今天我要講的問題是關于企業(yè)生產的管理，我將企業(yè)簡單的分為三部分：銷售、生產、供管。上一篇文章我講解了產銷協(xié)調機制，是講解銷售和生產之間的關系。現在我單獨講解一下生產，TOC的生產管理方式是非常有效簡單實用的生產管理方式。接下來我會陸續(xù)講解供管、銷售等方面的TOC解決方案。
我們知道生產管理是任何企業(yè)都認為是非常復雜的問題，其實生產時非常簡單的文之所以變得復雜是因為生產不光要管好自己而去還要管理好銷售，供管的影響因素。那么我已在上一篇文章中講解了產銷協(xié)調，讓生產不被銷售所退類，那么對于生產自身也要注意如何進行管理。我今天講解的生產管理方式是一種可以將生產問題簡單化的簡單管理方式。
我們知道對于生產主要分為兩種生產模式：MTO訂單式生產、MTS庫存式生產。那么對于MTO和MTS的生產管理模式是不同的，但是對于企業(yè)是完全可以擁有兩種生產管理模式。對于生產管理我又分為兩部分，現場的管理和生產計劃的管理。對以上兩種生產模式都要首相建立現場的MTO式的改善?，F場改善的目標是什么？其實對于產線的改善目標就是讓機器不要停下來，在一天24小時中機器設備人員都在加工產品。我在前邊的文章有講過，機加工企業(yè)的創(chuàng)造財富的根源是機器設備。大家知道什么時候機器設備才開始創(chuàng)造價值，在改變原材料形狀的時候。例如：當原材料毛坯正在裝機或者停留在設備上的時候，此時是不創(chuàng)造任何價值的。當原材料或者毛坯在搬運狀態(tài)或者是在等待狀態(tài)的時候，此時是不創(chuàng)造任何價值的。好了在這里我只作簡單的講解，在我之前發(fā)的消除企業(yè)浪費的文章中有詳細的講解。很多企業(yè)認為讓所有設備都不要停下來，這是企業(yè)的成本最低利潤最高。其實這樣作是完全錯誤的，對于一個企業(yè)如果讓過盛的設備進行加工生產，其產生的零件庫存是浪費的最大根源之一。下邊有一個企業(yè)的生產模型，參照模型進行講解。
對于圖示企業(yè)是一個生產制造加工廠，他加工的產品一共要經過4個制程。粗線框中的是我們要研究的企業(yè)生產內部，粗線框的兩邊的紅框分別是供應商和客戶。我們假設要生產的產品需要的原材料以完全備齊，可以實現要料有料。企業(yè)加工出來的產品全部都可以銷售出去。企業(yè)現在的主要問題是在企業(yè)內部，企業(yè)產能無法滿足客戶的需求。企業(yè)投料后在要料有料的情況下制程1一天可以最多生產9件產品；制程2一天可以最多生產7件產品；制程3一天最多可以生產5件產品；制程4一天最多可以生產6件產品。所有不論企業(yè)投入再多的料最后總產出也最多只有5件產品（每天最多有5件產品進入庫房）。大家要問了為什么會最多進入庫房5件產品？其實主要原因是生產過程中的設備故障問題，品質問題，制程3設備缺料等待問題。那么如何解決這些浪費呢？我在消除企業(yè)八大浪費十八法中有詳細的講解。其實對于企業(yè)來說要想提升產能的唯一方法就是提示瓶頸設備的產能！TOC對現場的管理有如下要求：
1， 在生產現場要對瓶頸設備進行專門的表示。
2， 在瓶頸設備前建立一個物料緩沖堆。
3， 對物料緩沖堆進行緩沖狀態(tài)管理。
4， 工單指導生產方式對生產進行管理。
對于生產現場要按照工單的要求安排生產，對于瓶頸設備前緩沖堆進行緩沖狀態(tài)管理。這套管理理論在TOC中叫做：DBR+BM。D英文全稱是：—————中文被譯為：制約因素、瓶頸、控制點。一個企業(yè)是一個系統(tǒng)，對于一個系統(tǒng)我們要有效的控制它就是要控制系統(tǒng)的制約因素或者瓶頸。例如：在閱兵式的時候我們會看到整齊的方隊，那時什么原因呢？因為他們有一個統(tǒng)一的口令。當一個方隊有多個口令的時候最后導致的結果就是混亂。那么由誰來發(fā)號施令呢？答案很簡單是制約者。