在河北張家口有一家生產(chǎn)注塑產(chǎn)品的企業(yè)，這是一家典型的從一兩臺設(shè)備的小作坊發(fā)展企業(yè)起來的一家中型企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模比較大，之前連續(xù)5年成為富士康的最佳供應(yīng)商，可是新去年開始他們被富士康摘掉了最佳供應(yīng)商的牌子。富士康是他們最大的客戶，企業(yè)這些年的快速發(fā)展都是依仗著這個(gè)大客戶發(fā)展起來的，但是自從企業(yè)的規(guī)模壯大起來，以后企業(yè)的反而生出效率越來越差。總經(jīng)理認(rèn)為主要原因是自己沒有時(shí)間去管理企業(yè)，而自己又沒有一個(gè)得力助手。企業(yè)的總經(jīng)理和我抱怨，企業(yè)過去是用的民用平房改造的小廠房，企業(yè)員工大都是一些當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民，很多都不識字，但是大家都能夠很多的完成工作，現(xiàn)在我們的企業(yè)入住工業(yè)園區(qū)，擁有了100多畝地的漂亮廠房，和全日制的設(shè)備，還有企業(yè)招來的很多的大學(xué)生，企業(yè)也請來了很多老師給企業(yè)的員工講課，但是我們的執(zhí)行力就是不行，現(xiàn)在的人沒有過去的員工好領(lǐng)導(dǎo)了，現(xiàn)在員工……。我問總經(jīng)理，我們的企業(yè)有沒有文化建設(shè)呢？企業(yè)老板的回答是我們有請過企業(yè)文化的老師給我上過課，上課的時(shí)候大家都感覺很好，上完課了就沒事了，該怎么還怎么樣。我們企業(yè)每年是否制定公司發(fā)展戰(zhàn)略？企業(yè)總經(jīng)理的回答是：我們每年都會對當(dāng)年的戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行分析檢討，然后制定下一年的發(fā)展戰(zhàn)略。那么我們的發(fā)展戰(zhàn)略主要是那些員工知道呢？高管們都知道。（我問高管的時(shí)候，個(gè)別高管都會回答他們不知道，有的說知道當(dāng)時(shí)具體內(nèi)容卻說不出來）我問：我們公司的組織架構(gòu)是多長時(shí)間修改一次，那一份給我看看？總經(jīng)理的回答是：我們的組織架構(gòu)有，當(dāng)時(shí)沒有形成文字，但是大家都知道自己管什么。（我問高管的時(shí)候，高管基本都說，老板讓干什么就干什么了。）我們的管理有崗位職責(zé)和部門職能文件嗎？總經(jīng)理的回答是：沒有。我們的企業(yè)有績效考核方案嗎？總經(jīng)回答說有。（我拿到后發(fā)現(xiàn)是5張紙的一個(gè)管理文件，其中前3頁是講績效考核目的，績效考核的監(jiān)督執(zhí)行單位等等，而真正講到績效考核方法的就只有一頁半紙，績效指標(biāo)三項(xiàng)，一項(xiàng)是上級對下級的責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)意識打分，另外兩項(xiàng)稍有不同，對于生產(chǎn)管理的人員是，銷售額完成情況和生產(chǎn)產(chǎn)能完成情況，而對于營銷師銷售額完成情況和客戶投訴情況。）總經(jīng)理還和我講他們的企業(yè)現(xiàn)在還存在一個(gè)問題，及時(shí)對于企業(yè)的那些優(yōu)秀的員工，他想給他們加工資留在這些員工，但是為了增加他們的工資就只能給他們一定的官職，但是這樣一來企業(yè)的管理人員就增加了很多，而一旦成為了管理人員就又少了一個(gè)做事的人，并且這樣的人很多管理能力卻不高。

對于這家企業(yè)凡是有績效考核的員工，都要進(jìn)行銷售額完成情況考核，很多員工都很不滿意，他們認(rèn)為我們的崗位根本無法決定時(shí)候產(chǎn)生更多的訂單，而對于老板來講你的工作雖然不是直接營銷者，但是你的工作間接的影響到了企業(yè)的營銷效果，這樣講也有分到了，結(jié)果整個(gè)企業(yè)的員工的績效工資中，都有銷售額這一項(xiàng)。對于這樣的企業(yè)我不是見到第一家了，我在其他的地區(qū)都見過好幾家了，可將這是我們中國企業(yè)家們特色績效考核方式，有些企業(yè)出現(xiàn)了準(zhǔn)交率投訴過多的問題，最后不知怎么的讓企業(yè)總經(jīng)理感覺非常不舒服，就這樣企業(yè)的總經(jīng)理決定對相關(guān)人員進(jìn)行準(zhǔn)交率考核，同時(shí)也誤傷了很多無辜的崗位，比如有一家企業(yè)準(zhǔn)交率考核盡然涉及到了倉庫管理員的身上。績效考核方法成為了企業(yè)管理者沒進(jìn)行管理調(diào)控的方法，很多企業(yè)管理者們?yōu)榱四芰_(dá)到自己的期望目標(biāo)，為了防止員工以這個(gè)目標(biāo)位方向，不能很好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，于是每次制定目標(biāo)的時(shí)候就會人為的增加很多，導(dǎo)致績效考核目標(biāo)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的工作資源是無法實(shí)現(xiàn)的，有的企業(yè)總經(jīng)理希望企業(yè)的產(chǎn)能能夠提升20%，為了保證能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)效果，于是給生產(chǎn)制度的績效考核目標(biāo)值是40%，而且出現(xiàn)一個(gè)怪現(xiàn)象，員工越是無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)給他們的績效考核目標(biāo)，就越是提高很多虛值。就這樣績效考核方案，本來是用來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公平的工作環(huán)境，并且告訴員工什么是我們的工作目標(biāo)，我們應(yīng)該向那個(gè)方向去努力，指明方向的同時(shí)還給以激勵(lì)，最后成為員工消極對待，企業(yè)對付員工的工具，矛盾加大了，效率降低了，所以一個(gè)企業(yè)需要一個(gè)科學(xué)的績效考核系統(tǒng)，這個(gè)績效考核系統(tǒng)要促進(jìn)員工工作專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，所以制定的績效考核方法也要具備專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的引導(dǎo)作用，還有就是績效考核方法的激勵(lì)效應(yīng)?？冃Э己朔桨傅漠a(chǎn)生，首先需要企業(yè)有一個(gè)明確的企業(yè)文化愿景使命，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)的組織架構(gòu)，還有權(quán)限劃分，各個(gè)部門的職能、崗位的職責(zé)等都健全以后，我們才能夠改成一個(gè)科學(xué)的績效考核方案。作為企業(yè)的高管他們不光要解決突發(fā)事件，和完成總經(jīng)理的工作安排，同時(shí)他們還要完成績效考核方案的審核，監(jiān)督執(zhí)行，當(dāng)然他們也是績效考核的考核對象。對于案例9中的企業(yè)，他們的很多管理內(nèi)容四空白的，即使他們有戰(zhàn)略，但是這個(gè)戰(zhàn)略連總經(jīng)理辦公室都沒有走出去，企業(yè)的很多高管都基本是非常模糊的，戰(zhàn)略的分解和監(jiān)督執(zhí)行就可想而知了，所以對于這家企業(yè)他們首先是要補(bǔ)課，把基礎(chǔ)管理體系補(bǔ)全了，然后在進(jìn)行績效考核體系導(dǎo)入和員工晉升機(jī)制導(dǎo)入，還有員工工資體系導(dǎo)入等工作。