一、引言 在實踐中，許多企業(yè)的經(jīng)營失敗源于財務失敗，財務失敗(financialfailure)是指企業(yè)無力償還到期債務的困難和危機。財務失敗的原因主要在于內(nèi)部管理能力和外部經(jīng)營風險兩個方面，這兩個方面最終都會體現(xiàn)到企業(yè)的財務狀況上。因此，如何評價企業(yè)自身的財務管理能力并對癥下藥地予以改進具有現(xiàn)實意義。本文通過對企業(yè)財務管理能力予以分析，建立了一個財務管理模式的層級，并對處于不同能力層級的企業(yè)提出相應的改進措施，以期為增強企業(yè)財務管理能力探索一條新的路徑。 二、企業(yè)財務管理能力及其模式分析 企業(yè)財務管理是由許多不同的關鍵活動構(gòu)成，從財務管理程序角度來看，可分為事前管理、事中管理和事后管理三部分，其中，事前管理包括財務預測、財務決策、財務計劃，其重心是財務決策；事中管理的重心是財務控制；事后管理包括財務檢查、財務考核、財務分析，其重心是財務考核。從財務管理內(nèi)容的角度來看，包括籌資管理、投資管理、成本費用管理、收入利潤管理、資產(chǎn)管理、職工工資福利管理等。從財務管理規(guī)范的角度來看，不僅要對上述各項管理內(nèi)容建立相應的管理制度，還應建立財務分析評價制度、財務管理責任制度、財務預警制度等。企業(yè)財務管理能力受上述諸因素的影響，并隨著企業(yè)自身規(guī)模、財務管理體制、決策層對財務管理重視程度及駕馭能力的不同而不同。在此，我們根據(jù)企業(yè)財務管理能力的從小到大，將企業(yè)財務管理模式分為不斷遞進的五個層級：初始級模式、基本級模式、規(guī)制級模式、管理級模式、優(yōu)化級模式。如圖1所示。 圖1中所描繪的階梯式的層級即為企業(yè)財務管理能力逐步改進的路徑，每個等級的能力將作為達到下一更高等級的基礎,等級不斷提高的過程也就是其管理能力逐步積累的過程。所以,從企業(yè)財務管理模式層級中導出的改進策略,將對企業(yè)財務管理能力不斷改進的歷程提供指引。借助財務管理模式的層級,企業(yè)可識別出其財務管理過程的薄弱環(huán)節(jié),并通過對關鍵問題的解決形成對財務管理過程的改進，從而使企業(yè)財務管理能力保持持續(xù)增長。 在此，我們對企業(yè)財務管理能力及其模式的不同層級予以具體分析。 初始級模式：企業(yè)規(guī)模很小，多為私營企業(yè)，自有資金有限，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)經(jīng)營管理層次低，員工素質(zhì)不高,市場競爭力有限。這類企業(yè)的財務管理特征主要表現(xiàn)為：企業(yè)決策層對財務管理的重視程度很低，沒有獨立的財務管理機構(gòu)，通常財務、會計、出納、前臺等內(nèi)勤職能混為一團，甚至一人獨攬，財務人員業(yè)務素質(zhì)低, 大多未經(jīng)正規(guī)的專業(yè)培訓，缺乏財務管理的能力，能夠出任此職，多因與業(yè)主有親情或鄉(xiāng)情的關系，即是業(yè)主信得過的 優(yōu)化級 管理級 規(guī)制級 基本級級 初始級級 高 級 模 式 低 級 弱 財務管理能力 強 圖1企業(yè)財務管理模式層級圖 人。企業(yè)沒有制定相關的財務管理規(guī)范。這種財務工作難以為管理高層提供有效的財務信息，當然，管理高層也缺乏對有效財務信息的需求，企業(yè)經(jīng)營目標的完成，經(jīng)常依靠業(yè)主的獨立作用，財務決策憑經(jīng)驗主義，即靠“拍腦袋”完成，亦無事中控制、事后考核。財務信息的提供缺乏規(guī)范性。這個層次的財務管理能力非常薄弱，應當說尚處于財務管理的混沌之期。改進這種模式的當務之急是財務機構(gòu)和財務制度的建立與完善。 基本級模式：企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較單一，企業(yè)決策層對財務管理的作用開始重視，重視的原因主要來自外部壓力，如應付工商、稅務的需要。企業(yè)建立了獨立的財務管理機構(gòu)，制定了財務管理的制度規(guī)范，能提供準確的、完整的財務數(shù)據(jù)，能保證財務報表的及時報送，達到了基本財務管理能力。 