故事中的道理，協(xié)和醫(yī)院

在北京醫(yī)院很多，最出名的就屬北京協(xié)和醫(yī)院了，不過北京協(xié)和的醫(yī)院的名氣可不是吹出來了。到北京協(xié)和醫(yī)院看病的人多半都是外地人，為什么會是這樣呢？現(xiàn)在各個省市地區(qū)醫(yī)院的設備和管理人員的文化素質(zhì)都很高了，為什么還要遠到北京來看病呢？我在這里講兩個看病的故事。有一個來自于河南的病人，他來到醫(yī)院后吸引了很多人的目光，他滿臉皮膚像魚鱗似的走起路來，臉上的一些死皮在時不時的脫落，而且頭發(fā)上都是死皮個人的感覺，這個人就像剛從面缸里爬出來。他看到專家后，講：“我在河南看過很多大夫，也吃了很多偏方，3個月前當?shù)蒯t(yī)生就建議我吃癌癥化療藥物，可是3個月過去了，病沒治好現(xiàn)在我感覺腎臟也不舒服，所以不敢吃了，來找您幫我看看。當?shù)蒯t(yī)生也沒確診我到底是什么病。”經(jīng)過專家的系統(tǒng)檢查，給出的答復是“皮膚過敏”。醫(yī)生問病人：“你是干什么工資的啊？”病人回答“我是油漆工?！贬t(yī)生說：“那就對了，你可能對某些油漆過敏，你最好換一個工資，然后開了50元錢的要，就讓他回去了，這個病人還算是聽話的，他按照醫(yī)生的囑咐按時吃藥并且換了工資，最后病基本好了，他又一次的來到醫(yī)院希望在買些醫(yī)院開的那個神奇的藥，醫(yī)生給他的回答是：”這個藥是普通藥物，那里都有?！边@是真實的事情。下邊在講一個，有一位患者就是北京本地人，他當時被其他醫(yī)院診斷為骨癌，已經(jīng)被確診3年多了，一只在服藥，現(xiàn)在腿已經(jīng)無法行動了，為了生計在北京較為繁華的地段開了一家雜貨鋪。某一天協(xié)和醫(yī)院的某位專家大夫休息外出逛街，他口渴了要買一瓶水，正好看到了這位患者，經(jīng)過簡單的談話，他告訴這位患者，你最好到醫(yī)院在檢查一下。這位患者在家人的勸說下，來到協(xié)和醫(yī)院找打這位專家進行檢查后，醫(yī)生告訴他：“你沒得骨癌，是酸中毒?！比缓箝_了一些藥物花了幾百元錢，這個病人吃后病馬上見好，可以扶著四周的障礙物簡單的行走了。

以上就是典型的沒有確診病情只是根據(jù)病情的表面特征瞎吃藥，而第二個事例就完全是誤診了。對癥下藥，就會馬上見效。如果下的藥不對，再好的藥都是白搭而且很有可能會帶來負面效應。改變不是改善，吃對藥才能治病?，F(xiàn)在很多企業(yè)他的出發(fā)點不是為客戶真正的服務，而是為了換取客戶的錢而被迫服務。這就導致只要你花錢，我什么都賣，不管客戶是否需要。責任心的缺失已經(jīng)開始破壞做人的底線，良心。

第二個問題：愿不愿意去改善？

這個世間任何事物的發(fā)展都需要付出，商業(yè)上任何交易都需要進行商業(yè)交換。那么對于一個企業(yè)想要發(fā)展，對企業(yè)中的問題要進行改善，就必須付出代價。當需要付出代價的時候，就會像商業(yè)交換似的，你是否認為這個東西值這個價錢，有的人認為值，有的人認為不值，這又是仁者見仁智者見智了。很多企業(yè)家就是在面對這個問題的時候猶豫了，因為他們在考慮這樣做值不值。甚至有很多企業(yè)管理者在尋找不需要付出同等代價，就能換取同樣的效果，對于這樣思考的企業(yè)管理者不占少數(shù)。當人們面對“舍棄”和“得到”的時候，他們往往希望只是“得到”，永遠都不要舍棄任何東西，這就是舍得在我們心中的糾結(jié)。只是希望得到而不愿意舍棄或者說付出，這和天上掉餡餅有什么區(qū)別。按照商業(yè)交貨的思想，我想這是絕對不成立的，這個世間沒有什么東西不付出就能得到的，除了偉大的母愛。

