上邊講了企業(yè)的目標是賺錢，任何美好奉獻都需要賺錢來支持。講到這里就要有人要問了，企業(yè)難道就不能有兩個、三個或者更多個目標嗎？回答這個問題我用一個小小的心里測試題來回答：假設我給了你兩塊手表，這兩塊手表時間不同，當你工作的時候需要確定一下時間的時候，你將以那個時間為準呢？其實這就是“雙表定律”，當一個人有兩塊手表的時候，應著兩塊手表的時間不同，不光不能幫助人，反而他會使人開始懷疑時間。對于一個團隊，永遠都無法做到每個人都十全十美，但是完全可以建造一直十全十美的團隊，只要這個團隊有一個共同的目標，共同的價值觀，大家都能夠發(fā)揮各自的特長擁有各自的展現(xiàn)空間?？傊瑢τ谝粋€團隊的建設來講，最重要的還是要有統(tǒng)一的目標。

故事中的道理：永遠完成不了的任務

我在這里講一個故事和大家分享：有一天森林王國搞了一次長跑比賽，經(jīng)過比賽他們選舉出跑的最快的前三名動物，分別是鯨魚、馬、鷹。除了這個森林王國外，在他們的外圍不遠處還有一個森林王國，為了搞好森林王國間的友誼，森林國王要給另一個森林王國的君主送去生日禮物，以表示他們的友好，必須在生日當天送達。于是國王將這個任務交給了這三位長跑冠軍，三位冠軍分析了一下路程，按照他們的速度這個任務一定能夠完成，不過保險期間他們決定提前一天啟程，但是他們還是沒有完成這個任務。

為什么他們無法完成這個任務呢？他們不是森林中跑的最快的嗎？結果是不論他們提前多長時間啟程，都無法將東西送到，原因是鯨魚需要在水里游動所以在很多時候他的方向和馬是不同的，而鷹則是在天空上飛翔他的路程是一條直線是他們三個人中路程最短的，但也是與其它動物的方向沖突最大的。馬兒在彎彎的小路上，雖然路很平坦完全可以奔跑，但是他們在很多時候，是各自向不同的方向前進，有點像拔河，所以他們很難到達目的地。目標的統(tǒng)一是一支團隊效率的體現(xiàn)，也是團隊人員釋放各自能量的最佳狀態(tài)。

如何統(tǒng)一目標，統(tǒng)一行動？我在這里和大家分析一個PMB規(guī)律，一個能夠利用規(guī)律的管理者才能讓管理高效化，就像大自然就是利用一系列的規(guī)律來實現(xiàn)地球的生態(tài)平衡管控。PMB就是一個規(guī)律，所謂規(guī)律就是永遠無法突破的限制。首先這個規(guī)律起源于英國，當時他們發(fā)現(xiàn)這個規(guī)律后被命名為MB，后來日本學去并繼續(xù)研究后提出了PMB規(guī)律。P是policy，譯為：觀念、典范、政策；M是measurement，譯為：決策、績效考核；B是behavior，譯為：行為、行動。政策和觀念決定了一個管理團隊的績效考核和決策，而績效考核和決策決定了團隊人員的行動。這里我舉兩個例子給大家講解PMB規(guī)律。

第一個例子是文化大革命，讀這本書的讀者中經(jīng)歷過這次浩劫人已經(jīng)不多了，大多數(shù)人都是從電視和上一輩人的談論中了解到的，現(xiàn)在給當時的評估是，文化大革命十年浩劫使中國經(jīng)濟倒退了20年。當時人們的瘋狂舉動，讓人們無法理解。人們會不去上學，不去上班而是到處喊口號，很多人還被打成反革命分子，承受著身體和心里的傷痛。評定一個人先是看他們的成分是貧農，還是中農，最慘的就是富農、地主、資本家，這類都是革命對象。我們在這里分析一下，當時的政策、觀念、和典范是什么？當時的P是：以政治斗爭為綱。導致當時的績效考核、決策是什么呢？當時的社會價值衡量辦法、決策（績效考核辦法、決策）M是：窮人當家作主，越窮越光榮。貧農都是好人，是團結對象，而富農以上尤其是地主，那都是教育對象和批斗對象。結果行動B是：工人不上班了，農民不種地了，學生不上學了，當時整個社會就像開了鍋的水沸騰了，用當時最流行的一句話：“造反有理，革命有理！”。

第二個例子是改革開發(fā)，中國改革開發(fā)的30年，是翻天腹地的30年，中國人民從世界救濟對象，變成世界的富人。世界不得不承認，世界經(jīng)濟的發(fā)展不光要看美國人的表現(xiàn)還要看中國人的表現(xiàn)。中國人之間的衡量標準也發(fā)生了巨大的變化，尤其80后、90后出現(xiàn)了很多的拜金一族，同時不光沒有了因為富有而受到社會排擠的事情，反而多了很多因為貧窮而受到社會排擠的事情。為什么中國會發(fā)生如此大的變化呢，用PMB來分析一下，當時的P（觀念、典范、政策）是：以經(jīng)濟建設為中心；當時的M（決策、績效考核）是：先讓一部分人富起來，然后帶動大家共同富裕。先富的人是帶領者，是社會的標桿是大家追捧的對象； B（行為、行動）是：現(xiàn)在聽到的最多的評論就是“現(xiàn)在的人只認錢，不認人”，現(xiàn)在人們談論出現(xiàn)最多的字就是“錢”。