處于基本級模式中的企業(yè)，仍多為私營企業(yè)，企業(yè)在經(jīng)營過程中表現(xiàn)出較強的個人專權(quán)和家族控制特色，企業(yè)資產(chǎn)多集中于創(chuàng)業(yè)者身上，董事長兼總經(jīng)理是普遍現(xiàn)象。企業(yè)的資金籌集、使用由老板說了算。權(quán)力集中的家族式的經(jīng)營，使財務管理也高度集中，不少企業(yè)的財務管理活動僅限于財務控制，即財務部門通過控制財務收支和分析檢查財務指標完成情況來監(jiān)督企業(yè)本身的經(jīng)營活動，降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)盈利，協(xié)助業(yè)主實施財務監(jiān)控。該層次的薄弱環(huán)節(jié)是相關制度的實施缺乏剛性，企業(yè)領導層對財務管理人為干涉較多，造成財務管理能力的不穩(wěn)定性。針對其弱項，管理層應提高有關制度規(guī)范的實施機制，增強制度的剛性。 規(guī)制級模式：這一層次的企業(yè)，規(guī)模較大，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也趨多樣化，企業(yè)管理明顯地由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)化。企業(yè)資產(chǎn)達到一定規(guī)模后，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營各個環(huán)節(jié)都是面向市場的，財務工作也處處體現(xiàn)了市場對于企業(yè)資金的籌集和運用的深遠影響。企業(yè)正是通過財務管理的統(tǒng)籌安排和統(tǒng)一協(xié)調(diào)將內(nèi)部形式上相互隔離但內(nèi)容上緊密相關的各項決策過程結(jié)合起來，以面對變幻莫測的市場環(huán)境。在這種巨大的外在壓力作用下，企業(yè)管理者不得不重視財務專業(yè)人才的作用，企業(yè)專設了財務管理機構(gòu)并賦予應有的權(quán)力和手段，實現(xiàn)合理籌集資金、有效運用資金，加強財務分析與監(jiān)督的目的。企業(yè)內(nèi)部建立了較合理的財務管理體制，財務管理的相關政策、實務或控制框架較完善，該階段的財務工作不僅能提供準確的、完整的和及時的財務數(shù)據(jù)，更顯著的特征是財務的角色開始轉(zhuǎn)換。在初始級和基本級，企業(yè)財務管理的工作更多的是被動地滿足外在環(huán)境的需要，如工商、稅務等機構(gòu)的要求，而在規(guī)制級，財務管理工作開始了“內(nèi)省”，意識到財務管理的目標應服務于企業(yè)經(jīng)營總目標，財務不僅僅是被動的財務信息提供者，更應是主動的企業(yè)經(jīng)營管理的參與者。此階段的財務管理能通過制訂活動和行為的標準，在同類企業(yè)之間進行評價和比較，在財務和非財務數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系等方式協(xié)助企業(yè)決策的制定。在此階段應進一步加強的工作是通過連接和整合財務、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等來協(xié)調(diào)各職能部門的活動，加強風險的分散和管理，進一步強化財務管理服務于企業(yè)經(jīng)營總目標的特征。 管理級模式：該階段企業(yè)的規(guī)模進一步擴大，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進一步分散，隨著決策層對財務管理的重視程度的加強，財務管理特征表現(xiàn)為：財務管理體制合理，程序完善，財務規(guī)范健全且得到貫徹執(zhí)行。日常財務工作表現(xiàn)為在企業(yè)統(tǒng)一籌劃監(jiān)控之下，對所屬分支機構(gòu)、部門的財務活動實施有效的管理，并通過健全的內(nèi)部財務管理制度，堵塞漏洞，保證資金安全有效使用。