對于企業(yè)內部之所以投入原材料后根本不知道什么時候可以產出時，就標志著我們的生產是非常混亂的。當生產部門老是無法完成生產計劃的時候也標志著生產計劃的混亂。制定生產計劃要以瓶頸設備的消耗情況來安排，講到這里就要講一下“三天滾動備料”。TOC寫生產計劃的方法和其他生產方式是不同的，他的備料的方式也是完全不同的。首先，TOC的生產計劃是按照瓶頸制程的消耗情況安排生產計劃，而且生產計劃是按照每天80%的產能消耗排產（一般為80%），剩余的20%的產能用于應對墨菲。那么墨菲主要是指那些呢：1，生產的急單；2，因為生產過程中的設備問題，技術問題或者人員工具等的問題照成對生產的影響；3，還有就是由于原材料供應的問題照成的生產計劃泄后的訂單，趕單的產能的需要。那么講到這里大家就要提問了，如果這一天沒有出現生產異常，那20%的產能就浪費掉嗎？其實不是這個樣子的，對于三天滾動備料的整個運轉過程是這樣的：
例子講解：
首先我們看到在圖的左邊是當天生產計劃，假設企業(yè)生產能力為日產100件，但是根據企業(yè)的實際情況發(fā)現要準備20%的產能來應對墨菲。當第一天由于生產設備或者急單等問題消耗掉15%的產能后只能用于生產計劃85%，這是根據7月1日的實際生產情況安排7月4日的生產計劃。生產計劃最多只能夠安排80%，不論當天的消耗情況，但是這里有一個機動的機會實施情況。對于7月2日沒有出現任何生產異常情況，生產產能提供了100%。那么現場就可以生產第二天的計劃。在這里我要強調，生產計劃和備料要保持3天準備好。那么生產線只需要按照生產計劃先后順序進行生產。
在生產的過程中存在著生產的先后順序，我們知道對于每一筆訂單的承諾交期是有可能不同的。那么我們就要按照實際情況的緩沖時間計算緩沖狀態(tài)，按照緩沖狀態(tài)的大小進行優(yōu)先級處理。要牢記：；“交期緩沖狀態(tài)是生產優(yōu)先級的唯一標準。”
計算公式：
1， 生產交期=訂單生產前置期+交期緩沖；
2， 交期緩沖=訂單生產前置期/2/2；
3， 交期緩沖狀態(tài)=（實際完工時間-計劃完工時間）/交期緩沖*100%
交期緩沖狀態(tài)管理：
緩沖管理（在TOC中，所有的緩沖化三段；瓶頸前的物料堆集印證瓶頸，實際工作中我們會把堆積的物料化為三段。如果是100，三等分，分為33、67、100。(此為時間單位)。用它被侵蝕的狀態(tài)來衡量。）：達到預警的效果
通過緩沖狀態(tài)的變化可以找到可以改善的點。當交期緩沖狀態(tài)長時間出現紅燈或黑燈時，要考慮緩沖的制定有可能有問題的。（調節(jié)的時候以1/3為單位進行劃分）我們知道當生產長時間的處于綠色狀態(tài)（一般為3次處于綠色狀態(tài)）我們要將交期緩沖縮短1/3；當我們的生產長時間的處于紅色狀態(tài)（一般為3次處于紅色狀態(tài)）我們要延長交期緩沖1/3。而且通過交期緩沖狀態(tài)的變化，我們可以尋找到改善點進行改善。對于生產的改善我在IE改善的文章中要詳細的講解。
在寫生產計劃的時候還有牢記一點：對于MTO訂單式生產和MTS庫存式生產，其生產計劃的編寫方法是完全不同的。MTO訂單式生產要完全按照訂單要求和需求量安排生產，杜絕集批式生產要多少生產多少。MTS庫存式生產要按照庫存的消耗情況安排生產，我們可以對應庫存按照色管理的方法進行安排生產（如上圖）。MTS庫存式生產是一種集批式的生產模式，通過集批生產來補充庫存。在安排生產計劃的時候我們還有按照拉式補貨的方式預測生產。通過今天的銷售情況來預測明天的銷售情況，這種預測方式相對來說是最準確的。在預測銷售的同時還要參照產品的季節(jié)性生產旺季的影響。
對TOC的生產計劃管理我今天就講到這里，會在后邊的文章中作詳細的講解。對于MTO和MTS進行對比性的講解，有其對于MTO的工單最為重要。
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