揮到了微軟的管理上來，使微軟的員工在開拓市場時(shí)更加團(tuán)結(jié)，更加投入。鮑爾默說：“好的領(lǐng)帥要懂得控制比賽的節(jié)奏和進(jìn)程，還要懂得如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志——你要用自己的激情去點(diǎn)燃他們?！彼眉で槿ゼぐl(fā)別人的忠誠、尊敬，甚至有點(diǎn)畏懼。 他的管理風(fēng)格，用一個(gè)詞概括就是——激情，用他自己的話說：“我是天生激情派。我認(rèn)為，激情對(duì)開辟企業(yè)是一種非常需要的素質(zhì)，不僅僅是‘我自己有激情，我的管理是讓我周圍的人都有激情’。激情不是瞬間的一個(gè)狀態(tài)，而是一種文化?！彼麄鬟f激情的一個(gè)秘訣，就是“每個(gè)員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務(wù)，員工為客戶提供一流的服務(wù)，這就是整體的管理理念所在?！? 鮑爾默可以使一些討厭計(jì)算機(jī)的人集中精力去編程序代碼，只要鮑爾默走進(jìn)一個(gè)部門，這個(gè)部門的氣氛就會(huì)升溫，全體員工便像吃了興奮劑似的，拼命為公司工作。鮑爾默的這種極具感染力的激情，讓他極富個(gè)人魅力，這種魅力又增加了他的親和力和感召力，他能鼓舞普通員工無怨無悔從早干到深夜。雖然他不精通軟件技術(shù), 但卻能用他的激情感染員工，率領(lǐng)員工開拓市場。 鮑爾默在1994年的一次微軟公司大會(huì)上,用他那無與倫比的大嗓門重復(fù)著一個(gè)詞: “市場! 市場!!市場!!! ”停頓了一下，他又說：“原因只有一個(gè), 如果你占有市場份額, 你實(shí)際上就使對(duì)手們”，說到這里, 他用手扼住自己的咽喉, 作掙扎狀，再接著說：“只剩下吸入維持生存的氧氣的能力。而我們需維持的就是讓對(duì)手們奄奄一息?！?在微軟，沒有人擁有比鮑爾默更激情澎湃的煽動(dòng)能力，沒有人比他更能感染員工，他的演講總像沸騰的巖漿，點(diǎn)燃著員工的工作激情。 曾經(jīng)有一個(gè)在微軟做過6 年的產(chǎn)品推銷經(jīng)理說：“鮑爾默充滿激情，富于感染力。除非是死人，否則只要與他在一起，就不可能不被他感染?！? 鮑爾默經(jīng)常在會(huì)上手舞足蹈，聲情并茂，他的眼睛和光頭放射著光芒。無論是在公共場合發(fā)言, 還是平時(shí)的會(huì)談, 或者給員工講話, 鮑爾默總是習(xí)慣用一只攥緊的拳頭不停地?fù)舸蛄硪恢? 并總以一種高昂的語調(diào)爆破出來, 如他在一次大會(huì)上就曾連聲高喊 Windows! Windows!! Windows!!!，非常具有震撼力。甚至在1991年的一次會(huì)議上，因?yàn)榻泻暗锰? 喊壞了嗓子, 最后不得不上醫(yī)院動(dòng)手術(shù)。 在微軟一次關(guān)于Net計(jì)劃的會(huì)議上，被汗水浸透全身的鮑爾默更是以傳教士的熱情向開發(fā)人員高唱Net贊歌，其提到的Net 不少于20次。鮑爾默把這次會(huì)議進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)直播，讓更多的員工被他的激情所感染。 鮑爾默在推廣微軟的Net互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)技術(shù)時(shí)，還制作了一段視頻剪輯，在網(wǎng)上廣為傳播。在那段錄影中，鮑爾默用他迷人的嗓音，充滿激情地在微軟大會(huì)講臺(tái)上反復(fù)呼喊著 “開發(fā)者”多達(dá)14次以上。 微軟的員工早已對(duì)鮑爾默的激情習(xí)以為常, 但每一個(gè)面對(duì)他的員工仍然會(huì)熱血沸騰。鮑爾默的熱情和執(zhí)著使他成為微軟內(nèi)部的鼓舞者。 憑借他的激情，鮑爾默感染著微軟的全體員工，為蓋茨撐著一片天，從16名員工，壯大到6萬名。他的“煽情”對(duì)微軟的成功來說是至關(guān)重要的，他自己則成了激情演講者的代名詞，形成了一套鮑爾默特色的管理方法。 由此可以看出，把自己的激情，傳遞到團(tuán)隊(duì)中去，并讓團(tuán)隊(duì)激情變?yōu)閷?shí)干精神，是領(lǐng)導(dǎo)者的必要技能。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來講，只有將激情傳遞給團(tuán)隊(duì)，他的激情才能轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，并獲得最大量的釋放。 