隨著網絡經濟的高速發(fā)展，供應鏈生態(tài)的日趨成熟和急劇演進，跨部門流程、跨組織流程不斷涌現(xiàn)。然而，當一個流程跨越多個部門時，哪個部門說了算呢？這個問題的答案，可以從分析跨部門流程的本質和組織架構的變遷開始，找出二者之間的互動與匹配關系后，就可獲得理想的解答。 一、跨部門流程的本質 以組織為中心，可以將流程劃分為組織內流程、組織際流程和組織外流程。通常所說的跨組織流程是以組織際流程為樞紐，連接組織內流程和組織外流程的流程鏈條，跨組織流程是流程發(fā)展和研究的新動向。在組織內流程中，以部門為中心，參照上述分類法，則可以劃分為部門內流程、部門際流程和部門外流程。跨部門流程是以部門際流程為樞紐，連接部門內流程和部門外流程的流程鏈條。當跨部門流程成為組織內流程的主流時，這個關于組織內流程的分類法已逐漸被理論界和實務界所不容。但從邏輯上分析，跨部門流程的本質的確應該是以部門際流程為樞紐，連接部門內流程和部門外流程的流程鏈條。 二、組織架構的變遷 隨著社會化大生產和專業(yè)化分工的演進，組織架構（Organization Chart, OC）理論亦不斷演進?，F(xiàn)代組織理論主要包括系統(tǒng)權變理論、環(huán)境決定理論、經濟學理論和新組織結構學派理論。綜合以上理論，對組織架構具有變革效用的因素可以歸結為兩大類：外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素，外部環(huán)境因素主要包括：知識經濟、信息技術、政府政策、經濟形勢和市場需求；外部環(huán)境因素主要包括：經營戰(zhàn)略、組織目標與任務、組織規(guī)模與生命周期、人、權利、技術等。這些因素的共生互動，導致了組織架構的表現(xiàn)形式有：直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制、事業(yè)部制、模擬分權管理結構、矩陣結構和多維結構。我們經常能觀測到跨國公司的組織形態(tài)是多維結構，他們同時采用多種交叉組織結構：按產品劃分事業(yè)部、按職能劃分專業(yè)參謀機構、按地區(qū)劃分管理機構等。因此，在多維結構中的一個員工或一個子公司，將有可能同時接受三個或三個以上管理系統(tǒng)的管理。 在流程管理理論與實務中，經常提及的是金字塔結構、矩陣結構、組織結構扁平化和流程型組織這幾個概念。所謂金字塔結構是以直線職能制為代表，并包含直線制、職能制、直線職能參謀制的四種類別。在金字塔結構中，縱向的層級稱之為管理層次（Management Level），橫向同級中由同一上級派生的個數(shù)稱之為管理跨度（Span of Management）。管理層次與管理跨度間存在著一定的匹配關系，這種匹配關系受到組織架構內、外部環(huán)境的共同影響。所謂組織結構扁平化（Flat Management）是指減少管理層次、增大管理跨度，從而導致組織偏向扁平結構（Flat Structure）的過程。其優(yōu)點是：有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流快，交易費用低，員工有較大的自主性、積極性、滿足感；其缺點是：上級對下級的管控減弱，上下級協(xié)調較差，同級間協(xié)同不暢。因此，組織結構扁平化適用于需要放權、并可以借助信息技術彌補上下級、同級間溝通協(xié)調性能的情景。隨著技術的進步和市場環(huán)境的變遷，組織結構扁平化已經成為一種不可阻擋的趨勢。但是，組織結構扁平化基本上還是一種對傳統(tǒng)組織結構的改進方案，而建立流程型組織是流程管理致力推動的變革。從流程管理視角出發(fā)，將組織架構劃分為職能型組織和流程型組織。職能型組織是面向職能的（Function-Focused），組織成員對本崗位的工作負責，對本部門的領導負責，對屬于本部門職責范圍內的某一段流程負責；而流程型組織是面向流程的（Process-Focused），流程上的組織成員對整個流程負責，其收入取決于該流程的最終產出，流程以提高顧客的滿意度為目標。在流程型組織中，職員成為了流程專業(yè)人員（Process Professional），歸屬于團隊（Team），受命于流程主持人（Process Owner），職能部門經理成為了流程教練（Process Coach），還出現(xiàn)了一些新職位，如流程體系總設計師首席流程官（Chief Process Officer, CPO）、流程審計人員（Process Auditor）。矩陣結構是流程型組織的初級形態(tài)，組織的業(yè)務導向和權利分配在橫向流程和縱向職能間如何分配決定了組織的流程型程度。 三、跨部門流程與組織架構的互動與匹配 當組織停留在部門內流程的績效改進時，與之對應的組織架構可以是金字塔型結構；當組織致力于跨部門流程的優(yōu)化時，組織架構應該推進到矩陣結構。一個組織進入矩陣結構的初期，適宜采用重職能、輕流程方式，側重于解決跨部門流程的效率改善問題；經過一段時間的磨合，當基于跨部門流程效率改善趨于極限時，適宜采用重流程、輕職能方式，側重于解決跨部門流程的效果改進問題；在經過一段時間的歷練，組織將逐步取得學習效應，則可進入構建流程型、學習型組織階段，該階段的特征是重新取得效率、效果的雙向適應性改進。 組織架構、流程權威與應對策略匹配關系表 組織架構 流程權威 應對策略 金字塔結構 部門經理 部門間接口簡單化、標準化 矩陣結構 多個部門分管副總 重職能、輕流程，注重跨部門流程的效率提升 扁平化結構 流程經理 重流程、輕職能，注重跨部門流程的效果改進 流程型組織 流程主持人 重新取得效率、效果的雙向適應性改進 如上表所示，當一個流程跨越多個部門時，哪個部門說了算問題的答案有三：初期，遵循重職能的矩陣結構，是多個部門的分管副總、直至公司老總說了算；中期，遵循重流程的矩陣結構，是流程經理說了算；后期，遵循流程型組織架構，是流程主持人（Process Owner）說了算?？傊?，要通過職能與流程間的協(xié)同互動，保持跨部門流程與組織架構間的匹配關系，從而才能取得跨部門流程的效率、效果和適應性的績效改善和過程改進。