2011年8月，回歸A股兩個月后，比亞迪2011年上半年財報爆出凈利潤率從2009年的10%降至2011年上半年的1.22%；與此同時，其到期債務達到113.63億元。是什么造成如此糟糕的局面？ 比亞迪的掌門人王傳福一直篤定新能源行業(yè)，知情者透露，其曾在2008年召開高層會議時將2009年比亞迪的戰(zhàn)略方向確定為新能源，包括LED和光伏發(fā)電等。他希望比亞迪能夠基于磷酸鐵鋰電池技術(shù)儲備，達到對電網(wǎng)移峰填谷、平滑負荷曲線的目的，形成對電網(wǎng)的有力支撐。當年9 月，在他的力推下，比亞迪建成了2 座電池儲能試驗電站。據(jù)悉，比亞迪當年對新能源的投資高達20億元人民幣。然而壞消息是，已胎動數(shù)載的《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》至今尚在腹中。知情者稱：“新能源汽車至今仍是一個泡沫概念，政府對此亦是觀望態(tài)度，在事態(tài)不明朗的情況下，政府并不會貿(mào)然大力進行基礎設施投資?！比粽咿D(zhuǎn)向，前功盡棄。 另一項驚人舉措是進入太陽能領域。在王傳福的設想中，比亞迪應該購買硅礦自己開采提取單晶硅制作太陽能電池，目標是將沙漠無人區(qū)變?yōu)樘柲馨l(fā)電站?！白屖裁椿痣?、水電、核電都見鬼去吧！”王傳福在內(nèi)部曾豪情萬丈地說。2009年12月，比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司，耗資5億元建設生產(chǎn)線，加工多晶硅和生產(chǎn)太陽能電池。比亞迪公開披露信息顯示其太陽能產(chǎn)能號稱1Gw，預期占用資金過百億。但不幸的是恰好趕上“光伏寒冬”。對大多數(shù)電池、組件廠來說，息稅前利潤仍然接近于零甚至為負。 另一個籌碼——代工業(yè)務亦運轉(zhuǎn)不佳。比亞迪電子，2011年上半年收入77.54億元，同比僅增長了3.82%，凈利潤3.35億元，同比減少7.56%。其單一最大客戶諾基亞訂單削減直接拖累了其業(yè)績。 情況更為嚴峻的是王傳福最為倚重的現(xiàn)金奶?！獋鹘y(tǒng)汽車業(yè)務幾乎遭到腰斬。2011 年上半年比亞迪整車銷售22 萬輛，同比下降23%；銷售收入為102.8億元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9%。2011年8月，比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰離職，高層人事動蕩，經(jīng)銷商退網(wǎng)，裁員糾紛接踵而來。在傳統(tǒng)車大肆攻城略地之后，王傳福并未高歌猛進，而是出人意料地停止了對傳統(tǒng)汽車研發(fā)的投入，轉(zhuǎn)而采取擴大產(chǎn)能向市場攫取更多利潤的做法。博斯咨詢公司汽車業(yè)高級經(jīng)理彭波認為，比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發(fā)能力。“F3的成功源于合適的時間，抄對了正確的車型，卻造成王傳福錯誤地以為是逆向研發(fā)而獲得的成功，其結(jié)果就是在抄襲的道路上越走越遠，直至自我研發(fā)的能力的退化?！痹谂聿磥?，一個公司最危險的莫過于“客戶需要什么，銷售不知道，也不去了解客戶真正的需求?！? 重釋戰(zhàn)略 企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍，對手學了就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或者至少不會有效地抄襲你。 文/邁克爾·波特 很多經(jīng)理人認為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多客戶有各種不同需求。有一種關(guān)于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特價值。這種競爭方式為顧客提供了更多選擇，為市場提供了更多創(chuàng)新。 “數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略！ 錯誤的理解就會導致錯誤的決策。對戰(zhàn)略的常見誤解有以下五種： 1、認為戰(zhàn)略是一種抱負。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個目標，而應該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。 2、認為戰(zhàn)略就是一些行動。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包” 這些行動做起來應該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢，這是關(guān)鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關(guān)的行動，沒有服務于一個統(tǒng)一目標。 3、認為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等等。其實，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多戰(zhàn)略。企業(yè)的各項業(yè)務、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起，而且這個戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會出現(xiàn)方向不一的問題。 