IE工業(yè)工程在我國只有十年的歷史但是在發(fā)達(dá)資本主義國家已經(jīng)有百年歷史。在企業(yè)如何管理及企業(yè)改善上形成了一整套的方法。世界科學(xué)管理之父泰勒也被稱為是IE之父，可見IE源于科學(xué)管理。臺(tái)灣大型企業(yè)鴻海集團(tuán)老總郭臺(tái)銘投資20億建立用于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的IE學(xué)院。并且公開指出磨具是工業(yè)之母IE是工業(yè)之父，凡是以后鴻海集團(tuán)外派的廠長、總經(jīng)理都必須經(jīng)過IE學(xué)習(xí)。我國首先開設(shè)IE工業(yè)工程專業(yè)的學(xué)習(xí)是西安交通大學(xué)和天津大學(xué)，后來中國大量的學(xué)校開始開設(shè)此專業(yè)。到現(xiàn)在為止中國已經(jīng)有375所院校開設(shè)此專業(yè)，但是培養(yǎng)出來的學(xué)生一開始很受各大企業(yè)的青睞后來就不行了。原因在那里？

世界上的IE學(xué)科主要分為兩大部分，歐式的和日式的。我們中國現(xiàn)在學(xué)的IE內(nèi)容很雜，我們IE方面的教材也不全面，現(xiàn)在還在完善中。其實(shí)世界上之所以出現(xiàn)了兩種分類，是因?yàn)樗麄兊沫h(huán)境不一樣國家特點(diǎn)不同。雖然產(chǎn)生了兩種思想但是IE中的方法是不變的，我先講一下我們中國現(xiàn)階段要建立什么樣的IE思想。

對(duì)于我們中國沒有像歐洲那樣的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，也沒有像日本那樣的生產(chǎn)技術(shù)和科學(xué)技術(shù)。更重要的是歐洲和日本他們的環(huán)境思想文化都各不相同。我們中國有我們現(xiàn)階段的國情和我們自己的文化思想。所以我們要對(duì)從歐洲和日本翻譯過來的IE知識(shí)理論，要進(jìn)行中國化處理。在應(yīng)用我們所了解到的IE方法時(shí)，要在我們中國的IE思想下進(jìn)行。在此舉例說明一下：

對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來說其生產(chǎn)過程中主要存在四部分時(shí)間：稼動(dòng)時(shí)間、裝卸時(shí)間、換線時(shí)間、異常時(shí)間。對(duì)于企業(yè)來說稼動(dòng)時(shí)間是創(chuàng)造價(jià)值的但是很多企業(yè)的稼動(dòng)率不到40%。很多企業(yè)保持在60%左右這樣的企業(yè)已經(jīng)算是好的了。當(dāng)然對(duì)他們的改善方法是很多了，當(dāng)時(shí)改善思想?yún)s各不相同。歐洲的國家把改善中等放在設(shè)備的改造和生產(chǎn)工藝的改造上。日本則是把該說重點(diǎn)放在人員和生產(chǎn)工藝上。例如對(duì)于裝卸時(shí)間歐洲人很喜歡對(duì)設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)化的改造他們很看重輕松舒適，而日本也對(duì)設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)化的改造但是他的改造很看重效率。對(duì)于換線時(shí)間的改善很顯然現(xiàn)在最先進(jìn)的是日本的豐田換線改善模式。講到異常時(shí)間我非常佩服日本人，歐洲包括我們都很重視異常的存在并且都認(rèn)為他是無法解徹底決掉的問題。可是日本人卻無視異常的存在，他們利用很大的方法來主動(dòng)消除異常。日本人對(duì)人員工作潛能的挖掘和人員工作的安排有很很成功的經(jīng)驗(yàn)?！度艘蚬こ獭肪褪侨毡救搜芯砍鰜淼模麑?duì)人的工作效率的提升進(jìn)行了徹底的研究。

我在這里講一個(gè)在生產(chǎn)中存在的矛盾，供大家思考。我們知道對(duì)于企業(yè)的衡量指標(biāo)中有這樣的兩個(gè)：稼動(dòng)率、人員利用率。我們知道稼動(dòng)率的提升代表著單位時(shí)間的人均產(chǎn)出提升了。那么提升稼動(dòng)率就成為各個(gè)企業(yè)一定要作的事情。對(duì)于一個(gè)企業(yè)要想提升稼動(dòng)率最好最快的方法就是增加人員減少人機(jī)結(jié)合率?；蛘咄ㄟ^豐田的換線模式對(duì)產(chǎn)線進(jìn)行改善，將線內(nèi)時(shí)間改善到線外去，但是這樣一來總的需求時(shí)間一定會(huì)增加，人員還是需要增加。結(jié)果就是：稼動(dòng)率的提升導(dǎo)致人員利用率的下降；人員利用率的提升導(dǎo)致稼動(dòng)率的下降。（當(dāng)然我說講的這個(gè)規(guī)律也不是一定的但都是一般存在的）那么我們將如何抉擇？答案是：有效產(chǎn)出觀！如果人員的投入可以換來更大的有效產(chǎn)出是可以增加人力的。

對(duì)于歐洲和日本的人工成本很高所以他們都采取了技術(shù)改造，工藝改善，人機(jī)分析、人因工程的改善。舉例：在美國通用汽車他一個(gè)工人每小時(shí)工資是60美元，他們工人四個(gè)小時(shí)的工資就相當(dāng)于我們中國工人一個(gè)月的工資。結(jié)論：歐式IE和日式IE不可完全學(xué)習(xí)，我們要有中國式的IE。我在一家企業(yè)作改善的時(shí)候發(fā)現(xiàn)拼命的提升人員利益率，但是稼動(dòng)率不但沒有提示反而降低了。從成本上講是增加利潤了，但是結(jié)合稼動(dòng)率的降低導(dǎo)致的產(chǎn)能降低最后一算，是賠錢了。我們中國最稀缺的到現(xiàn)在為止還不是人是設(shè)備，我們的重心是在設(shè)備的稼動(dòng)率上。