對于忽略了商業(yè)交換規(guī)律的商人們常犯這樣的錯誤。當然任何問題都不可以走極端，在企業(yè)管理者中，有很過人他存在過分依賴這個邏輯的錯誤思想。有些企業(yè)管理者會認為，進行企業(yè)改善是好的，企業(yè)也卻是存在這些問題，但是如果需要消耗真金白銀那就還是算了。因為和花錢相比他們更能忍受企業(yè)問題，在說企業(yè)不還在掙錢嗎，我們比其他企業(yè)不知道要好多少倍。就好比一個農(nóng)民他的腳上起了一個雞眼，走起路來會感覺到疼痛，所以走路的速度會比較慢，但是不影響他走路，當他要對雞眼進行治療的時候，他發(fā)現(xiàn)需要花錢，這時他選擇了保留雞眼，一是因為他不認為一個雞眼會影響到他的生命，二是他已經(jīng)習慣了那種疼痛，并且他會通過改變行走的方式來克服和減輕疼痛。對于這樣的思想我們還能說什么呢，只能安慰他“習慣了就好了”?？赡苓@樣做會讓人感覺有些麻木不仁，但是你要知道任何一個行業(yè)都不會因為那個企業(yè)出現(xiàn)問題或者停止不前，而出現(xiàn)行業(yè)停止發(fā)展的現(xiàn)象，行業(yè)的發(fā)展是不受任何企業(yè)影響的，企業(yè)是生存在行業(yè)中。按照經(jīng)濟學理論，任何行業(yè)發(fā)展的最終結(jié)果一定是產(chǎn)生壟斷經(jīng)濟，也就是說任何行業(yè)發(fā)展過程都是，一開始是很多小企業(yè)和行業(yè)一起發(fā)展，發(fā)展到后期就是幾個大型企業(yè)來控制整個行業(yè)，到最后就是壟斷。企業(yè)發(fā)展速度低于行業(yè)的發(fā)展速度，最后的結(jié)果一定是被行業(yè)拋棄，因為只有這樣才能促使行業(yè)產(chǎn)生中大型企業(yè)，通過中大型企業(yè)的帶動（能夠成為中大型企業(yè)，一定是發(fā)展速度超過行業(yè)發(fā)展速度的企業(yè)），行業(yè)才能繼續(xù)快速發(fā)展。市場經(jīng)濟不存在強買強賣，俗話講強扭的瓜，只能是仁者見仁智者見智吧。

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8�� �ݸ ��一定就是第一個需要進行改善的問題。那么如何對這些問題進行排序呢，我們在上邊的篇幅中和大家分享到，對于企業(yè)當前最重要的問題，就是限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸資源。（如何選擇企業(yè)的瓶頸資源在上邊的篇幅有講。）我們知道當一個瓶頸資源改善掉以后就會同時產(chǎn)生新的瓶頸資源，這時就需要有計劃的制定改善方案，有步驟有目標的進行持續(xù)改善。