那么，怎樣才能將自己的激情最大限度地傳遞給團(tuán)隊(duì)呢？ 具體說來，傳遞激情落實(shí)到行動(dòng)上，可以從以下5個(gè)方面做起： (1)讓員工看到企業(yè)愿景。對(duì)深層次的使命感、理想、精神動(dòng)力的追求，最能激發(fā)人的激情。領(lǐng)導(dǎo)者如果能讓員工認(rèn)同企業(yè)愿景，就能激動(dòng)人心，把自己的激情傳遞到員工當(dāng)中去。 (2)加大員工的個(gè)人發(fā)展空間。如果個(gè)人在企業(yè)有好的舞臺(tái)，有施展的空間，就能讓員工充分感染到領(lǐng)導(dǎo)者的激情，容易激發(fā)起他們的上進(jìn)心，進(jìn)而表現(xiàn)為個(gè)人的激情。 (3)引導(dǎo)員工興趣。一般來說，興趣會(huì)產(chǎn)生激情，企業(yè)要把需要當(dāng)作興趣。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)這個(gè)企業(yè)的熱愛和興趣，是決定他是否有激情的一個(gè)重要因素。對(duì)員工同樣如此。如果員工對(duì)工作充滿興趣，那同樣也能變得富有激情。 (4)適當(dāng)讓員工承擔(dān)責(zé)任。對(duì)某件事情，員工個(gè)人可能沒有興趣，但如果肩負(fù)了很大的責(zé)任，這種責(zé)任也能使員工感染到領(lǐng)導(dǎo)者的激情。 (5)給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)利益。當(dāng)完成某件事可能給員工個(gè)人帶來物質(zhì)利益時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也能將激情傳遞給員工。 激情領(lǐng)導(dǎo)，給人信任、激勵(lì)和壓力，是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。只有擁有激情的企業(yè)，才是具有創(chuàng)造力的企業(yè)；只有擁有無與倫比的激情的領(lǐng)導(dǎo)者，才能最終獲得成功。 第五部分避免跌進(jìn)激情的負(fù)面旋渦 激情容易形成凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)；也能使員工都會(huì)覺得前途是光明的，積極投入自己的工作；讓所有員工上行下效，每個(gè)人都在自己小范圍內(nèi)作激情領(lǐng)導(dǎo)，成為組織發(fā)展的動(dòng)力。 但是任何事都有兩面性，激情也一樣。它是個(gè)好工具，但同樣也是個(gè)隱性的危險(xiǎn)工具。 靠巧克力起家的美國著名企業(yè)家比爾·伯德說：“只有激情是不夠的，激情與智慧才是成功的結(jié)合?！? 比爾·伯德至今還清晰地記得，他曾經(jīng)幾次陷入困境，都是因?yàn)椴粔蛎髦嵌粷M腔的激情沖昏了頭。 有一陣子，比爾·伯德的公司，辦公費(fèi)用有點(diǎn)偏高。于是他立即做出反應(yīng)，大力削減成本。那段時(shí)間，他幾乎為節(jié)約發(fā)狂，整個(gè)公司都蔓延著一股節(jié)約的熱潮。比爾·伯德帶頭做出榜樣，經(jīng)常親自關(guān)掉不必要的燈，不重要的文件也盡量用廢紙。員工們在他的影響下，也開始極力節(jié)約。但是，在那之后，比爾·伯德為了進(jìn)一步節(jié)約，就要求所有的員工開始記錄復(fù)印的文件數(shù)目。 這下子可有點(diǎn)激情過了頭。原本一個(gè)不錯(cuò)的節(jié)約行為，一下子變成了讓人反感的制度。當(dāng)他一宣布這個(gè)決定時(shí)，就有人開始抱怨了起來。員工因?yàn)檫@個(gè)麻煩事而叫苦不迭，而且，員工覺得他們不再被信任。幾天過去后，整個(gè)辦公室的氣氛都很緊張。比爾·伯德意識(shí)到，他的這次激情有點(diǎn)脫韁了，于是他馬上停止這一措施，并向所有的員工認(rèn)錯(cuò)。 還有一次，偶然的靈感讓比爾·伯德決定生產(chǎn)一種低脂果仁巧克力。剛開始他選中了花生，但是花生的脂肪含量偏高，于是他放棄了花生，選擇了味道相似但脂肪含量比花生低得多的棉花籽。 食品測試的結(jié)果表明，這一新產(chǎn)品的味道和花生巧克力的味道非常相似，而且脂肪含量明顯偏低，簡直就是兩全其美。于是他們很快把這一新產(chǎn)品投放了市場，反響非常不錯(cuò)。這給了他們極大的鼓舞，帶著激動(dòng)的心情，他們加緊了這一產(chǎn)品的推廣。 產(chǎn)品的銷量直線上升，他們的激情也跟著升溫。比爾·伯德設(shè)想著新產(chǎn)品的大獲全勝，希望靠它一舉成名。