三一重工正在經(jīng)歷一場重要的企業(yè)變革： 企業(yè)變革往往帶來一些陣痛，會出現(xiàn)很多矛盾和沖突，而這一些都是很正常的，不必大驚小怪。三一重工能夠在全球迅速發(fā)展，這很值得我們去尊敬和贊賞。在短短的幾年內，從中國發(fā)展到全球——北美、歐洲以至于非洲，幾乎各大洲都有三一重工的分公司，全球化發(fā)展的速度非常之快，尤其最近以蛇吞象的形式并購德國的公司，令人震撼。

企業(yè)為什么要變革？通常來說，企業(yè)變革是始于是企業(yè)遇到危機的時候，企業(yè)不進行變革，就沒有出路，就可能出現(xiàn)更大的危機甚至死亡。最近，美國的膠卷王牌卡達和高科技公司的摩托若拉都因為企業(yè)變革不成功而死亡或被收購整合，今天，世界的手機大王——瑞典的諾基亞，正在經(jīng)歷史無前例的危機，我們中國公司的三一重工、李寧、蒙牛等一批企業(yè)也在經(jīng)歷著自己的危機，不得不進行一場必要的企業(yè)變革。

上世紀九十年代的IBM，就是經(jīng)歷重大危機而變革成功的企業(yè)。1993年，IBM經(jīng)歷了史上最大的虧損五十億美元，接著是一連串的裁員，CEO也因而下臺。

然而，也有的企業(yè)危機感很強，不斷主動進行變革，并沒有因為企業(yè)真正進入危機的狀態(tài)而進行被動的變革。美國的寶潔就是這樣的一個企業(yè)，主動變革提升組織，提升自己的核心競爭力和競爭優(yōu)勢。中國的海爾，也是這樣的一個公司，在張瑞敏的領導下，企業(yè)不斷升級和轉型，使企業(yè)的核心競爭力不斷加強。

那么，企業(yè)變革的核心關鍵是什么呢？ 在此，我以IBM變革為案例，分享在成功完成企業(yè)變革的幾個關鍵點：
第一， 思路決定出路 – 思路非常關鍵！企業(yè)需要變革，更需要明確的思路。企業(yè)往往陷入過去成功的思路，不能進行跳出這些固有的思維，不顧一切地拼殺，夢想著，只要殺出去，變革就能成功。而往往就是這種老思路、老看法、老觀點害這個企業(yè)。在九十年代的IBM，作為高科技之父的世界老大，這些技術專家們太狂妄了，將一切不放在眼里，盲目地認為，只要我生產(chǎn)什么，什么就能賣出去！因此，出現(xiàn)危機的早期，還認為這種思維是正確的，需要的是加速生產(chǎn)更新的技術和產(chǎn)品，來贏得市場。結果呢，IBM出現(xiàn)大幅度的虧損，好東西賣不出去！

當時的董事會，認識到了這個思路的根本問題：這個時代，不是技術說了算，而是市場說了算、客戶說了算！客戶需要他們認可的價值，而不是你自己認為的價值！于是，董事會決定要找一位不是IT為背景的CEO，因為郭士納(Lou Gerstner)的市場導向性強，被選中為新任的CEO。接著，在郭士納的領導下，IBM進行的市場導向型變革，使IBM經(jīng)歷了一個史上最為著名的企業(yè)大蛻變成功案例。

第二， 領袖決定未來 -- 老大的變革能力至關重要！在這個時候，企業(yè)老大一定要思維清晰，要知道如何布局，如何實現(xiàn)這場變革。老大的確不容易，在變革過程中，老大往往是眾矢之的，搞不好，會陷入矛盾與痛苦之中，而不可自拔。

很多的企業(yè)老大，會被這些不利的環(huán)境影響到，甚至會被拖下水，自己越來越負向，越來越情緒化，反而使自己不能自拔，不斷失去自己的領導力，使企業(yè)陷入更深的泥潭。而卓越的老大，則有不同的心態(tài)、行為和能力。當郭士納(Lou Gerstner) 接掌ＩＢＭ CEO的時候，讓我感覺到震撼的是，這個人個子不高，但激情不減。當時，他也面臨著巨大的壓力，企業(yè)要馬上見到轉機，而他本人又得不到很多IBM老將們的認可。他在食品餅干（Biscuit）行業(yè)非常出名，因此，大家嘲笑IBM董事會做的一個大玩笑決定：這個世界藍色巨人IBM(International Business Machine國際商業(yè)機器公司), 變成了一個賣餅干的公司，仍然叫做IBM，但它的全名是International Biscuit Machine (國際餅干機器公司) ！

而這個小個子的郭士納，沒有被這些壓力壓倒，反而愈戰(zhàn)愈勇，激情不減！反而，在大會上，將這個餅干公司的玩笑公開化，讓大家好個大笑，同時，大家也開始喜歡起這個愛幽默的“餅干領袖”來。
我對他有幾點深刻的印象：

1. 永遠激情不減：不論有多么大的壓力和挑戰(zhàn)，他總是激情澎湃，給人一個堅忍不拔、不可戰(zhàn)勝的樣子！他這個激情，很快傳染給許多的IBM人員，使IBM這個多年死氣沉沉的公司，一下子充滿了一些活力。

