TOC管理系統(tǒng)為了幫助企業(yè)的管理人員在日常的管理過程中已經(jīng)重大決策的時(shí)候，能夠以有效產(chǎn)出觀的觀念來解決問題，特提出的有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)及企業(yè)運(yùn)營管理決策會(huì)計(jì)。企業(yè)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)干了提出管理性會(huì)計(jì)的方法是很多的，比如，日本稻盛和夫在他的書《阿米巴》中提到他的企業(yè)采用的一種新的財(cái)務(wù)管理方法，來幫助企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核需要。海爾在企業(yè)內(nèi)部建立自己的內(nèi)部核算交易體系，實(shí)行內(nèi)部各個(gè)流程間的客戶關(guān)系經(jīng)營，也是一種新的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用。這些方法是在我們傳統(tǒng)的企業(yè)管理中是不存在的，但是他非常適合企業(yè)管理的需要。對(duì)于我傳統(tǒng)財(cái)務(wù)中的一些數(shù)據(jù)是無法幫助企業(yè)完成內(nèi)部管理需要的，首先是時(shí)間和效率問題，我們的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的計(jì)算方法需要收集大量的信息，然后進(jìn)行復(fù)雜的運(yùn)算。先不論出來的結(jié)果是否正確，就這個(gè)數(shù)據(jù)處理時(shí)間就已經(jīng)給決策帶來延誤。比如我們常用的一些計(jì)算方法。我們購買設(shè)備時(shí)使用的投資回報(bào)就是一個(gè)典型不利于企業(yè)決策的方法。計(jì)算公式是購買的新設(shè)備的價(jià)錢和節(jié)省的成本之間的比較。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講很多投資不是什么時(shí)候可以收回成本這么簡(jiǎn)單，從戰(zhàn)略角度上講，有些投入是不需要計(jì)算這個(gè)公式的，因?yàn)榭梢詺У粢粋€(gè)企業(yè)的東西很多，不只是成本。

案例分享3，是否應(yīng)該購買設(shè)備

在廣東地區(qū)有這么一家生產(chǎn)工藝品的企業(yè)，他們的產(chǎn)品主要是銷往國外市場(chǎng)。企業(yè)的訂單很穩(wěn)定。企業(yè)來不在一次論壇上，通過一個(gè)設(shè)備銷售人員了解到，他們研發(fā)的某道工序的設(shè)備的生產(chǎn)效率超出老設(shè)備30%，而且還不會(huì)影響到產(chǎn)品的質(zhì)量。企業(yè)老板參加完行業(yè)論壇會(huì)后，就找他們的采購人員和財(cái)務(wù)一起去了解一下這種設(shè)備。經(jīng)過這兩個(gè)人的了解，這家設(shè)備生產(chǎn)商的設(shè)備確實(shí)可以提高某道工序生產(chǎn)效率30%，也就是此工序產(chǎn)能可以增加30%。然后老板讓他們計(jì)算一下投資回報(bào)怎么樣啊？經(jīng)過計(jì)算這臺(tái)設(shè)備可以減少該工序成本的25%，然后計(jì)算出投資回報(bào)是兩年半。老板一聽不錯(cuò)，產(chǎn)能提高了30%，兩年半就能收回設(shè)備，那就買兩臺(tái)。

我們看一下這樣的決策是否正確。我們知道對(duì)于這家企業(yè)購買了新設(shè)備雖然是增加了這道工序的產(chǎn)能，但是企業(yè)的整體產(chǎn)能根本沒有增加，也就是企業(yè)根本沒有增加銷售額，也就沒有增加任何的利潤。所以，按照當(dāng)時(shí)企業(yè)老板決定購買設(shè)備的原因來講，這臺(tái)設(shè)備的購買不存在投資回報(bào)，是純成本。也就是說更換這臺(tái)設(shè)備和沒有更換這臺(tái)設(shè)備企業(yè)每年的利潤額是一樣的，只是企業(yè)的固定投資里多出一臺(tái)閑置的設(shè)備。