激情沖昏了他們的頭腦，他們開始做起了美夢，并為以后規(guī)劃起了藍(lán)圖，絲毫不去考慮意外的情況。 然而意外還是來臨了。就在他們的棉花籽巧克力賣的正好的時(shí)候，突然傳來一個(gè)消息，一個(gè)得克薩斯州的顧客在吃完了這種巧克力后，一下子就休克了！顧客被送往醫(yī)院急救。事實(shí)上，這種狀況完全應(yīng)該能預(yù)見的。因?yàn)閺膩頉]有人做過實(shí)驗(yàn)，證明棉花籽不會(huì)引起任何人的過敏反應(yīng)。但是當(dāng)時(shí)，由于他們都太激動(dòng)了，就根本沒有想到要去檢驗(yàn)一下人們是否會(huì)對(duì)這種產(chǎn)品有不良反應(yīng)。 最后，比爾·伯德非常擔(dān)憂那昂貴的過敏檢測費(fèi)和上訴費(fèi)，迫于無奈，他只得停止了這一新產(chǎn)品的繼續(xù)生產(chǎn)。 許多年后，比爾·伯德還說：“一時(shí)間，我真的覺得好像有人詭秘地出現(xiàn)在我身后，一下子把我手中的漂亮氣球戳破了。我們放棄了這一新產(chǎn)品，并且發(fā)誓今后再也不讓激情沖昏頭腦了?！? 比爾·伯德的例子告訴我們，作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不但要擁有無與倫比的激情，同時(shí)也應(yīng)該警惕激情的負(fù)面效應(yīng)。 由此可以歸納出，激情也會(huì)扼殺團(tuán)隊(duì)多元化，形成單一領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)個(gè)人獨(dú)裁現(xiàn)象；使管理沒有體系，容易混亂。 激情領(lǐng)導(dǎo)并不適合所有的崗位，也不是所有的人都要去做激情領(lǐng)導(dǎo)。高層與基層職位本身就不一樣，領(lǐng)導(dǎo)方式就應(yīng)該不一樣。所以，太刻意地去追求激情，會(huì)使組織中的務(wù)實(shí)作風(fēng)減弱。 激情負(fù)效應(yīng)作用的放大，會(huì)引發(fā)潛在的領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。這些潛在危機(jī)包括： (1)員工害怕敬畏領(lǐng)導(dǎo)者，不敢再提負(fù)面意見； (2)中層領(lǐng)導(dǎo)渴望得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的接納，所以不可能提出任何反對(duì)意見； (3)對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者過度崇拜，產(chǎn)生一種幻覺，認(rèn)為他不可能失?。? (4)領(lǐng)導(dǎo)者過于自信過于樂觀，因而掩蓋他面臨的風(fēng)險(xiǎn)，看不到危險(xiǎn)； (5)領(lǐng)導(dǎo)者不敢發(fā)現(xiàn)問題，不敢面對(duì)問題； (6)向上溝通少，一旦面臨大的工程，可能面臨失?。? (7)領(lǐng)導(dǎo)者給自己定位太高，因此可能妨礙人才進(jìn)入； (8)企業(yè)過度依賴最高領(lǐng)導(dǎo)人，不能成功地培養(yǎng)接班人，最終導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)，結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者能力在衰退的時(shí)候，也是企業(yè)衰退的時(shí)候。 由此可以看出，激情負(fù)效應(yīng)的危害。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡力控制激情的負(fù)面效應(yīng)。 首先，經(jīng)常抽出時(shí)間來反省自己，并需要建立一種機(jī)制，讓領(lǐng)導(dǎo)者在激情時(shí)刻，也促使自己不斷反省，對(duì)自己進(jìn)行調(diào)整，很有必要的是可采取參謀的規(guī)勸、提醒。 作為領(lǐng)導(dǎo)者千萬要記住，不管什么企業(yè)，都是靠為他人提供產(chǎn)品和服務(wù)生存的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不管擁有怎樣的事業(yè)，如果忘記這一點(diǎn)，認(rèn)為自己才是這個(gè)世界的中心，他就會(huì)變得自負(fù)、自私。這樣，他的激情不但不會(huì)對(duì)他的事業(yè)有利，然而會(huì)助長他的自負(fù)與自私，最終使企業(yè)走上覆滅的道路。 