第三個問題，能不能實(shí)現(xiàn)改善

這是眾多進(jìn)行改善提升的企業(yè)，思考的最多的問題，很多企業(yè)就是因?yàn)檫@個問題思考的時候出現(xiàn)了問題，所以導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了很多不盡人意的效果。在回答第一個問題的時候，和大家分享了關(guān)于企業(yè)解決問題應(yīng)該尋找企業(yè)的瓶頸問題。我們知道對于一個企業(yè)的經(jīng)營過程就是通過整合各種資源，其中包括人力資源、設(shè)備資源、原材料資源、市場資源、政策資源等各種資源，然后產(chǎn)出客戶所需要的資源。企業(yè)在進(jìn)行資源整合產(chǎn)出的時候，出現(xiàn)了瓶頸資源制衡，導(dǎo)致影響企業(yè)的發(fā)展，最后我們就對這個限制資源進(jìn)行改善，只要企業(yè)找打了這個限制資源，然后對企業(yè)進(jìn)行逐步的科學(xué)改善就一定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期效果。很多企業(yè)之所以出現(xiàn)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，主要原因有三，一是，企業(yè)好大喜功，希望能夠一次性導(dǎo)入先進(jìn)的管理系統(tǒng)，而忽略了企業(yè)的現(xiàn)狀，就像我們中國老百姓的一句俗語：“一口吃不成胖子”。二是，企業(yè)對預(yù)期效果期望太大，沒有很好的評估好改善效果。三是，我們做的不夠好，我們做的不夠?qū)I(yè)，我們內(nèi)能頂住在改善過程中產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)對我們影響，可能因?yàn)橐恍┴?fù)面效果，我們降低了改善力度，這也是一個非常重要的原因。

企業(yè)有的時候也會對產(chǎn)生的改善效果是否能夠持續(xù)產(chǎn)生疑問，我們知道對于一個企業(yè)經(jīng)過努力和付出，最后效果只是維持了很短的一段時間，就像是曇花一現(xiàn)，企業(yè)看能會感到不值得。首先產(chǎn)生這種效果不能持續(xù)，往往主要原因是：我們的意愿度下降了，我們的激情削弱了，我們麻痹大意了，沒能按照之前的流程和做法期工作。還有就是我們設(shè)計(jì)的改善方案，本身就是一種典型的頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有對問題的根源進(jìn)行改善，問題只是強(qiáng)行的被我們沖淡或者掩蓋掉，就像有些企業(yè)準(zhǔn)交率低，他采取提升產(chǎn)能的方法解決，當(dāng)我們的產(chǎn)能利用率不斷的提升，最后達(dá)到50% 的時候，準(zhǔn)交率高了，但是造成準(zhǔn)交率低的核心問題還在，等到訂單突然增加，企業(yè)的產(chǎn)能利用率升上去的時候，我們的準(zhǔn)交率的問題就會重新爆發(fā)。TOC的思考程序會教給大家如何去尋找企業(yè)的核心問題，從根源上解決問題。對于企業(yè)改善效果不能持續(xù)還有一個原因，我們在進(jìn)行問題改善的時候，沒有考慮的系統(tǒng)的構(gòu)建，企業(yè)在沒有進(jìn)行改善的時候，是存在一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是企業(yè)在多年的發(fā)展過程中不斷積累而成，我們對企業(yè)進(jìn)行改善的時候，往往是對系統(tǒng)中的某些低績效指標(biāo)進(jìn)行改善，對于系統(tǒng)本身改變不大，但是系統(tǒng)本身是有統(tǒng)一性，他會同化我們導(dǎo)入的新的的改善內(nèi)容。我們要在對企業(yè)進(jìn)行改善的同時還有，進(jìn)行系統(tǒng)性的調(diào)整，這也是TOC中的F5的核心理念。當(dāng)我們對企業(yè)進(jìn)行改善的時候，雖然是針對某個低績效指標(biāo)，但是我們設(shè)計(jì)改善方案的時候，是按照F5的原則進(jìn)行制定系統(tǒng)改善方案，這樣就避免了舊的管理系統(tǒng)對新事物的同化。在上邊案例7中所講的企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)了自己我也存在的問題，希望通過導(dǎo)入精益生產(chǎn)管理來提升，但是依照企業(yè)現(xiàn)在的資源情況，企業(yè)的瓶頸資源是企業(yè)的基礎(chǔ)管理存在問題，那么這個時候也我們就會對企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、人力資源等基礎(chǔ)管理問題進(jìn)行實(shí)用性的改善，之所以叫實(shí)用性的改善，是因?yàn)槲覀儧]有對企業(yè)進(jìn)行完整的企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源管理管理改善，我們只是按照導(dǎo)入精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)的需要，而進(jìn)行的整個管理系統(tǒng)的調(diào)整。通過這個的管理改善，企業(yè)及大小了文化、戰(zhàn)略、人力資源的管理基礎(chǔ)，同時還成功的導(dǎo)入的精益生產(chǎn)管理，在之后的運(yùn)營管理中，企業(yè)就按照企業(yè)的發(fā)展瓶頸資源的缺點(diǎn)情況，對限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸資源進(jìn)行持續(xù)提升改善。我們在對企業(yè)進(jìn)行改善的時候，切記獨(dú)具追求完美，我們只做符合企業(yè)發(fā)展需要的事情，就像我們生病了吃藥，藥物本身是可以治病的，但是一次性將病治愈，就必須一次性服下較大劑量的藥物，這樣做導(dǎo)致的后果就是藥物本身對身體產(chǎn)生傷害。例如：一個剛建立不久的企業(yè)，我們需要建立一個人力資源管理系統(tǒng)，來幫助企業(yè)完成前期的人才招聘和企業(yè)發(fā)展儲備，這時我們只需要建立一個具有簡單管理職能的人力資源管理系統(tǒng)，如果非要按照集團(tuán)型的企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來做的話，這樣會給企業(yè)帶來很大的運(yùn)營成本負(fù)擔(dān)，同時還會降低企業(yè)的管理效率。我們中國古代，清朝時期的慈禧太后曾經(jīng)說過一句非常經(jīng)典的話：改革是一把雙刃劍，用好了可以改變現(xiàn)狀，用不好會傷到自己。如果創(chuàng)建一個企業(yè)除了需要科學(xué)的分析和艱苦努力的奮斗，那么改善一個企業(yè)更多的是需要科學(xué)的方法和堅(jiān)定的信念。

對于一個企業(yè)進(jìn)行改善，不是出于激情，也不是出于外部信息的引導(dǎo)，而是出于企業(yè)發(fā)展和生存本身的需要，沒有那個企業(yè)是因?yàn)楦纳贫鴱氖袌錾舷?，而很多企業(yè)恰恰是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展停頓，最后被市場拋棄。即使企業(yè)改善失敗了，也只是為下一次成功的改善積累了經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)既要有接受改善成功的欲望，也還要有承受失敗的準(zhǔn)備，只有這樣這個企業(yè)才是一個完全成熟的企業(yè)。何苦這個世界沒有無緣無故的獲得，也沒有無緣無故是失去，只要付出都一定會有收獲，之后這個收獲和付出的比例關(guān)系不同而已。如果我們總是保證中大獎的思想去進(jìn)行改善，想讓我們滿意是非常難的一件事情。