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)中作為決策最重要的就是三大表，負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金表。這是一個(gè)企業(yè)管理決策中用到的最普遍的報(bào)表，當(dāng)然在我們很多中小企業(yè)現(xiàn)在還有很多高管根本看不懂者三種報(bào)表。我在給企業(yè)咨詢培訓(xùn)的這幾年還見過一些企業(yè)的老板也看不懂者三種報(bào)表，而且他們也從來不出這三種報(bào)表。在一些企業(yè)中，他們的季度獎(jiǎng)是靠什么拿到的呢？當(dāng)然員工的努力也是一部分，其中還有一個(gè)非常重要的部分就是財(cái)務(wù)的智慧。如果數(shù)字相差的不多的話，他們可以巧妙使當(dāng)月的指標(biāo)達(dá)標(biāo)。

案例分享4，趕快入庫

在江蘇蘇州有一家生產(chǎn)電子原件的企業(yè)，他們是一家外資企業(yè)。企業(yè)為了激勵(lì)用功的積極性，同時(shí)又能提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，所以公司董事會(huì)特決定，如果每個(gè)季度企業(yè)達(dá)到了集團(tuán)制定的經(jīng)營目標(biāo)，就將給公司全員發(fā)放季度獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額度是季度利潤的10%。這個(gè)對(duì)于每個(gè)員工來講可不是一個(gè)小數(shù)字。如果他們正好達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的話，普通員工都可以多拿接近一個(gè)月的工資。所以每到季度月底，人們就開始盤算是否達(dá)標(biāo)，并且和財(cái)務(wù)溝通。每當(dāng)他們不能達(dá)標(biāo)的時(shí)候，就會(huì)財(cái)務(wù)還差多少，然后催促現(xiàn)場(chǎng)將生產(chǎn)線的成品全部入庫。對(duì)于那些沒有完成訂單量的成品也是先入庫一部分，甚至把檢驗(yàn)不合格的也都入了庫房。很多時(shí)候他們這樣做都能夠彌補(bǔ)上很大的數(shù)字，所以也成為大家不公的秘密了。

我們知道在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，庫存都會(huì)被計(jì)算成資產(chǎn)。我們知道在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中庫存的變化直接影響到了產(chǎn)品成本的變化，因?yàn)閹齑嬖礁叻謹(jǐn)偟矫恳患a(chǎn)品上的成本就會(huì)越低。在損益表上好像是盈利增多了。這就是我們傳統(tǒng)會(huì)計(jì)在企業(yè)管理過程中存在的一個(gè)問題。我們?nèi)绾文軌蚴褂眠@樣的表格數(shù)據(jù)來協(xié)助企業(yè)管理者進(jìn)行決策呢，我們也同時(shí)無法用這個(gè)表格的數(shù)據(jù)來完成評(píng)分考核。

我們熟知庫存在現(xiàn)代管理中已經(jīng)非常明確出他的優(yōu)缺點(diǎn)，有人為優(yōu)點(diǎn)是什么呢？我在這里打一個(gè)比方，庫存就像是干旱土地里的水，多了會(huì)產(chǎn)生洪水，少了地旱了。因?yàn)槲覀兛梢酝ㄟ^科學(xué)的管理方法減少生產(chǎn)過程中的異常發(fā)生，但是我們無法杜絕他的產(chǎn)生。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)生產(chǎn)過程中的異常問題改善是一個(gè)持續(xù)改善的過程。豐田汽車就是一個(gè)典型的案例，他們通過多年的努力在企業(yè)里頭是有口碑的，但是他們的庫存也還必須保證兩個(gè)小時(shí)的庫存。這是庫存的有點(diǎn)，就是在生產(chǎn)發(fā)生異常的時(shí)候，可以通過庫存來補(bǔ)救。而庫存的缺點(diǎn)就很多了，庫存式遮羞布，他會(huì)掩蓋生產(chǎn)過程中的異常問題。庫存還會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，同時(shí)還影響到流動(dòng)資金。庫存還會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)效率，這是庫存最大的問題，這也是為什么企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能是100件的時(shí)候，當(dāng)訂單只有80件的時(shí)候，企業(yè)的準(zhǔn)交率就已經(jīng)不能保證是99%了。那么對(duì)于這樣的一個(gè)危害到企業(yè)的問題，我們企業(yè)應(yīng)該采取管理方法，減少不必要的庫存。如果這樣做的話按照我們的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的計(jì)算方法，企業(yè)的損益表就會(huì)被影響。這里就產(chǎn)生了一個(gè)非常大的矛盾，對(duì)于一個(gè)企業(yè)如果按照損益表來決策，應(yīng)該是讓所有的設(shè)備不間斷的盡情的生產(chǎn)，不管是否能夠賣出去，哪怕把倉庫塞滿。我想按照現(xiàn)代管理者的思路已經(jīng)很清楚了，作為企業(yè)是絕對(duì)不可以這樣做的，這就是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)在企業(yè)管理決策中的矛盾。