4、認為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會制造出重要產(chǎn)品”。戰(zhàn)略應該是你的競爭優(yōu)勢何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。 5、認為戰(zhàn)略就是試驗?！耙驗槭澜绨l(fā)展非常快，所以我們不應該從一開始就制定戰(zhàn)略，應該做很多嘗試，看看哪些是成功的?！蔽艺J為這是很危險的想法。一般小企業(yè)不會做了很多的試驗之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭優(yōu)勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。 戰(zhàn)略不只求“先進” 競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運營效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。 運營效率就是要把那些先進的做法學過來并且加以實施。對于中國這樣新興的經(jīng)濟體來說，我們來整合和學習世界上競爭對手的先進做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間和精力才可以做到。 提高企業(yè)運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業(yè)的目標，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應該先在運營效率上達到一定的水準，這樣才能夠生存下來；之后再通過戰(zhàn)略把事情做得更好。然而這里有一個問題：如果你所做的事情只是實施先進做法的話，你的競爭對手也能模仿實施，因此你們可能短期來說是有一定的優(yōu)勢，但其他人也學會了這些做法時，你就不具備這種優(yōu)勢了。如果整個行業(yè)都實施這些先進做法的話，那么大家看起來長得都一樣。從戰(zhàn)略的角度上來看，這是最壞的事情，因為如果和你的競爭對手用同樣的方式競爭，你最終就要打價格戰(zhàn)。而戰(zhàn)略并不是指實施先進的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你獨一無二。 我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司實際上沒有戰(zhàn)略，企業(yè)常做的一件事就是盡量實施一些先進做法。中國從世界其它國家學到了很多東西，而且花很大精力把學到的東西加以利用。但如果只是做到這一點，那么你真正具有競爭優(yōu)勢的可能性不大。而且當外國競爭對手進入你的行業(yè)當中，你的成功幾率非常低，因為他們在先進做法方面做得比你好，至少在5?10年內(nèi)是如此。因此，一定要找到一個不同的競爭方式，這樣才不會和他們迎頭開展競爭。 有效戰(zhàn)略的五大特點 1、要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要方面：你準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構(gòu)成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨特的視角，滿足一種獨特需求。 2、要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。 3、要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍，對手學了就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。 4、在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值連在一起起作用。競爭對手要想模仿你不能只是模仿一件事情，而是要把整個戰(zhàn)略都模仿進去才能有效。 5、戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個戰(zhàn)略必須要實施三四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷尋找先進做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問一下我這家公司如何用這個技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略，實際上你變化速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略，所有東西你都會覺得重要，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚。 除了技術(shù)研發(fā)，別無選擇 在中國正在發(fā)生兩件事：1、中國對于競爭越來越開放，包括來自國內(nèi)的競爭和與世界其它國家競爭，這就要求戰(zhàn)略進行改變；2、繁榮度正在上升，這就要求更為先進的戰(zhàn)略。在市場迅速發(fā)展時取得成功是很容易的，但這并不意味著你的戰(zhàn)略就已經(jīng)很優(yōu)秀，你的競爭方式就很先進。我們不能束手就擒，讓市場打敗自己。我們現(xiàn)在就應該采取行動，在危機出現(xiàn)之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。 