不論產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈多么的長(zhǎng)，其針對(duì)某個(gè)企業(yè)來說其實(shí)他主要面對(duì)的是供應(yīng)商和客戶。所有很多企業(yè)都把工作重心放到了自己的客戶那里和自己的供應(yīng)商那里。首先要講的是這樣作是正確的沒有任何問題，但是我們對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈也要有所了解，因?yàn)樗麑?duì)我們也是有間接影響的。例如：2008年的金融危機(jī)，照成很多原材料的價(jià)錢大幅度的下降。當(dāng)時(shí)我國(guó)的機(jī)加工企業(yè)在11月份的時(shí)候認(rèn)為我國(guó)的鋼材價(jià)格已經(jīng)降到了鋼價(jià)的低谷，所也大量的企業(yè)采購(gòu)建立庫(kù)存。后來鋼材繼續(xù)降價(jià)直到2009年的3月份，很多企業(yè)照成了很大的損失。再講一個(gè)案例：我們知道對(duì)于空調(diào)等白色家電，他們的生產(chǎn)模式是采用冬天生產(chǎn)夏天大量的銷售的方式經(jīng)營(yíng)的。那么去年也就是2008年我們都知道金融危機(jī)到來了，原材料價(jià)格大量的下滑，在很多企業(yè)采取了減產(chǎn)、清庫(kù)存、裁員的方案進(jìn)行應(yīng)對(duì)。其后果是短時(shí)間內(nèi)如果需求量猛增企業(yè)將無(wú)法滿足供應(yīng)。所以在去年的冬季原材料很難購(gòu)買，當(dāng)時(shí)格力空調(diào)采購(gòu)原材料失敗照成格力原材料庫(kù)存遠(yuǎn)不夠生產(chǎn)需要。但是卻為格力空調(diào)在2009年的銷售旺季爭(zhēng)取大的利潤(rùn)埋下了伏筆。2009年時(shí)銷售行業(yè)最不景氣的一年，市場(chǎng)大量萎縮。但是到了2009年的上半年原材料價(jià)格大量下降，這是格力空調(diào)抓住機(jī)會(huì)購(gòu)買了大量的低價(jià)原材料。他們因此生產(chǎn)出來比同行業(yè)低300元左右的空調(diào)，他們采用降價(jià)兩三百的方式搶占市場(chǎng)。格力空調(diào)因此大獲全勝，在其他同行備受煎熬的時(shí)候格力空調(diào)喜獲豐收。通過講這幾個(gè)案例就是要說明兩點(diǎn)：第一，要了解供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況；第二，要了解行業(yè)原材料的狀況。

對(duì)于很多企業(yè)都有這樣的壞的思想在危害著企業(yè)的發(fā)展，但是很多明星企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)意識(shí)到這種思想的危害。企業(yè)經(jīng)營(yíng)十大危害：

危害思想一，嫁出去的女兒，潑出去的水與我何干。

危害思想二，客戶是上帝，他說怎樣就怎樣。

危害思想三，媳婦熬成婆，把苦傳出去。

危害思想四，只掃自家門前雪，獨(dú)來獨(dú)往闖天下。

危害思想五，同行是冤家，搞死一個(gè)算一個(gè)。

危害思想六，有錢了就要吃好的住好的穿名牌，形象地位第一位。

危害思想七，三頭主意占山為王，山頭利益高于一切。

危害思想八，一切圍繞降成本經(jīng)營(yíng)，成本是企業(yè)的公害。

危害思想九，要想準(zhǔn)快就要建立大量的庫(kù)存。

危害思想十，低廉多售利潤(rùn)高，搶市場(chǎng)先降價(jià)。

今天對(duì)十大危害不進(jìn)行一一講解了，只是對(duì)其前五大危害進(jìn)行講解。前五大危害是圍繞供應(yīng)鏈提出的，所有此文章只講解前五大危害。看來這十大危害不知道大家有什么想法，我們的企業(yè)是否存在同樣的問題。這個(gè)世間沒有那個(gè)人是完美的，同樣也沒有那個(gè)企業(yè)是完美的。豐田生產(chǎn)模式是世界企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣，所有的企業(yè)家都知道豐田生產(chǎn)模式就是精益生產(chǎn)的范本。豐田生產(chǎn)模式的核心思想是培養(yǎng)自己的人才滿足客戶的需求進(jìn)行不斷的持續(xù)改善。企業(yè)要發(fā)展就一定要改善，就像一個(gè)人要想進(jìn)步發(fā)展就一定要學(xué)習(xí)和奮斗。其實(shí)前五大危害思想就是我們現(xiàn)在企業(yè)對(duì)待供應(yīng)鏈的思想。