上邊在舉例關(guān)于設(shè)備購買和，損益表的例子后，我在給大家分享一個(gè)關(guān)于評(píng)定某項(xiàng)生產(chǎn)工序是外包還是自制。

案例分享5：外包還是自制

假設(shè)某家生產(chǎn)家具成品的企業(yè)，他們的年銷售額是2.5個(gè)億，產(chǎn)品凈利潤率為30%。企業(yè)對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，現(xiàn)企業(yè)每年將會(huì)有多出50000件的零部件需要生產(chǎn)，這500，000件新零配件一共是兩種零件，其中A種需要200，000件，B種需要300，000件?，F(xiàn)企業(yè)需要決策是否需要對(duì)這兩種零件進(jìn)行外包，或者選擇內(nèi)制。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查有一家比較不錯(cuò)的供應(yīng)商可以生產(chǎn)這種零件，他們每個(gè)零件的外包價(jià)為10元/個(gè)（不抱原料），該零件的原料成本為5元/個(gè)。企業(yè)運(yùn)營管理的間接成本系數(shù)為0.4，其中主要是企業(yè)的運(yùn)營成本，企業(yè)員工每小時(shí)的勞務(wù)費(fèi)為15元。

好針對(duì)我們這個(gè)企業(yè)的情況，我們按照傳統(tǒng)的選擇是否外包的方法，是比對(duì)該零件的成本，外包的成本是每個(gè)15元，計(jì)算步驟是：外包加工費(fèi)加上原材料價(jià)錢，10元/個(gè)+5元/個(gè)=15元/個(gè)，這里已經(jīng)包括了物流等其他成本。對(duì)于企業(yè)自己生產(chǎn)每個(gè)零件需要0.8個(gè)小時(shí)，那么生產(chǎn)加工成本等于企業(yè)每小時(shí)的人工成本乘以每個(gè)零件的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)在加上運(yùn)營管理間接成本，15元/小時(shí)X0.8小時(shí)X（1+0.4）=16.8元。自制成本等于生產(chǎn)加工成本加上原料成本，16.8元/件+5元/件=21.8元/件。15元/件和21.8元/件相比較，按照我們的常規(guī)會(huì)計(jì)管理判斷，應(yīng)該選擇外包，這樣可以節(jié)省成本21.8元/件-15元/件=6.8元/件。

可是大家有沒有思考過，如果我們選擇了外包和我們沒有選擇外包我們的運(yùn)營管理成本真的發(fā)生變化了嗎？我們是增加人手了還是增加管理系統(tǒng)了，我想都沒有，還是那些管理人員，還是那些管理設(shè)備。我們每年的運(yùn)營成本還是那么高，根本沒有發(fā)生任何的變化。就算是將這部分的零件生產(chǎn)交給了外協(xié)企業(yè)，我們就不需要管理了嗎？他們就那么聽話能夠按照我們的要求準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)出我們要的零件嗎？企業(yè)只是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了更新?lián)Q代，沒有增加多少產(chǎn)能啊，所以運(yùn)營成本根本沒有增加什么。還有這些零件是通過企業(yè)的瓶頸工序生產(chǎn)的呢，還是通過企業(yè)的非瓶頸工序生產(chǎn)的呢？假設(shè)A零件的生產(chǎn)只會(huì)消耗非瓶頸的產(chǎn)能，B零件的生產(chǎn)是需要瓶頸工序的生產(chǎn)。對(duì)于A零件是使用的非瓶頸工序所以根本不存在人工成本，因?yàn)槠髽I(yè)不需要要為A零件增加任何設(shè)備和工人，所以人工成本是不會(huì)影響到的，A零件在企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)成本只是增加了原材料費(fèi)用5元/個(gè)。這樣一來我們外包的化每個(gè)零件的成本是15元/個(gè)，而我們只需要增加5元/個(gè)的成本即可，所以正確的選擇是A零件選擇自制，如選擇外包企業(yè)利潤中每年會(huì)減少多少呢？首先企業(yè)的利潤是銷售額乘以利潤率，250，000，000元 X 30%=75，000，000元。A零件如果選擇外包多付成本為15元每個(gè)減去5元每個(gè)的自制成本結(jié)果等于10元每個(gè)。多付成本為10元 X 200，000件=2，000，000。企業(yè)每個(gè)月將多付出成本200萬，這就是一個(gè)決策給企業(yè)帶來的損失。

