其實，發(fā)展企業(yè)有很多方法，融合教練術(shù)讓我了解自我，知己知彼，融合創(chuàng)新，達(dá)到1+1>2 。對我來說，作為領(lǐng)導(dǎo)者知己不足很重要，清晰自身優(yōu)勢、不足等認(rèn)知。

——AG全球總裁 Tom

OD部門是企業(yè)其中一個很重要的部門，很多外企中國公司，特別是已經(jīng)在國際市場站穩(wěn)腳跟，并迅速發(fā)展的集團(tuán)公司，都有OD部門做溝通和支持，很多打算走入國際市場的眾多中國企業(yè)，也開始認(rèn)識到OD在企業(yè)中發(fā)揮的決策和作用，就像我上篇文章所說的，OD可以給組織帶來持續(xù)的積極變革，幫助企業(yè)快速并正確的發(fā)展。

以下是案例分享

這個公司是AG集團(tuán)（某實體行業(yè)知名品牌） ，前身是世界500強(qiáng)前三甲公司的領(lǐng)導(dǎo)將上市公司轉(zhuǎn)化而來，合資10年，最終收購了中國公司的這部分。這家集團(tuán)公司在中國有雇員300余人，其中外國人雇員不多，AG中國主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的銷售、運營職能。

AG做OD 時，公司經(jīng)歷了幾年增長，員工感覺不錯，但由于低于市場的平均增長率，包括出現(xiàn)了幾次質(zhì)量問題，總部認(rèn)為需要盡快解決，于是派人到中國企業(yè)來修改流程，Tom（化名）是目前這家中國區(qū)公司最高的決策者，在Tom之前由于沒有達(dá)到目標(biāo)已經(jīng)換了4任領(lǐng)導(dǎo)，他們多次的被調(diào)離或調(diào)回，Tom就這樣成了中國區(qū)的第五位總經(jīng)理。

經(jīng)過對這個公司整體狀況的摸底，根據(jù)調(diào)查問卷的分析，我們初步診斷了公司的整體情況。結(jié)論是缺乏共同愿景，部門本位主義強(qiáng)，難融入，歷史原因造成相互間溝通不暢，凝聚力較差。

部門本位思維，爭搶資源，相互推諉責(zé)任，缺乏合作意識，不團(tuán)結(jié)。中國團(tuán)隊缺乏決心和投入，出現(xiàn)問題不愿意擔(dān)當(dāng)和承擔(dān)責(zé)任，對公司忠誠度不高，流失率高。中國團(tuán)隊人際溝通能力差，出現(xiàn)問題時的溝通方式是辯論和辯解、推諉，人員較情緒化，不善于解決問題，達(dá)成一致的意識較差。

系統(tǒng)的解決方式

“其實，發(fā)展企業(yè)有很多方法，融合教練術(shù)讓我了解自我，知己知彼，融合創(chuàng)新，達(dá)到1+1>2 。對我來說，作為領(lǐng)導(dǎo)者知己不足很重要，清晰自身優(yōu)勢、不足等認(rèn)知?！薄?span style="font-family:Calibri;">AG全球總裁  Tom

用融合教練術(shù)的這種觀點溝通，創(chuàng)造新的愿景，開始系列改革，大家開始投入，達(dá)成共同目標(biāo)。

第一步很重要的是讓大家認(rèn)識到問題及根源，有了信心，開始尋求解決，做出很多流程。

用2天時間，我們幫助AG進(jìn)行團(tuán)隊教練融合行動。通過流程，成員知己知彼分析，達(dá)成共識，有了積極的團(tuán)隊意識，樹立團(tuán)隊精神，以開放的心態(tài)，增加凝聚力，共同推進(jìn)工作。

達(dá)成共識很重要，在這個過程中，我們幫助他們認(rèn)識到缺乏管理能力，另外做了系統(tǒng)勝任力評估，均獲得大家認(rèn)可。教練起了很大作用，人們開始變化，更加積極開放，相互溝通和互助，將個人和團(tuán)隊結(jié)合，使大家發(fā)生積極變化。經(jīng)過長時間討論達(dá)成共同目標(biāo)，提升凝聚力和信心。這正是很多企業(yè)不善于做的，就是打好基礎(chǔ)，豎立愿景。

經(jīng)過三個月后開始第二階段，大家共同創(chuàng)造企業(yè)的使命、愿景，明確三大價值觀并排序，上下同欲，達(dá)成共識。最震撼的是排序，兩天時間梳理，第二天晚上9點達(dá)成共識：（三條核心價值觀）以人為本、業(yè)績導(dǎo)向、改革創(chuàng)新。

教練術(shù)最重要的價值就是實現(xiàn)企業(yè)的價值。目標(biāo)管理很重要，將公司目標(biāo)分解到個人，每一人一個目標(biāo)卡，大家公平透明，做多做少很清楚。每人都在實現(xiàn)一個目標(biāo)，將流程按照業(yè)績導(dǎo)向來做，這種教練術(shù)作用很大，制定行動計劃實現(xiàn)結(jié)果，知道自己的業(yè)績在增長。還有一點是每月兩天的團(tuán)隊教練也很重要。

如何理解企業(yè)文化，如何將價值觀融入行動，如何進(jìn)行HR 系統(tǒng)再設(shè)計，如何使業(yè)績導(dǎo)向為主，如何開始人才計劃，如何讓員工的忠誠度提升，都有了很大動力。好的文化氛圍和業(yè)績，吸引人才不斷進(jìn)入企業(yè)。

這些行動給AG公司員工的工作帶來正向循環(huán)圈，他們共同打造愿景，提升融合的能力，敢于承擔(dān)、愿意付出，團(tuán)隊能力增強(qiáng)，促進(jìn)團(tuán)隊愿景，提升效率、產(chǎn)品質(zhì)量，贏得更多客戶，銷售額、利潤大幅度提升，總部給予大力支持投資，更促進(jìn)團(tuán)隊不斷完善，良性循環(huán)。

18個月后AG公司銷售額、利潤翻番，由AG分公司轉(zhuǎn)為AG全球第五事業(yè)部，Tom由總經(jīng)理變?yōu)槿蚩偛?。在增長率、利潤及產(chǎn)品創(chuàng)新上，成為全球領(lǐng)先者。

每位領(lǐng)導(dǎo)者只要想做，都能做好。這些人成長很快，AG的8個核心成員都是這種方式打造出來的，影響力很大。這些人原來跟西方管理者相比較弱，后來都成為該組織的核心領(lǐng)導(dǎo)者。

總結(jié)收獲：從OD系統(tǒng)角度看問題很重要，組織各個方面全面衡量，抓住關(guān)鍵要害，解決重點。創(chuàng)造令人興奮的共同愿景，需要整個高管團(tuán)隊和全員參與很重要。個人教練、總裁教練和團(tuán)隊教練很重要，起到很大推動作用。

(注：為了更好的保護(hù)客戶信息，我所使用的公司名稱和人名均為化名，如有特別交代為真實的公司名和姓名除外，特此注明。)