這種管理模式在企業(yè)的發(fā)展過程中起到了統(tǒng)籌規(guī)劃，集中有效財力開發(fā)產(chǎn)品、搞大項目，占領市場，促進資本積累，制止資金浪費，對確保企業(yè)資產(chǎn)安全發(fā)揮了積極作用。與此相適應，企業(yè)財務控制和分析職能得到了強化，財務管理部門制定控制標準，分解落實財務責任，實施追蹤控制，及時調(diào)整誤差，分析產(chǎn)生的差異，為考核評價財務活動提供信息。同時，企業(yè)財務人員參與企業(yè)經(jīng)營的全過程，對企業(yè)的決策和運行實行動態(tài)管理和制約，促使企業(yè)經(jīng)營獲得高速穩(wěn)健的運行。此階段的財務管理能力水平主要由企業(yè)運用財務管理的能力決定，這種能力能使企業(yè)可根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財務和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標的實現(xiàn)。此階段的財務管理已影響到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，如它能確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關系并以數(shù)量方式來表達企業(yè)行為的平均水平；能夠運用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；能管理信息資源支持決策的制定等。此階段應進一步加強企業(yè)對財務管理運用的能力。 優(yōu)化級模式：該階段企業(yè)的規(guī)模很大，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分散，決策層對財務管理的重視程度已很高，財務管理特征表現(xiàn)為：財務管理體制很合理，程序很完善，財務規(guī)范很健全且剛性很強。此階段財務管理工作得的重點在于不斷地改進。進一步優(yōu)化企業(yè)理財環(huán)境，突出財務管理的戰(zhàn)略地位，并將其放在高層管理的位置上，賦予財務管理部門更大的權(quán)力和責任。財務部門可通過制訂戰(zhàn)略性的改進目標，提供戰(zhàn)略性的預期信息，分析和預防質(zhì)量問題，通過程序改進和技術創(chuàng)新不斷優(yōu)化財務管理，為企業(yè)的穩(wěn)定增長、長遠發(fā)展和使企業(yè)具有強壯生命力和優(yōu)越的競爭力做出更大貢獻。 各層級的企業(yè)及其財務管理模式的特征可歸納為下表所示： 初始級模式 基本級模式 規(guī)制級模式 管理級模式 優(yōu)化級模式 企業(yè)規(guī)模 很小 較小 較大 大 很大 企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 單一 較單一 較分散 分散 很分散 財務管理體制 無 建立 較合理 合理 很合理 財務管理程序 無 簡單 較完善 完善 很完善 決策層對財務管理的重視程度 低 較低 較高 高 很高 企業(yè)財務規(guī)范 無 基本具備 具備 健全 很健全 財務規(guī)范的剛性 無 弱 較強 強 很強 企業(yè)對財務管理的運用能力 無 弱 較強 強 很強 三、企業(yè)財務管理模式層級的應用 企業(yè)財務管理模式層級的應用旨在正確評價企業(yè)自身的財務管理能力，通過理想與現(xiàn)實的比較查找差距，并通過對關鍵問題的解決形成對財務管理過程的改進，從而使企業(yè)財務管理能力保持持續(xù)增長。根據(jù)這一目標，對該模式的運用可分為以下三個步驟進行：首先，根據(jù)企業(yè)及其財務管理特征確定其應歸屬的財務管理能力模式層級；其次，根據(jù)該層級財務管理的核心問題，查找企業(yè)當前財務管理實踐中的薄弱環(huán)節(jié)予以改進；最后，在該層級充分發(fā)展的基礎上向更高層級演進。在此，以某低壓電器公司財務管理能力改進過程為例來予以說明。 該低壓電器公司是機電工業(yè)控股公司所屬的中型企業(yè)，是全國生產(chǎn)塑殼斷路器的專業(yè)廠家。