對(duì)于B零件因?yàn)樗切枰髽I(yè)的瓶頸工序來完成生產(chǎn)，所以我們先要了解他會(huì)減少瓶頸工序產(chǎn)能多少呢？根據(jù)調(diào)查如果該零件由我們自己生產(chǎn)，將會(huì)減少企業(yè)產(chǎn)能4%。我們可以進(jìn)行簡(jiǎn)單的計(jì)算，減少企業(yè)產(chǎn)能4%，相當(dāng)于少銷售4%的產(chǎn)品，那么企業(yè)的銷售額也就會(huì)減少4%，250，000，000 X 4%=10,000,000元。企業(yè)將減少凈利潤多少呢？10,000,000 X 30%=3,000，000元。那么B零件外包成本是多少呢？15元 X 300，000=4，500，000 。那么B零件如果自制雖然減少了企業(yè)的銷售額，但是同時(shí)企業(yè)卻增加了150萬的凈利潤。所以企業(yè)，A、B零件都只能自制，如果該產(chǎn)品需要搶占市場(chǎng)，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留有市場(chǎng)空隙，那么站在戰(zhàn)略的角度上另當(dāng)別論。

在企業(yè)中以有效產(chǎn)會(huì)計(jì)進(jìn)行企業(yè)的決策管理和績(jī)效評(píng)分，是最符合企業(yè)管理的利益的，當(dāng)然同時(shí)我們也要兼顧戰(zhàn)略發(fā)展需要，如果和戰(zhàn)略發(fā)展需要矛盾了，我們順從戰(zhàn)略發(fā)展的需要。因?yàn)榘凑諔?zhàn)略發(fā)展需要有的時(shí)候我們現(xiàn)階段的目標(biāo)不是賺錢，那么有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)就要服從于戰(zhàn)略。

為什么企業(yè)的員工都忙的不可開交，我們的產(chǎn)品銷售價(jià)格都高于我們產(chǎn)品成本，此時(shí)我們的會(huì)計(jì)告訴我們賺錢了，但是實(shí)際上企業(yè)在虧損呢？是我們的會(huì)計(jì)計(jì)算方法不對(duì)，還是我們的數(shù)據(jù)更新太慢所以算錯(cuò)了，其實(shí)這些都不對(duì)是我們的計(jì)算內(nèi)容不對(duì)，我們常認(rèn)為只要我們的訂單不斷，只要我們的設(shè)備不停，只要我們的銷售價(jià)錢高于我們的成本我們就賺錢了，這本身就是一個(gè)錯(cuò)誤的思想。

案例分享:6：為什么多數(shù)企業(yè)售價(jià)高于成本，但依然虧損！

    假設(shè)某家生產(chǎn)企業(yè)，他們的訂單高于他們的生產(chǎn)能力。該企業(yè)只生產(chǎn)三類產(chǎn)品Z、J、Y。這兩種產(chǎn)品的銷售價(jià)錢分別為90元、70元、50元，他們的原材料成本分別為40元、25元、10元。該企業(yè)上班時(shí)間實(shí)行三班倒制，每個(gè)月工作25天，每天工作時(shí)間為22個(gè)小時(shí)（已經(jīng)減去吃飯休息時(shí)間2小時(shí)）。該企業(yè)每小時(shí)的人工成本為15元，企業(yè)的運(yùn)營成本為每個(gè)月50，000元。Z、J、Y三種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量分別為1200件、800件、1600件。這三系列的產(chǎn)品分別需要以下的加工流程完成：