另外，如果領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)值得信任的合作伙伴，且是相互的、長期的，互相提醒也能很好地避免被激情沖昏頭腦。 其次，把激情冷處理。要堅(jiān)持以理性為基礎(chǔ)。要知道，激情只是一種工具，真正的領(lǐng)導(dǎo)必須是理性的。激情，必須與智慧、理智結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)者的激情，應(yīng)該是以理性為基礎(chǔ)的激情。 領(lǐng)導(dǎo)者不能因?yàn)榧で轭I(lǐng)導(dǎo)中潛藏的危機(jī)，就放棄激情。因?yàn)槿魏我粋€(gè)決策都是通過理性的分析。比如要采取一種A的選擇，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)通過理性加上激情，讓員工知道這是更正確的。即使A的選擇比B的選擇可能就高1%，但通過激情的放大，高出率可能達(dá)到50%。要防止激情的負(fù)面效應(yīng)擴(kuò)大，只需給激情加一個(gè)底線就行，這個(gè)底線就是理性。別讓激情太過淹沒底線，就能保證激情的正面效應(yīng)最大化地發(fā)揮出來。 第五部分自律是成功的鑰匙(1) 二戰(zhàn)后，在世界500強(qiáng)企業(yè)里，美國西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長有1 000多名，副董事長有2 000多名，總經(jīng)理、董事一級(jí)的5 000多名，超過美國任何一所商學(xué)院。這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人之所以優(yōu)秀，都是因?yàn)樗麄兘K身都奉行著西點(diǎn)軍校的一句至理名言：沒有任何借口。這種不為自己找借口，不放縱自己的品格，是最嚴(yán)格的自律。而正是這種自律，才使他們帶領(lǐng)企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)之列。 自律，是一個(gè)企業(yè)制勝的法寶。一個(gè)成功的企業(yè)，必須是一個(gè)自律的企業(yè)。從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面來講，自律對(duì)于企業(yè)尤其重要。 許多人都把迪斯尼評(píng)估為全世界提供大眾服務(wù)最佳的企業(yè)之一。能得到這樣輝煌的成就，全賴于迪斯尼公司的自律管理。在迪斯尼，就連一個(gè)收票的工作，都要花上四天的時(shí)間去學(xué)習(xí)。當(dāng)有人表示疑惑，認(rèn)為收票不過是簡單的工作，不必花這么長時(shí)間來學(xué)習(xí)時(shí)，迪斯尼的工作人員就會(huì)告訴他：“收票可不是簡單的工作，萬一客人問洗手間在哪？游行什么時(shí)候開始？或者是要怎樣去野營地？我們都要準(zhǔn)確迅速地回答?！痹诘纤鼓幔屆恳粋€(gè)顧客都玩得盡興、愉快，是每一個(gè)迪斯尼人的職責(zé)。即使是收票人員，也不例外。這樣高度自律的服務(wù)精神，就是迪斯尼長盛不衰的秘訣所在。 企業(yè)成功的最大敵人，就是缺乏對(duì)自己的控制。一個(gè)由高度自律的企業(yè)，才能真正長久立于不敗之地。 自律的領(lǐng)導(dǎo)者成就卓越的企業(yè) 企業(yè)要卓越，必須有自律精神。而企業(yè)的自律精神，又來自于領(lǐng)導(dǎo)人的自律。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有自律精神，才能使企業(yè)內(nèi)部的所有員工，自覺地做好自己的工作，提高對(duì)自己的要求，進(jìn)而使企業(yè)具備自律精神。 一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)包括：控制自己不安定的情緒或沖動(dòng)，在壓力面前保持清晰的頭腦；以誠實(shí)贏得信任，并且隨時(shí)都清晰地理解自己的行為將影響他人等等，而這些都可以用一個(gè)詞來代替——自律。 在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的自律主要從以下幾個(gè)方面來體現(xiàn)： (1)用人品和風(fēng)范樹立威信 任何一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者的自律行為，都是一種以身作則的榜樣。由于榜樣深深地影響著人們的一言一行，所以，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，特別是在試圖以某種文化去影響員工的自覺行為時(shí)，其品格方面的榜樣作用就更加明顯。