隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的高速發(fā)展，供應鏈生態(tài)的日趨成熟和急劇演進，跨部門流程、跨組織流程不斷涌現(xiàn)。然而，當一個流程跨越多個部門時，哪個部門說了算呢？這個問題的答案，可以從分析跨部門流程的本質(zhì)和組織架構(gòu)的變遷開始，找出二者之間的互動與匹配關系后，就可獲得理想的解答。 一、跨部門流程的本質(zhì) 以組織為中心，可以將流程劃分為組織內(nèi)流程、組織際流程和組織外流程。通常所說的跨組織流程是以組織際流程為樞紐，連接組織內(nèi)流程和組織外流程的流程鏈條，跨組織流程是流程發(fā)展和研究的新動向。在組織內(nèi)流程中，以部門為中心，參照上述分類法，則可以劃分為部門內(nèi)流程、部門際流程和部門外流程?？绮块T流程是以部門際流程為樞紐，連接部門內(nèi)流程和部門外流程的流程鏈條。當跨部門流程成為組織內(nèi)流程的主流時，這個關于組織內(nèi)流程的分類法已逐漸被理論界和實務界所不容。但從邏輯上分析，跨部門流程的本質(zhì)的確應該是以部門際流程為樞紐，連接部門內(nèi)流程和部門外流程的流程鏈條。 二、組織架構(gòu)的變遷 隨著社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工的演進，組織架構(gòu)（Organization Chart, OC）理論亦不斷演進?，F(xiàn)代組織理論主要包括系統(tǒng)權(quán)變理論、環(huán)境決定理論、經(jīng)濟學理論和新組織結(jié)構(gòu)學派理論。綜合以上理論，對組織架構(gòu)具有變革效用的因素可以歸結(jié)為兩大類：外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素，外部環(huán)境因素主要包括：知識經(jīng)濟、信息技術(shù)、政府政策、經(jīng)濟形勢和市場需求；外部環(huán)境因素主要包括：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織目標與任務、組織規(guī)模與生命周期、人、權(quán)利、技術(shù)等。這些因素的共生互動，導致了組織架構(gòu)的表現(xiàn)形式有：直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)管理結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)。我們經(jīng)常能觀測到跨國公司的組織形態(tài)是多維結(jié)構(gòu)，他們同時采用多種交叉組織結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部、按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)、按地區(qū)劃分管理機構(gòu)等。因此，在多維結(jié)構(gòu)中的一個員工或一個子公司，將有可能同時接受三個或三個以上管理系統(tǒng)的管理。 在流程管理理論與實務中，經(jīng)常提及的是金字塔結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)扁平化和流程型組織這幾個概念。所謂金字塔結(jié)構(gòu)是以直線職能制為代表，并包含直線制、職能制、直線職能參謀制的四種類別。在金字塔結(jié)構(gòu)中，縱向的層級稱之為管理層次（Management Level），橫向同級中由同一上級派生的個數(shù)稱之為管理跨度（Span of Management）。管理層次與管理跨度間存在著一定的匹配關系，這種匹配關系受到組織架構(gòu)內(nèi)、外部環(huán)境的共同影響。所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化（Flat Management）是指減少管理層次、增大管理跨度，從而導致組織偏向扁平結(jié)構(gòu)（Flat Structure）的過程。其優(yōu)點是：有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流快，交易費用低，員工有較大的自主性、積極性、滿足感；其缺點是：上級對下級的管控減弱，上下級協(xié)調(diào)較差，同級間協(xié)同不暢。因此，組織結(jié)構(gòu)扁平化適用于需要放權(quán)、并可以借助信息技術(shù)彌補上下級、同級間溝通協(xié)調(diào)性能的情景。隨著技術(shù)的進步和市場環(huán)境的變遷，組織結(jié)構(gòu)扁平化已經(jīng)成為一種不可阻擋的趨勢。但是，組織結(jié)構(gòu)扁平化基本上還是一種對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的改進方案，而建立流程型組織是流程管理致力推動的變革。從流程管理視角出發(fā)，將組織架構(gòu)劃分為職能型組織和流程型組織。職能型組織是面向職能的（Function-Focused），組織成員對本崗位的工作負責，對本部門的領導負責，對屬于本部門職責范圍內(nèi)的某一段流程負責；而流程型組織是面向流程的（Process-Focused），流程上的組織成員對整個流程負責，其收入取決于該流程的最終產(chǎn)出，流程以提高顧客的滿意度為目標。在流程型組織中，職員成為了流程專業(yè)人員（Process Professional），歸屬于團隊（Team），受命于流程主持人（Process Owner），職能部門經(jīng)理成為了流程教練（Process Coach），還出現(xiàn)了一些新職位，如流程體系總設計師首席流程官（Chief Process Officer, CPO）、流程審計人員（Process Auditor）。矩陣結(jié)構(gòu)是流程型組織的初級形態(tài)，組織的業(yè)務導向和權(quán)利分配在橫向流程和縱向職能間如何分配決定了組織的流程型程度。 三、跨部門流程與組織架構(gòu)的互動與匹配 當組織停留在部門內(nèi)流程的績效改進時，與之對應的組織架構(gòu)可以是金字塔型結(jié)構(gòu)；當組織致力于跨部門流程的優(yōu)化時，組織架構(gòu)應該推進到矩陣結(jié)構(gòu)。一個組織進入矩陣結(jié)構(gòu)的初期，適宜采用重職能、輕流程方式，側(cè)重于解決跨部門流程的效率改善問題；經(jīng)過一段時間的磨合，當基于跨部門流程效率改善趨于極限時，適宜采用重流程、輕職能方式，側(cè)重于解決跨部門流程的效果改進問題；在經(jīng)過一段時間的歷練，組織將逐步取得學習效應，則可進入構(gòu)建流程型、學習型組織階段，該階段的特征是重新取得效率、效果的雙向適應性改進。 組織架構(gòu)、流程權(quán)威與應對策略匹配關系表 組織架構(gòu) 流程權(quán)威 應對策略 金字塔結(jié)構(gòu) 部門經(jīng)理 部門間接口簡單化、標準化 矩陣結(jié)構(gòu) 多個部門分管副總 重職能、輕流程，注重跨部門流程的效率提升 扁平化結(jié)構(gòu) 流程經(jīng)理 重流程、輕職能，注重跨部門流程的效果改進 流程型組織 流程主持人 重新取得效率、效果的雙向適應性改進 如上表所示，當一個流程跨越多個部門時，哪個部門說了算問題的答案有三：初期，遵循重職能的矩陣結(jié)構(gòu)，是多個部門的分管副總、直至公司老總說了算；中期，遵循重流程的矩陣結(jié)構(gòu)，是流程經(jīng)理說了算；后期，遵循流程型組織架構(gòu)，是流程主持人（Process Owner）說了算。總之，要通過職能與流程間的協(xié)同互動，保持跨部門流程與組織架構(gòu)間的匹配關系，從而才能取得跨部門流程的效率、效果和適應性的績效改善和過程改進。