在圖表中的“X時(shí)/件”，為該工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。該企業(yè)一共只有四道工序，分別為A、B、C、D四道工序。每種產(chǎn)品的工序不同，而且他們的每道工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)也不同。請(qǐng)問我們的企業(yè)是如何安排生產(chǎn)呢，一般都是按照我們的傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)邏輯進(jìn)行安排生產(chǎn)。一定是主要生產(chǎn)利潤最高的產(chǎn)品，然后生產(chǎn)利潤低的產(chǎn)品。三種產(chǎn)品單件加工總的人工工時(shí)分別為38分鐘、34分鐘、30分鐘。三種產(chǎn)品的單件人工成本分別為38分鐘X 0.25元/分鐘=9.5元、34分鐘X 0.25元/分鐘=8.5元、30分鐘X 0.25元/分鐘=7.5元。三種產(chǎn)品的凈利潤分別為售價(jià)減去原材料成本減去人工成本：90元/件– 40元/件– 9.5元/件=40.5元，70元/件– 25元/件– 8.5元/件=36.5元/件，50元/件– 10元/件– 7.5元/件=32.5元。

根據(jù)產(chǎn)品的凈利潤情況按照傳統(tǒng)會(huì)計(jì)管理的方法，我們一定會(huì)大量的生產(chǎn)利潤最高的產(chǎn)品，然后才生產(chǎn)利潤低的產(chǎn)品。如果我們按照這樣的邏輯接單的話，結(jié)果一定是：Z產(chǎn)品訂單的1200件，訂單全部接下，然后是J 產(chǎn)品的800件和Y產(chǎn)品訂單的1600件。要是這樣接訂單的話，我們的利潤會(huì)減少很多，原因是我們?cè)诎才沤訂紊a(chǎn)的時(shí)候，忽略了瓶頸工序?qū)ιa(chǎn)的影響，也就是說我們按照傳統(tǒng)的方法，安排生產(chǎn)的前提條件是，生產(chǎn)線沒有瓶頸工序，但是現(xiàn)實(shí)中生產(chǎn)線一定是有瓶頸工序的。除非我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，生產(chǎn)工序又有一個(gè)，否則一定有最慢的生產(chǎn)工序。我們看一下那道工序是瓶頸工序呢？

假設(shè)。這三種產(chǎn)品的訂單都在一個(gè)月里同時(shí)完成了，那么每一道工序需要多長(zhǎng)的生產(chǎn)時(shí)間。

我們知道該企業(yè)的每天的生產(chǎn)時(shí)間是22個(gè)小時(shí)，每小時(shí)有60分鐘，然后每個(gè)月有25天，每個(gè)月每道工序的工作時(shí)間是：22小時(shí)/天 X 60分鐘/小時(shí) X 25天=33，000分鐘。從表中的每道工序所需的生產(chǎn)工時(shí)可以看出，A工序是可以完成并且有剩余的，B工序也是可以完成并且有剩余，C工序正好，D工序的生產(chǎn)工時(shí)需求是不能夠滿足的，而且瓶頸現(xiàn)象嚴(yán)重。那么這個(gè)時(shí)候，我們安排當(dāng)月的生產(chǎn)任務(wù)的時(shí)候，就要以瓶頸工序，創(chuàng)造利潤的效率，來決策每個(gè)產(chǎn)品的當(dāng)月接單量。計(jì)算方法是，先把每個(gè)產(chǎn)品的瓶頸工序的工時(shí)統(tǒng)計(jì)起來，然后用每種產(chǎn)品的單件凈利潤除以瓶頸工時(shí)，就算出單位時(shí)間瓶頸工序創(chuàng)造的利潤。計(jì)算表如下：