2. 他真誠尊敬IBM：不斷表現(xiàn)出對IBM全體員工的敬意，并對IBM的前途充滿信心。因此，他逐漸贏得了更多人的認可和尊重。

3. 他大膽溝通，不進行妥協(xié)：他思路敏銳，抓住要害，每次溝通，都贏得大家的熱烈掌聲！使更多的人理解他的意思，同意他的觀點，對他更加充滿信心。

4. 他變革有道：他能掌握企業(yè)變革的步驟，適時出擊，不斷拿出變革成果，給更多的人提升信心。 

第三， 團隊造就成功 – 企業(yè)變革需要一個核心“死黨”，這些人一定能圍繞在企業(yè)領袖的周圍，一起突破重重困難。最糟糕的就是領袖的周圍有反對的聲音，有不團結的動作，有異心之眾。往往企業(yè)在危機中出現(xiàn)這些狀況，企業(yè)會陷入更大的危機和困難。 IBM的變革成功也得益于這個核心死黨，當時，在郭士納的領導下，每一個重要的高管都成為了《變革委員會》的成員，其中還包括了來自企業(yè)各個階層的員工代表，這個變革委員會，掌控著整個變革的過程，大家積極參與，共同協(xié)商，最終拿出令人興奮的決定，而這決定一旦定下來，這些死黨高度一致，徹底執(zhí)行。這種共同的心態(tài)、共同的語言、共同的行為使整個企業(yè)員工對變革更加認同，更加富有信心。

第四， 愿景凝聚民心——確立一個令人興奮的、共同的變革愿景是非常關鍵的一步。變革不僅需要理解，更需要一個共同的夢想和強大的內驅動力。核心領導者一定要能夠樹立一個讓全體員工、市場及合作伙伴感到令人興奮的變革愿景，這樣才可能形成一個強大的共識和內驅力。我們面對的處境的本質是什么？我們面對的威脅是什么？我們的機會是什么？為什么要進行這場變革？一定要表達清楚。只有充分溝通，充分反饋，才能使更多的人來擁護這場變革，尤其是那些需要付出犧牲的群體能夠理解、能夠支持這場變革，是非常關鍵的。 

而只是表達還是不夠，這個愿景一定要得到很大的共識，最好的是能夠達到“共同的”變革愿景。這個共同二個字好說不好做！我們有太多的企業(yè)家和企業(yè)，將愿景描繪得非常好，但就是得不到全體員工的支持和擁護，這個愿景變成了企業(yè)家個人的野心！而只有將這個愿景由大家來共同創(chuàng)造，使大家參與進來，使大家能夠感受到這個愿景含有自己的夢想，這樣才能真正凝聚民心，才能指引企業(yè)找到正確的方向和目標，使企業(yè)的變革得到成功。

IBM的郭士納，他非常懂得這一點。在創(chuàng)造這個變革的過程中，他要求咨詢團隊和變革委員會一定要將大家參與進來，共同創(chuàng)造這個愿景，共同夢想未來。這使大家更為積極參與這場變革過程中，而不是成為變革的阻力。
第五， 信念決定行為 – 企業(yè)的核心價值觀（信念）非常重要。很多企業(yè)家搞不清企業(yè)的核心信念的重要性，從本質上說，核心信念就是企業(yè)行為的根本原則或信條，是企業(yè)制度和人員行為的根本。在企業(yè)變革中，企業(yè)一定要反思企業(yè)的核心信念，在很多情況下，過去的信念已經(jīng)不符合現(xiàn)在的狀況，要進行重新梳理和重新確立最為重要的核心信念。

在早期的IBM， “尊重個人、追求卓越、服務顧客”的核心信念使 IBM成為世界計算機技術發(fā)展的藍色巨人，達到了大型計算機時代的鼎盛。但是到了20世紀后期，小型計算機和個人電腦的興起使得計算機市場發(fā)生了天翻地覆的變化。計算機行業(yè)逐漸從賣方市場進入了買方市場，僅僅依靠產(chǎn)品技術已經(jīng)不能贏得客戶了。

這個變化需要對IBM的企業(yè)文化（包括核心信念）進行變革！郭士納在這個方面做得非常到位。在文化變革研討會上，他舉著IBM的企業(yè)文化手冊問到：“有誰能在一分鐘之內將我們IBM的文化說清楚？”臺下鴉雀無聲，沒有任何人敢于回答。然后，他說“我為了準備今天的發(fā)言，我好好看看IBM的企業(yè)文化，我研究了將近三個小時，也沒有能夠徹底明白我們的企業(yè)文化！務必請大家簡化我們的文化，一定要讓每個IBM的人、每個客戶以及每個IBM的伙伴都能非常清楚我們的文化，讓我們的核心信念驅動每個員工的身心，來造就IBM的再次輝煌！” 經(jīng)過一天的探討，包括郭士納的參與，最終決定 “勝利、執(zhí)行和團隊合作“的三條新的企業(yè)核心信念。他最終說道：“太好了！這三條信念，簡單明了，每個人都應該馬上懂得，請大家執(zhí)行下去，徹底執(zhí)行下去，改變我們的一切與這些核心信念不一致的規(guī)章制度，改變我們每個IBM員工的行為！”

第六， 快刀斬亂麻 -- 變革要迅速，要迅速拿出成功的典范。如果持續(xù)很長的時間，這里面的矛盾就會越來越深，有的公司實際上最終把高管層撕裂，高管層矛盾沖突，高管層出現(xiàn)很大的分裂，這個對企業(yè)的傷害是很大的。IBM在這方面也很老道，在變革初期，IBM抓緊調整新方向，郭士納拿出40%以上的時間親自聽取客戶的反饋，在變革第一年（1994年）， IBM與第一銀行、國民銀行、美洲銀行等15家擁有6000萬儲戶的銀行，聯(lián)合開發(fā)和建設共享的全國性在線金融服務網(wǎng)絡系統(tǒng)，為家用電腦使用者提供不出家門的存貸款金融服務，大大加強了同顧客的聯(lián)系。這一成功，使IBM的信心大增！

之后的IBM，進行大膽創(chuàng)新，使IBM這個大象跳出一個個漂亮的舞蹈來！