案例分享7，西醫(yī)治表，中醫(yī)去根

在內(nèi)蒙古鄂爾多斯市，有這么一家企業(yè)，他們是一家集團公司，他們的經(jīng)營范圍很廣。企業(yè)在城市快速發(fā)展和煤炭業(yè)興盛的時候，成功的實現(xiàn)了企業(yè)的快速增長，只在短短幾年的時間，企業(yè)涉足于煤炭行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、高級酒店服務行業(yè)、機械生產(chǎn)加工行業(yè)。2011年之前由于煤炭和房地產(chǎn)非?；鸨髽I(yè)利潤極高，所以企業(yè)從來沒有很好的考慮過管理這個問題，但是隨著能源、房地產(chǎn)行業(yè)的走低，企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化，企業(yè)的軟件管理根本無法適應市場的一次又一次沖擊，直到企業(yè)產(chǎn)生危機感的時候，企業(yè)決定完成集團管理升級。一開始他們安排企業(yè)高管到外邊去學習，企業(yè)內(nèi)部也請了很多老師來授課。通過出去和請回來的辦法學習了一些先進的管理知識，企業(yè)逐漸開始發(fā)現(xiàn)自己存在的問題了，最后企業(yè)花錢請咨詢公司幫助企業(yè)來進行某些專業(yè)能力的提示，他們請來一些管理咨詢公司幫助他們，其中還包括一家日本的管理咨詢公司，但是都沒有達到預期效果。集團董事長為此感到非常憂心。我在和集團董事長進行溝通的時候，發(fā)現(xiàn)他的情緒有些低落，有很多無可奈何的情緒，他講我基本把國內(nèi)知名的講師的課程都聽過了，他也請了一些咨詢公司幫助他們，但是都不能達到他所預期的效果。企業(yè)老板非常看好日本稻盛和夫的阿米巴管理模式，他希望能夠?qū)崿F(xiàn)這種管理模式，甚至請了知名的咨詢公司幫助實現(xiàn)，最后失敗了，老板問我您是如何看待阿米巴這種管理模式的呢？我的回答很簡單：這種管理模式早就有了，可以把它理解為劃分最小核算單位的管理方法變形，或者可以理解為企業(yè)內(nèi)部單位成本交易管理模式。不知道大家是否發(fā)現(xiàn)日本的管理模式對人的要求很高，比如：日本最有名的精益生產(chǎn)管模式，就是一個典型的對人要求極高的管理模式，在稻盛和夫的原著《阿米巴》一書中也明確的提出對人的要求，并且有一半的文字都在談對人的要求。我們中國的員工的職業(yè)化素質(zhì)是“小學”級別的，如何應對這些“高中”級別的要求呢！唯一可以實現(xiàn)彌補的辦法就是，通過管理系統(tǒng)對企業(yè)的各項工作進行標準化，專業(yè)化，規(guī)范化的約束，實現(xiàn)企業(yè)機制性的企業(yè)內(nèi)部牽制。這里頭包括：企業(yè)文化、戰(zhàn)略、人力資源管理、績效考核工資體系、行政管理獎罰制度、運營流程等。對于這家企業(yè)當發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)存在問題并愿意進行改善的時候，不是直接導入什么先進的管理系統(tǒng)，而是要先對企業(yè)最弱環(huán)節(jié)進行改善。經(jīng)過我們調(diào)研團隊對企業(yè)為期3天的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景使命不明確，企業(yè)戰(zhàn)略不清楚，人力資源散亂不成系統(tǒng)較為混亂等問題。對于這家企業(yè)，我沒有要求他導入TOC管理系統(tǒng)，而是建議他先從最基礎的開始，首先企業(yè)回顧發(fā)展歷史，分析企業(yè)利潤來源和企業(yè)生存依靠，再對市場進行分析，最后，確立企業(yè)將來要成為一家什么樣的企業(yè)？這就是企業(yè)的愿景，然后制定出企業(yè)的使命。通過企業(yè)愿景和使命，在結(jié)合上一年度的企業(yè)發(fā)展情況和行業(yè)發(fā)展情況，制定出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)有了戰(zhàn)略就有了發(fā)展方向，接下來就根據(jù)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的需要，設計調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)和部門職能、崗位職責、績效考核、晉升機制、工資體系、行政獎懲制度。就這樣經(jīng)過4個月的調(diào)整，企業(yè)發(fā)生了質(zhì)的改變，人們都開始忙碌起來，雖然大家想把事情做好，但是效率有些不高，然后我們對工作流程進行流程再造。企業(yè)的執(zhí)行力，效率都得到了顯著的提示。這時集團董事長希望我們幫助，他們導入先進的管理方法：TOC管理模式和阿米巴管理模式，這次我們同意了。在中醫(yī)里，如果一個人生病了，而且病的很嚴重時，好的大夫首先他不會急于加猛藥，而是開一些溫補的湯藥，等到病人氣血順暢之時，才會下猛藥治之。企業(yè)也是一樣，當企業(yè)存在很多基礎問題的時候，盲目的導入先進的管理模式，很有可能會適得其反，最后的結(jié)果就是對改善本身產(chǎn)生懷疑，這樣一來企業(yè)從此關閉了導入先進管理了模式的大門，對于企業(yè)來講這比企業(yè)花幾個冤枉錢的損失要大的多，因為失去的錢可以繼續(xù)掙，而失去的機會很難在找回來。

改變是否能夠?qū)崿F(xiàn)改善不在于廣泛性，也不在于投入的多少，而在于是否聚焦。舉個身邊的故事，來解釋。