Z產(chǎn)品的單位時(shí)間瓶頸工序創(chuàng)造的利潤=單件凈利潤÷瓶頸工時(shí)；單件凈利潤=單件售價(jià)-單件原材料成本-單件人工成本。這里我們會(huì)非常清楚的發(fā)展按照過去的會(huì)計(jì)的思想，一定是按照Z、J、Y的順序優(yōu)先選擇產(chǎn)品訂單。根據(jù)瓶頸工序創(chuàng)造的利潤情況正確的接單優(yōu)先順序應(yīng)該是：Y、J、Z。

    我們計(jì)算一下按照過去的方法選擇訂單我們的純利潤是多少，按照正確的優(yōu)先順序選擇訂單我們的純利潤是多少，然后進(jìn)行一下對(duì)比。按照Z、J、Y的優(yōu)先順序接單，首先計(jì)算出產(chǎn)能在理想狀態(tài)下，三種產(chǎn)品可以分別生產(chǎn)出多少。按照順序先將Z訂單的1200件全部接單安排生產(chǎn)。我們可以計(jì)算出瓶頸工序消耗情況，計(jì)算步驟是：1200件X 14分鐘/件=16800分鐘。然后我們還是按照Z、J、Y的順序選擇J訂單的800件全部接單安排生產(chǎn)。我們可以計(jì)算出瓶頸工序的消耗情況，計(jì)算步驟是：800件X 12分鐘/件=9600分鐘。接著用一個(gè)月瓶頸工序可以提供的最多工時(shí)減去Z、J產(chǎn)品消耗掉的瓶頸工時(shí)，就得到一個(gè)月內(nèi)瓶頸工序剩余的加工時(shí)間，計(jì)算步驟是：33000分鐘－16800分鐘－9600分鐘=6600分鐘。最后我們用瓶頸工序剩余工時(shí)除以Y產(chǎn)品的瓶頸工序工時(shí)，就得出了Y產(chǎn)品的可以生產(chǎn)的量，計(jì)算步驟是：6600分鐘÷14分鐘/件=825件。通過以上計(jì)算我們就可以知道Z、J、Y、三種產(chǎn)品，可以完成的訂單量，如下表：

產(chǎn)品純利潤=凈利潤—營運(yùn)成本，Z、J、Y優(yōu)先順序完成生產(chǎn)的純利潤為：1200件X40.5元/件+800件X36.5元/件+825件X32.5元/件—50,000元=104，612.5元—50,000元=54,612.5元。

現(xiàn)在我們按照有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)做出的決策順序，Y、J、Z優(yōu)先順序接單安排生產(chǎn)。還是一樣首先將Y訂單的1600件全部接單安排生產(chǎn)。我們可以計(jì)算出瓶頸工序消耗情況，計(jì)算步驟是：1600件X 8分鐘/件=12800分鐘。然后我們還是按照Y、J、Z的順序選擇J訂單的800件全部接單安排生產(chǎn)。我們可以計(jì)算出瓶頸工序的消耗情況，計(jì)算步驟是：800件X 12分鐘/件=9600分鐘。接著用一個(gè)月瓶頸工序可以提供的最多工時(shí)減去Y、J產(chǎn)品消耗掉的瓶頸工時(shí)，就得到一個(gè)月內(nèi)瓶頸工序剩余的加工時(shí)間，計(jì)算步驟是：33000分鐘－12800分鐘－9600分鐘=10600分鐘。最后我們用瓶頸工序剩余工時(shí)除以Z產(chǎn)品的瓶頸工序工時(shí)，就得出了Z產(chǎn)品的可以生產(chǎn)的量，計(jì)算步驟是：10600分鐘÷14分鐘/件=757件。通過以上計(jì)算我們就可以知道Z、J、Y、三種產(chǎn)品，可以完成的訂單量，如下表：

產(chǎn)品純利潤=凈利潤—營運(yùn)成本，Y、J、Z優(yōu)先順序完成生產(chǎn)的純利潤為：757件X40.5元/件+800件X36.5元/件+1600件X32.5元/件—100,000元=111，858.5元—50,000元=,61,858.5元。

通過兩種不同的會(huì)計(jì)決策方法，按照兩種接單方法，所產(chǎn)生的的純利潤相差7246元。