其年工業(yè)總產(chǎn)值6000萬元，企業(yè)凈資產(chǎn)1400萬元，曾被評為市綜合效益指數(shù)百強企業(yè)。該公司內(nèi)部建立了合理的財務管理體制，財務管理的相關政策、實務或控制框架都較完善，有完善的預算管理和考核機制。由于決策層對財務管理工作的重視，公司已使用軟件，實現(xiàn)了業(yè)務核算和數(shù)據(jù)分析的全部電算化，使財務工作者將工作重點轉(zhuǎn)移到預測、分析、控制上來。根據(jù)其財務管理能力的特征，其應屬于規(guī)制級財務管理模式。公司在財務管理實踐中仍存在著薄弱環(huán)節(jié)，以資金管理為例，各職能部門為了保證各分管職能的實現(xiàn)，總希望占用較多資金，如物資供應部門希望有盡可能多的物資儲備，以免因缺貨而影響生產(chǎn)；生產(chǎn)部門希望投入盡可能多的產(chǎn)品零件，使生產(chǎn)能力不會閑置，不會因產(chǎn)品零件不足影響成品的裝配……由于信息流、物流、資金流的不統(tǒng)一，無法合理安排資金在各部門的配置，造成資金周轉(zhuǎn)速度較慢。在此模式中，如何連接和整合財務、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等來協(xié)調(diào)各職能部門的活動，加強風險的分散和管理，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營總目標是其應解決的關鍵問題。公司依據(jù)MRPⅡ管理思想，開發(fā)了管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，將財務會計、管理會計、財務管理、與其他實物管理融為一體，將價值管理與實物管理結(jié)合起來，實現(xiàn)信息流、資金流、物流的統(tǒng)一。有利于財務部門與其他部門間的互相監(jiān)督，在一定程度上限制了各部門對局部利益的追求。減少了各部門的資金占用，提高了資金周轉(zhuǎn)率并便于企業(yè)領導全面、及時地獲取決策所需的信息，使經(jīng)驗管理方法向科學管理方法轉(zhuǎn)變，增強了企業(yè)財務管理的能力。 四、應用各級企業(yè)財務管理模式應注意的問題 （一）延續(xù)性問題 企業(yè)財務管理模式的層級是一個不斷提升的過程，企業(yè)首先需要了解自己的財務管理能力處于哪個層級，方能有的放矢，針對該層級的特殊要求解決相關問題，這樣才能收到事半功倍的改善效果。任何企業(yè)在致力于增強其財務管理能力時，只能由所處的層級向緊鄰的上一層級進化，即其進化是漸進的，而不能是跳躍的。而且在由某一層級向更上一層級進化時，其在原有層級中已經(jīng)具備的能力還應該得到保持與發(fā)揚。 （二）螺旋上升性問題 企業(yè)財務管理能力強調(diào)連續(xù)不斷地提高，即使企業(yè)的財務管理能力達到了最高級，也還有提高和優(yōu)化的空間。企業(yè)的經(jīng)營風險、財務狀況、市場環(huán)境等總是處于變動之中，因此，每過一定的時間，企業(yè)應該重新審視自己的財務管理能力，不斷優(yōu)化業(yè)務過程與提高風險控制能力，更好的為企業(yè)經(jīng)營總目標服務。 （三）匹配性問題 企業(yè)財務管理模式的應用應當與企業(yè)財務管理的需要相匹配。并非每家企業(yè)都采用最高級的管理模式，才能達到最佳效益。相反，與企業(yè)自身發(fā)展水平相適應的管理模式才是最佳模式，只是我們應抓住自身模式的弱項予以改進，讓財務管理能力成為提高企業(yè)發(fā)展水平的一個促進因素，而不是成為它的障礙。 （四）成本效益問題 在財務管理模式變遷過程中，應注重成本效益原則，即應考慮我們對財務管理能力改進措施的投入，與它給企業(yè)總體發(fā)展帶來的效益之間的關系。我們不能背離的是企業(yè)財務管理的目標應服務于企業(yè)發(fā)展的總目標。 參考文獻： 1、于玉林 《中小企業(yè)財務會計模式研究》經(jīng)濟科學出版社2002年12月第一版2、余雪花 《試論私營企業(yè)財務管理特征》 中華會計網(wǎng)校