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的品格培養(yǎng)，是其領(lǐng)導(dǎo)能力的中心課題。因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)者是無法超越來自品格上的限制的。有很多有杰出才干的領(lǐng)導(dǎo)者，在取得某種層次的成就后就突然崩潰了，這其中有很大一部分原因都與人品有關(guān)。著有《成功癥候群》一書的哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院心理學(xué)家史蒂文·柏格勒斯說，那些在事業(yè)上有高度成就，卻在品格上有缺陷的人，常會(huì)在成功的壓力下遭遇突然的失敗。他認(rèn)為這些人通常都有這四種品格缺陷：孤獨(dú)、高傲、毀滅性的冒險(xiǎn)或貪戀美色。一旦染上這些缺陷，必將付出高昂的代價(jià)，因?yàn)槠犯竦拇嗳醪蛔阋猿惺艹晒Φ膲毫Α? 良好的品格能帶來持久而成功的人際關(guān)系。人際關(guān)系對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的作用是不言而喻的，有誰愿意跟人品不好的人打交道呢？不管是領(lǐng)導(dǎo)的跟隨者，還是合作者，都會(huì)把人品作為考察這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者值不值得跟隨、合作的重要標(biāo)準(zhǔn)。 但是，品格是不能掛在嘴上說的，而是要用行動(dòng)去證明。領(lǐng)導(dǎo)者的品格決定他的為人，他的為人決定他的觀點(diǎn)，而觀點(diǎn)又決定他的行動(dòng)取向。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者的品格和所作所為是不可分割的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的心思和行動(dòng)經(jīng)常不一致，那他的品格里當(dāng)然就可能隱藏著不為人知的疑點(diǎn)，也就不能獲得別人對(duì)他的信任了。 當(dāng)一個(gè)人身居領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，無論是在家中，還是在工作場合，都不能忘了“品格”這個(gè)珍貴的資產(chǎn)。就像米德·帕克企業(yè)的總裁艾倫·伯納德說：“領(lǐng)導(dǎo)者非常需要?jiǎng)e人的信任及尊敬，而這些都容不下半點(diǎn)品格缺陷。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不但要在對(duì)與錯(cuò)的問題上有鮮明的立場，也必須遠(yuǎn)離品格曖昧的灰色地帶。” 第五部分自律是成功的鑰匙(2) (2)誠信為制人之本 霍尼韋爾公司的國際總裁兼CEO拉里·博西迪說：“任命一位新的部門經(jīng)理，我必須確定他是一個(gè)非常講究誠信的人。這是一個(gè)絕對(duì)沒有商量余地的前提，任何不具備這一前提的人都會(huì)被掃地出門。” 正是這種誠信的品質(zhì)，使拉里·博西迪的領(lǐng)導(dǎo)地位步步高升——1991～1999 年期間擔(dān)任聯(lián)信公司總裁，1999年2月該公司與霍尼韋爾國際合并后，他當(dāng)選為霍尼韋爾公司總裁。2000 年4 月，他因退休而離開公司，2001 年再次接受聘請(qǐng)，重新?lián)喂究偛玫穆毼弧? 也正是這種誠信為先的用人機(jī)制，讓聯(lián)信公司成了全球最受尊敬的公司之一；實(shí)現(xiàn)了霍尼韋爾公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面較高的增長，并取得了連續(xù)31個(gè)季度每股收益率超過13％的輝煌業(yè)績。 在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的21世紀(jì)，企業(yè)的經(jīng)營越來越復(fù)雜，這就越發(fā)要求領(lǐng)導(dǎo)者具備更高的領(lǐng)導(dǎo)力?；鶚I(yè)需要長青，領(lǐng)導(dǎo)者必須以誠信來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以誠信來與伙伴合作。因?yàn)椋挥姓\信才能贏得永遠(yuǎn)的客戶，只有誠信才能贏得永久的合作，只有誠信方顯領(lǐng)導(dǎo)成功。 