危害思想一，嫁出去的女兒，潑出去的水與我何干。

很多企業(yè)都有這樣的思想當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品都賣給產(chǎn)品制造上游客戶或者分銷商的時(shí)候，當(dāng)貨款到賬的時(shí)候就會(huì)認(rèn)為生產(chǎn)銷售結(jié)束。這是一個(gè)非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤思想，正確的是最終產(chǎn)品變成商品到達(dá)消費(fèi)者的口袋中。這樣的企業(yè)才能有一個(gè)正確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和評(píng)估，進(jìn)行正確的生產(chǎn)計(jì)劃排程。有很多企業(yè)更本就不管產(chǎn)品和零件的市場(chǎng)需求空間的變化，只是接到了訂單就做或者按照前一年的銷售情況制定今年的生產(chǎn)計(jì)劃。還有的供應(yīng)商制造企業(yè)他們沒有自己的生產(chǎn)計(jì)劃部門（即使有也是擺設(shè)），整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃完全按照客戶的要求和預(yù)測(cè)來完成，這種做法非常危險(xiǎn)。首先企業(yè)要做到：

男女平等，我愛我家。

雖然東西已經(jīng)離開企業(yè)，但是只要沒有順利的賣到客戶的手里。作為企業(yè)方就有義務(wù)去負(fù)責(zé)，提供能力所及的幫助。如果是零件供應(yīng)商就要在零件的成本、快交、準(zhǔn)交、品質(zhì)上進(jìn)行提升，降低銷售競(jìng)爭(zhēng)壓力。我們知道現(xiàn)在企業(yè)客戶都會(huì)一級(jí)對(duì)一級(jí)的進(jìn)行成本降低下放，很多企業(yè)形成了硬指標(biāo)如每年成本降低5%等等。如果對(duì)于企業(yè)能夠主動(dòng)去降低成本，那么成為優(yōu)秀供應(yīng)商是很容易的事情了。有很多企業(yè)會(huì)說我們的客戶對(duì)我們的要求不高，那么請(qǐng)問有誰(shuí)會(huì)嫌棄錢呢？而且設(shè)想一下你的客戶銷售業(yè)績(jī)不好，你們的日子會(huì)好過嗎？如果你們的客戶日子過得很好而且還有擴(kuò)產(chǎn)，你們的日子又會(huì)是什么樣子的？鴻海國(guó)際集團(tuán)大家都知道，他是作供應(yīng)商起家的而且現(xiàn)在的事業(yè)部多半還是扮演著供應(yīng)商的角色。佛家有一句經(jīng)典的話：“舍得，舍得，先有舍后有得，舍多少得多少。”那么對(duì)于那些生產(chǎn)成品的企業(yè)也是同樣，你們要做的事情不是如何把貨物塞到分銷商的口袋里，而是如何幫助分銷商銷售產(chǎn)品讓他們獲得更高的利潤(rùn)。分銷商有錢了我們才能夠獲得更高的利潤(rùn)，這個(gè)我想不用我來進(jìn)一步講解了吧。我們知道在改革開放剛開始的時(shí)代，單槍匹馬闖關(guān)東是可以的?？恐粋€(gè)人的奮斗大家的配合獲得利潤(rùn)是你個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)，但是對(duì)于現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)建設(shè)已是新時(shí)代的要求了。光靠一個(gè)企業(yè)自身的團(tuán)隊(duì)也是不行的，而是要靠整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)合作。從個(gè)人個(gè)體戶到企業(yè)團(tuán)隊(duì)的打造，現(xiàn)今能夠取勝的是生產(chǎn)供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況。案例：我們?cè)跂|風(fēng)汽車做項(xiàng)目的時(shí)候，東風(fēng)變速箱廠的銷售額多年來一直處于下降趨勢(shì)，直到近幾年不斷的處于虧損狀態(tài)。當(dāng)時(shí)我們做項(xiàng)目的時(shí)候提出幫助他們將銷售額翻一翻，而且我們也實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)是這樣的他們是國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)銷售服務(wù)不到位，銷售商有很多問題因素照成他們不敢大規(guī)模的銷售東風(fēng)的變數(shù)箱。我們了解了銷售商的銷售痛以及同行業(yè)的問題。于是我們通過解痛方案幫助供應(yīng)商，具體方案在此不做詳細(xì)的講解了。幫助銷售商銷售產(chǎn)品是我們的義務(wù)，讓我們生產(chǎn)的產(chǎn)品服務(wù)好是我們的責(zé)任。

