〖管理寓言〗從前一個父親問自己的兒子：“要是你遇見了狼，應該怎樣做？”，兒子回答：“我就逃跑”，父親很不滿意訓斥道：“胡說，你應該用獵刀對付它”；兒子接著問：“那么兩只狼呢”？父親說：“那么就用獵槍打它們”，“要是有十只狼呢？”，父親這下子也沒有辦法了，無奈地說：“那你還是跑吧，已經別無選擇了”。兒子還帶著疑惑，似懂非懂的…… 　　點評：審時度勢，才是明智之舉。 　　

〖導入描述〗 這是一個大家都有生活體驗的原理，一個木桶的大?。ㄖ睆脚c高度）決定了裝水的容量。而且，還要注意裝滿了水是否還能搬得動或水會盈出來的問題；是否應預留一個空間。 　　引伸到企業(yè)管理中，木桶是由打造后的本板而成，所謂最短的板決定了裝水的高度；就算木桶的板都是一樣的高度，但若然其中的質量（如穿孔）自然孔口以下才是裝水的高度。 　　

1、源于生活的啟示

凡事都有一個量與度的概念，更有一個時機掌握的問題。當你決定要提高裝水的容量，你就必須檢查木桶是否要回補你的短板，關鍵是看你有沒有這份心思和這樣的精力。同理，當市場的競爭外牽力要求本企業(yè)必須加以提升時，這時候補短報就是當前的主要問題了。若能夠未雨綢繆就像以上的管理寓言，在還沒有變成當務之急時就考慮切合自己的補短報的方法，有備無患，我們可以設想，當原來的短報補上以后，那么自然地會有另外的短板出現，這正是我們面臨和將要的挑戰(zhàn)。 　　

〖學習啟示〗 木桶原理告訴我們，你要裝水的時候，一定要注意木桶的大?。苣停?，還有檢驗做成木桶的板有沒有問題，各方面的條件松動、穿孔和腐蝕等。補回又將要提高另一塊短板，正是上臺階一樣；一個團隊要上到山頂每一團員都不能掉隊，除非你放棄了。 　　

2、誰決定了裝水量 　　

●從個體人來說，他本身的條件“硬件、軟件”綜合的素質與能力決定了他自己的裝水量. 　　

●從部門、團隊和組織來說，每個成員各自的裝水量集合變成大木桶，這不是簡單扼的相加，而是組成每一塊板；這時候，最短的或者說素質能力較差的板決定了裝水的容量。 　　

●從企業(yè)從決策者角度來說，“掌門人”的“三氣”決定了裝水的容量。大氣：前瞻性和豁達心態(tài)，才氣：容人之量與識才， 靈氣：人格魅力和藝術。 基本上說，有多大的胸懷就做多大的事。 　　

〖學習啟示〗所謂“三馬車”，企業(yè)、部門和個人合力的大小，不是簡單的相加和列隊；必須具備方向一致、用心一致、用力一致，才有可能讓“三馬車”跑得更快，但快不等于好，“自量其力”才是真的好。同理，從上面下地審視裝水的容量，找到一個共識的高度。然后努力去做。 　　

3、線性與整合模式 　　

考察木桶原理，補短板是解決問題的關鍵?？陀^上是取長補短，但必須花耗一定的人力和物力；這是線性思維模式。無論從時間上，還是效能上都不是最優(yōu)化的選擇。讓長的板更具有特長，是揚長避短；這就是整合思維。它是要求在經營與工作中如何把資源整合為過程管理，隨時保持策略與操作的調節(jié)作用。比如某企業(yè)，市場營銷通道已經建立而本身的研究發(fā)處在初此階段，這時候，應該從戰(zhàn)略產品、成本和人才這四個要素中保持適當的配合。正如一個家庭在鬧矛盾，有外人來找不是，是否應該暫時放下家里的小事，先應付外面的事呢？最后當擺平了才回過頭來處理（這是一個過程與策略的道德）。 　　

〖學習啟示〗凡事都有一個先處理，后協(xié)調的問題；走極端或是畏縮不前都不是一個管理者作風，而且從企業(yè)角度，抓住問題的核心先解決各種已經條件具備的事情，來個先后緩急的安排不是更有章法嗎？ 　　

4、企業(yè)周期量度

企業(yè)發(fā)展一般要經過導入→形成→穩(wěn)定→衰弱的四個基本階段。不同的階段，對于木桶原理有不同運用方式。 企業(yè)導入到形成，也就是從創(chuàng)立到發(fā)展階段，這是一個從創(chuàng)始、上升與鞏固的過程，運用線性思維模式合適一些，做穩(wěn)才能做強。 企業(yè)從穩(wěn)定到衰弱階段，也就是從控制到創(chuàng)新階段，更需要運用整合思維模式；找出核心競爭力如何跨越或突破——自我沖出重圍。形象地說就是“駝峰形”圖。 　　

〖學習啟示〗 凡是都不是絕對的，正如變才是永恒的；不變才是相對的。當運用這個原理時最好的方式應充分評估自身資源條件和所處的位置，可拿出的精力來策動解決方案，穩(wěn)重求勝策略。