十年來(lái)，我們對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)際聯(lián)盟和跨國(guó)管理所做的研究，使我們與美國(guó)、歐洲和日本的高層管理者有了密切的接觸。當(dāng)我們嘗試揭示一家企業(yè)在全球市場(chǎng)上成功和失敗的原因時(shí)，我們?cè)絹?lái)越相信，西方企業(yè)和遠(yuǎn)東企業(yè)的管理者在經(jīng)營(yíng)中持有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想常常截然不同。我們認(rèn)為，認(rèn)識(shí)這些差異或許有助于解釋競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)中的行為和結(jié)果，并且可以在傳統(tǒng)解釋的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充解釋日本崛起和西方衰落的原因。 我們首先詳細(xì)描繪了參與調(diào)查的管理者沒(méi)有明言的戰(zhàn)略模式，然后選擇了一些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)役，記錄了這些戰(zhàn)役的來(lái)龍去脈。接著，我們?cè)趹?zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和最高管理層的作用等方面收集證據(jù)，以證明在這些方面的確存在不同的觀點(diǎn)。 兩種不同的戰(zhàn)略模式果然浮現(xiàn)了出來(lái)：一種是大部分西方管理者都認(rèn)可的模式，其核心是如何維持戰(zhàn)略的一致性，而另一種模式的核心則是如何最大限度地利用資源。這兩種模式并不相互排斥，但是它們的重點(diǎn)卻截然不同，而這個(gè)重點(diǎn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)役隨著時(shí)間的推移將如何發(fā)展有深遠(yuǎn)的影響。 這兩種戰(zhàn)略模式都承認(rèn)，資源有限而環(huán)境多變給競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了難題。但是，第一種模式強(qiáng)調(diào)的是“削減”企業(yè)的抱負(fù)以適應(yīng)可獲得的資源，而第二種模式強(qiáng)調(diào)的則是最大限度地利用資源去實(shí)現(xiàn)看似不可能達(dá)到的目標(biāo)。 兩種戰(zhàn)略模式都承認(rèn)，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定了相對(duì)的贏利能力。第一種模式強(qiáng)調(diào)尋找內(nèi)在和固有的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)，第二種模式強(qiáng)調(diào)加快組織的學(xué)習(xí)過(guò)程，從而比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地建立新的優(yōu)勢(shì)。 這兩種戰(zhàn)略模式都承認(rèn)，同比自己更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者較量是有困難的。但是，第一種戰(zhàn)略模式把競(jìng)爭(zhēng)方向指向了對(duì)縫隙市場(chǎng)的尋找（或者是簡(jiǎn)單地讓企業(yè)避開(kāi)老牌的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)敵），而第二種戰(zhàn)略模式卻引導(dǎo)企業(yè)去探索新的游戲規(guī)則，讓老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)失去用武之地。 這兩種戰(zhàn)略模式都承認(rèn)，平衡組織的活動(dòng)范圍能降低風(fēng)險(xiǎn)。第一種模式的重點(diǎn)在業(yè)務(wù)組合上，管理者們?cè)噲D通過(guò)經(jīng)營(yíng)一些產(chǎn)生現(xiàn)金和消耗現(xiàn)金的業(yè)務(wù)來(lái)達(dá)到平衡性，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；而第二種模式的重點(diǎn)則是優(yōu)勢(shì)的組合，管理者們力圖發(fā)展一些影響范圍足夠廣泛且兼顧了平衡性的優(yōu)勢(shì)，以降低競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。 這兩種戰(zhàn)略模式都認(rèn)為有必要對(duì)組織進(jìn)行分解，使最高管理層能夠區(qū)別對(duì)待不同計(jì)劃單元的投資需求。在第一種模式中，資源被分配到產(chǎn)品－市場(chǎng)單元，單元之間的相關(guān)性由產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道和客戶的相同程度來(lái)確定。最高管理層假定每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都擁有成功實(shí)施戰(zhàn)略所需要的所有關(guān)鍵技能。在第二種模式中，投資不僅是按照產(chǎn)品－市場(chǎng)單元來(lái)分配，還要按照核心能力（例如微處理器控制或電子成像）來(lái)分配。最高管理層通過(guò)追蹤所有業(yè)務(wù)的投資，努力確保單個(gè)戰(zhàn)略單元的計(jì)劃不會(huì)因?yàn)榉湃巫粤鞫璧K未來(lái)的發(fā)展。 兩種模式都承認(rèn)，整個(gè)組織的所有層級(jí)要保持行動(dòng)一致。在第一種模式中，公司和事業(yè)部的一致，在很大程度上是財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致。而事業(yè)部及其職能部門(mén)的一致，則主要靠嚴(yán)格規(guī)定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所采取的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，也就是建立標(biāo)準(zhǔn)的操作流程、定義所服務(wù)的市場(chǎng)、堅(jiān)持行業(yè)慣例。在第二種模式中，公司和事業(yè)部之間的一致性來(lái)自雙方都忠誠(chéng)于一個(gè)特定的戰(zhàn)略意圖，而事業(yè)部與其職能部門(mén)之間的一致性則來(lái)自公司挑戰(zhàn)和對(duì)中期目標(biāo)的忠誠(chéng)，公司鼓勵(lì)下面的員工發(fā)明新的方法去完成這些目標(biāo)。