危害思想二，客戶是上帝，他說怎樣就怎樣。

對(duì)于現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，很多企業(yè)都在競(jìng)爭(zhēng)中淘汰掉。對(duì)于企業(yè)來說失去了顧客就等于失去了利潤(rùn)，失去了老顧客就等于失去了根據(jù)地。很多企業(yè)為了讓客戶滿意，一味的滿足客戶的需求和要求，最后使得客戶的要求越來越苛刻，當(dāng)然這也是企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿χ?。但是有很多企業(yè)就是在客戶的錯(cuò)誤要求下，走向了虧損和消亡的道路。這也許就因了那就老話：“成也蕭何敗也蕭何！”。在這里我講一個(gè)案例給大家看：我在前邊講過現(xiàn)代企業(yè)的管理發(fā)展趨勢(shì)將是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作建設(shè)提升到對(duì)供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)合作建設(shè)上來。很多企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，對(duì)自己企業(yè)導(dǎo)入先進(jìn)的管理模式或者管理系統(tǒng)，就要求供應(yīng)商也必須完成導(dǎo)入工作。首先我要講的是這樣作本身是沒有問題的，但是我們知道每個(gè)企業(yè)他本身的價(jià)值流是不同的，那么同樣的管理模式或者管理系統(tǒng)的導(dǎo)入也是有所不同的。我們國(guó)家企業(yè)發(fā)展的歷史不長(zhǎng)而且企業(yè)都是在短時(shí)間內(nèi)大規(guī)模的發(fā)展起來的，其實(shí)很多企業(yè)的年齡都在10到3年之間。對(duì)于這樣的企業(yè)他們自身的很多問題都沒有搞明白，而且他們自身的改善是否正確也在接下來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中考驗(yàn)。鄧小平和毛主席都說過：“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。”我就遇到過這樣的現(xiàn)象：（在此不提企業(yè)的具體名稱，以XX代替。）我國(guó)最大的摩托車制造商XX，他們導(dǎo)入了精益生產(chǎn)方式于是乎他們選擇了22家供應(yīng)商要求他們必須在一年之內(nèi)導(dǎo)入精益生產(chǎn)。我們知道對(duì)于上游企業(yè)也會(huì)就是生產(chǎn)成品的企業(yè)來說他們主要的生產(chǎn)是裝配。我們也知道對(duì)裝配生產(chǎn)進(jìn)行精益生產(chǎn)模式的導(dǎo)入時(shí)非常容易的，而且他的價(jià)值流式很有特點(diǎn)的。還有一個(gè)最主要的問題是，精益生產(chǎn)的最大特點(diǎn)是持續(xù)改善，然后通過持續(xù)改善的結(jié)果的大小來降低生產(chǎn)中的在制品。對(duì)于這種大規(guī)模的成品制造型企業(yè)來說，通過投入大量資金的方式實(shí)現(xiàn)是完全有資本的。他們有一家供應(yīng)商XXX被摩托車制造商XX評(píng)為精益生產(chǎn)改善最佳供應(yīng)商，而且讓其他供應(yīng)商去參觀。我在這里負(fù)責(zé)任的講一下，簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)鬧劇。他們的改善我當(dāng)時(shí)也去看了，投入將近2000萬(wàn)但是產(chǎn)能基本沒有任何提升。只是對(duì)一些設(shè)備進(jìn)行更換和增加，而且他們的整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)就像一個(gè)展覽館，看板對(duì)于精益生產(chǎn)來說是非常重要的東西但是對(duì)于他們來說只是參觀用的道具而已。大家知道精益生產(chǎn)在日本最好的制造企業(yè)也需要建立兩小時(shí)的庫(kù)存，他們還在繼續(xù)的持續(xù)改善中。我們中國(guó)的企業(yè)連最基礎(chǔ)的5S的基礎(chǔ)管理都還沒有做好，就忙得去搞LP。而且我們知道對(duì)于5S在企業(yè)中的導(dǎo)入一般也需要半年的時(shí)間（這個(gè)時(shí)間已經(jīng)很緊張了）。搞精益生產(chǎn)只給了一年的時(shí)間，簡(jiǎn)直是笑話。如果對(duì)于企業(yè)來說那些墨菲（異常點(diǎn)）沒有通過持續(xù)改善的方法解決掉的話，盲目的導(dǎo)入而且進(jìn)行苛刻的要求是很容易出事故的，因?yàn)槟切┠凭秃孟袷呛Ｑ笾械陌到?，?dāng)沒有除去的情況下企業(yè)這只大船盲目的駛?cè)胧且欢〞?huì)出事故的。當(dāng)然我不反對(duì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行同樣的改善，但是我反對(duì)沒有邏輯的胡來。當(dāng)大型企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行改善后，他們的供應(yīng)商一定也要進(jìn)行改善。這一點(diǎn)是不用懷疑的了！但是我們要明確的是他們的改善目的是什么，是我們的什么需求需要他們對(duì)什么進(jìn)行改善。每個(gè)企業(yè)都有他特有的特點(diǎn)，改善一個(gè)企業(yè)就是在改善一個(gè)系統(tǒng)，作為系統(tǒng)是按照因果關(guān)系等邏輯基礎(chǔ)構(gòu)成的，對(duì)其改善也一定要按照邏輯進(jìn)行。每個(gè)企業(yè)都有自己特有的價(jià)值因果關(guān)系圖，其改善只要圍繞我們的需求進(jìn)行改即可。而且很多改善沒有必要十全十美，下邊一組數(shù)據(jù)來說明此問題。

某企業(yè)產(chǎn)能提升方案：