發(fā)明了利爾噴氣式飛機(jī)的比爾·利爾是一位擁有150多項(xiàng)注冊專利的發(fā)明家，同時(shí)也是一位非常講究誠信的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他在20世紀(jì)50年代，就看到了小型私人噴氣式飛機(jī)的市場潛力，1963年完成了處女航，1964年第一批噴氣式飛機(jī)被生產(chǎn)出來交到了客戶手中。 這種新機(jī)種備受客戶歡迎，很快就售出了一大批。但是沒過多久，利爾便得知有兩架飛機(jī)因不明原因離奇墜毀了。這讓利爾惶恐不安，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市面上還有55架利爾客機(jī)在用戶手中。利爾立刻通知所有的客戶停飛，直到查出原因才能重新起飛。這件事在當(dāng)時(shí)的媒體中掀起軒然大波。利爾也知道這樣做對(duì)公司是非常不利的，但在他的思想中，誠信比什么都重要，而人的生命更比整個(gè)公司重要得多。 經(jīng)過仔細(xì)的調(diào)查研究，利爾找到了一個(gè)可能導(dǎo)致飛機(jī)墜毀的直接原因，但是一切都必須經(jīng)過實(shí)驗(yàn)才能確定。也就是說，必須讓有問題的飛機(jī)重新試飛，讓事故重演，才能確定這個(gè)問題是否就是肇事禍因。 這是一個(gè)非常冒險(xiǎn)的實(shí)驗(yàn)，利爾決定親自駕駛飛機(jī)試飛。整個(gè)過程非常驚心動(dòng)魄，飛機(jī)差一點(diǎn)墜毀，幸好利爾憑著他高超的飛行技術(shù)平安降落。有問題的部件最終被確定了，利爾又重新改進(jìn)了設(shè)計(jì)，在測試無誤后，他把用戶手中的55架客機(jī)全部改裝測試，徹底解除危險(xiǎn)后才允許客戶飛行。 雖然這次事故讓利爾的公司損失不輕，也讓利爾客機(jī)公司的聲譽(yù)一時(shí)跌到了谷底。但是，利爾從未后悔過自己停飛的決定。他堅(jiān)信，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須用誠信來自律，才能將一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好。所幸的是兩年之后，利爾公司又重新挽回了顧客的信心以及公司的命運(yùn)，因?yàn)轭櫩蛡兌枷嘈?，一個(gè)甘心冒著破產(chǎn)的危險(xiǎn)，用誠信來自律的領(lǐng)導(dǎo)者，一定能給他們送去有保障的產(chǎn)品和服務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)者想要帶領(lǐng)企業(yè)邁向卓越，就必須用誠信自律；領(lǐng)導(dǎo)者想要員工講誠信，就應(yīng)該先講誠信。 (3)勇于認(rèn)錯(cuò) 領(lǐng)導(dǎo)者勇于認(rèn)錯(cuò)，敢于擔(dān)擔(dān)子，就能吸引更多的人才。如果公司工作出現(xiàn)失誤，領(lǐng)導(dǎo)者敢于站出來擔(dān)擔(dān)子，這種大將風(fēng)度會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)者贏得員工的敬重。反之，若把責(zé)任一股腦兒地推在下屬身上，即便員工表面認(rèn)錯(cuò)，內(nèi)心也會(huì)十分不服。勇于承擔(dān)錯(cuò)誤是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)，許多大公司的領(lǐng)導(dǎo)都具備這樣的優(yōu)良品德?！? 一次，松下公司的一位員工，因經(jīng)驗(yàn)欠缺而使一筆貨款難以收回。松下幸之助勃然大怒，在大會(huì)上狠狠地批評(píng)了這位下屬。氣消之后，他為自己的過激行為深感不安。因?yàn)槟枪P貨款發(fā)放單上自己也簽了字，下屬只是沒把好審核關(guān)而已。既然自己也應(yīng)負(fù)一定的責(zé)任，那么，就不應(yīng)該只是一味地批評(píng)下屬。想通之后，他馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動(dòng)。然而，事情并未就此結(jié)束。一年后的這一天，這位下屬又收到了松下幸之助的一張明信片，他在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來?？戳怂上滦抑挠H筆信，這位員工感動(dòng)得熱淚盈眶。從此以后，他再也未犯過錯(cuò)，對(duì)公司也忠心耿耿。松下幸之助真誠向下屬認(rèn)錯(cuò)，實(shí)在難