中國長期做OEM絕不會令你做得更好。目前中國人均GDP為1000美金，有些地區(qū)可能3000美金，在這種經(jīng)濟水平下做OEM是可行的，但步入國際中等收入水平時，就必須有其它做法，比如：建立有獨立品牌的跨國公司、進行技術(shù)創(chuàng)新等等。韓國、臺灣、日本其實已經(jīng)都做到了這一點。所以，所謂專利壁壘并非是阻礙中國企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，因為這些壁壘不可能僅僅針對中國企業(yè)。因此，中國企業(yè)應該多去考慮如何與大學結(jié)成聯(lián)盟，深入研究技術(shù)，培養(yǎng)研發(fā)人員等長期扎實的工作。中國要想繁榮，就必須走這條路。除此之外，別無選擇。 不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇 在不確定的環(huán)境中實施戰(zhàn)略，公司可以采取三種相關(guān)行動：冒險豪賭、期權(quán)對沖以及無悔行動。冒險豪賭就是指大規(guī)模投入，這可能會給公司帶來豐厚回報，也可能使公司蒙受巨額損失 文/休·考特尼，簡·柯克蘭等 傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定方法的一個核心假設是：公司高管可以借助于一系列強大的分析工具，對任何業(yè)務的未來發(fā)展做出足夠準確的預測，進而確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。在相對穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中，這種方法行之有效。然而，一旦不確定性增加，這種方法的作用就微乎其微了，弄不好還會將公司引入歧途。面對今天不斷增加的市場不確定性，要想做出系統(tǒng)而周密的戰(zhàn)略決策，企業(yè)管理者必須采用新的方法，即首先確定不確定性的級別，然后再據(jù)此制定相應的戰(zhàn)略。 有些不確定性在經(jīng)過盡可能深入的分析之后可能仍然存在，作者稱之為“剩余不確定性”，可分為四個級別。第一級：足夠明朗的前景。管理者可以對未來做出一種預測，并可根據(jù)這一預測來制定戰(zhàn)略。第二級：多種可能的前景。未來可能出現(xiàn)多種結(jié)果或多種不同情境。雖然分析研究可能有助于判斷各種結(jié)果的出現(xiàn)概率，但無法確定最終的結(jié)果。第三級：一定范圍內(nèi)的前景。未來的可能結(jié)果會落在某個范圍之內(nèi)。這個范圍由少數(shù)幾個關(guān)鍵變量決定，而實際結(jié)果則可能出現(xiàn)在該范圍內(nèi)的任何地方，且這些結(jié)果并非自然存在的獨立情境。第四級：完全模糊的前景。各方面的不確定性相互作用，形成了一個根本無法預測的環(huán)境。 面臨不確定性時，公司可以采取三種戰(zhàn)略姿態(tài)：塑造、適應和觀望等待。“塑造者”的目的在于，推動行業(yè)向他們所設計的新結(jié)構(gòu)演變?！斑m應者”則傾向于接受當前的行業(yè)結(jié)構(gòu)，順應其未來的發(fā)展演變，同時對市場中出現(xiàn)的機會做出積極反應。觀望等待是一種特殊的適應形式，只適用于第二級至第四級的不確定性環(huán)境。在這種戰(zhàn)略姿態(tài)下，公司會在當前進行一些漸進式投資，從而建立起可靠的信息渠道、良好的成本結(jié)構(gòu)，以及客戶與供應商的關(guān)系，使自己處于一種有利地位，以便等環(huán)境不確定性降低之后再制定戰(zhàn)略。 僅有戰(zhàn)略姿態(tài)還不能算是完整的戰(zhàn)略。它闡明了公司的戰(zhàn)略意圖，但并沒有指出實現(xiàn)該意圖所需的行動。在不確定的環(huán)境中實施戰(zhàn)略時，公司可以采取三種相關(guān)行動：冒險豪賭、期權(quán)對沖以及無悔行動。冒險豪賭就是指大規(guī)模投入，這可能會給公司帶來豐厚回報，也可能使公司蒙受巨額損失。期權(quán)對沖的目的在于，既保證在最有利的情況下獲得豐厚回報，又要在最糟糕的情況下盡量減少損失。無悔行動就是指那些無論出現(xiàn)什么情況都能獲得回報的舉措。 在第一級可預測的商業(yè)環(huán)境中，多數(shù)公司都是適應者，它們往往會采取一系列無悔行動。當然，企業(yè)也可以成為塑造者，但這樣做過于冒險，而且也不多見。 在第二級環(huán)境中，塑造戰(zhàn)略的目的是提高有利的行業(yè)情境的出現(xiàn)概率。當然，即使是最出色的塑造者也得隨機應變，在形勢不妙時迅速改弦易轍。在第二級環(huán)境中，觸發(fā)變量通常比較容易監(jiān)測，因此企業(yè)也容易決定采取適應戰(zhàn)略還是觀望等待戰(zhàn)略。 在第三級中，塑造者則試圖推動市場朝著一個大致的方向前進，適應者的戰(zhàn)略姿態(tài)主要是通過投資培養(yǎng)組織能力來實現(xiàn)的。在第三級情況下，觀望等待也是一種常見的戰(zhàn)略姿態(tài)。 在第四級不確定性下，沒有公司知道什么才是最佳戰(zhàn)略，因此，塑造者的任務是就未來的行業(yè)結(jié)構(gòu)及標準建立愿景，以協(xié)調(diào)市場企業(yè)的戰(zhàn)略，推動市場朝著更穩(wěn)定、更有利的局面發(fā)展。在第四級情況下，觀望等待是一種常見但也可能存在危險的戰(zhàn)略姿態(tài)。同時，由于期權(quán)對沖行動較難管理，公司往往會采取適應者的戰(zhàn)略姿態(tài)。