實(shí)際上，很多人都已經(jīng)使用過軍事語言。你已經(jīng)聽說過麥當(dāng)勞與漢堡王之間的“漢堡包戰(zhàn)”，也聽說過可口可樂與百事可樂之間的“可樂大戰(zhàn)”。每個(gè)公司都會(huì)時(shí)不時(shí)提到“保衛(wèi)市場份額”、“轉(zhuǎn)為防御”、“阻擊對(duì)手”等詞語。 許多企業(yè)已非常成功地將其競爭對(duì)手的市場份額奪走。毫無例外地，這些企業(yè)都在開始準(zhǔn)備計(jì)劃時(shí)，就對(duì)他們的競爭對(duì)手可能采取的行動(dòng)進(jìn)行了全面徹底的分析，然后制訂出如何領(lǐng)先對(duì)手一步的方法。 很難想象一位將軍在準(zhǔn)備一場戰(zhàn)斗時(shí)不會(huì)盡可能預(yù)先獲取有關(guān)敵人的策略與戰(zhàn)術(shù)方面的情報(bào)。在西點(diǎn)軍校和世界其它軍事院校的教育中，學(xué)員在進(jìn)行所謂的“戰(zhàn)爭評(píng)估”時(shí)，往往將敵人作為起點(diǎn)。敵人的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)是什么?敵人的部隊(duì)是如何組成的?敵人需要多少炮火支援?敵人的總體戰(zhàn)略是什么等等。 中國著名的戰(zhàn)略家孫子在《孫子兵法》中曾說過：“知己知彼,百戰(zhàn)不殆;不知彼而知己,一勝一負(fù);不知彼不知己,每戰(zhàn)必?cái)　！? 競爭戰(zhàn)略也以同樣的方式進(jìn)行，但企業(yè)通常并不能做到這一點(diǎn)。許多企業(yè)寧愿將精力集中于他們自己的強(qiáng)項(xiàng)、自己的計(jì)劃和目標(biāo)、自己的服務(wù)水平、自己的銷售隊(duì)伍等等。如果憑想象認(rèn)為經(jīng)營的領(lǐng)域中沒有競爭對(duì)手，那么在這一領(lǐng)域肯定不能堅(jiān)持多久。 締造競爭優(yōu)勢 公司應(yīng)該對(duì)競爭形勢進(jìn)行敏銳的觀察。重要的是，要發(fā)現(xiàn)是什么使得競爭對(duì)手獲得成功，然后制定一條策略以不同的方式做成同樣的事情，或是將這一事情做得更好。 最首要，也是最重要的教訓(xùn)是，如果你擁有一個(gè)“高級(jí)武器和戰(zhàn)術(shù)體系”(SWAT)，無論你采用任何戰(zhàn)略都將更有機(jī)會(huì)成功，因?yàn)閾碛羞@樣一個(gè)體系就能壓倒敵人所有的其它優(yōu)勢。 形成有競爭力的SWAT主要有三條途徑：低成本領(lǐng)導(dǎo)、與眾不同、火力集中。如果公司正在與一個(gè)更強(qiáng)勁的競爭對(duì)手或擁有強(qiáng)大防御能力的對(duì)手作戰(zhàn)時(shí)，選擇其中一至多條途徑至關(guān)重要。 選擇低成本領(lǐng)導(dǎo)途徑的公司取得成功，不光是靠削減成本，而且要靠公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中不需付出那些更為傳統(tǒng)的競爭對(duì)手認(rèn)為理所當(dāng)然應(yīng)該花費(fèi)的成本。這樣便可將節(jié)約下的成本讓利給他們的顧客，從而大大減少顧客的抗拒心理，同時(shí)仍然保持較高的盈利。 例如，戴爾計(jì)算機(jī)公司(Dell)通過取消所有大型計(jì)算機(jī)制造商都認(rèn)為不可或缺的中間銷售商，直接銷售給顧客，免除了中介。通過這種方式及按訂單生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的方式，戴爾不僅祛除了中間商需要賺取的利潤，而且也擺脫了龐大庫存這一工業(yè)界流行病的拖累，因此能夠以巨大的折扣來銷售其產(chǎn)品。 第二條途徑“與眾不同”，即需要與競爭對(duì)手有所區(qū)別，能給顧客帶來增值，而且具有持久性。VISION EXPRESS就是一個(gè)成功的例子。其與眾不同的快捷和便利使其在眼鏡市場中得以飛速發(fā)展，提供革命性的服務(wù)，眼鏡配制度數(shù)確定之后的一小時(shí)便可拿到眼鏡。Snap-On Tools在美國獲得巨大成功，它專門向職業(yè)汽車機(jī)械師提供質(zhì)量極高的工具，然后每周用卡車裝運(yùn)直接送貨給他們，而且可以非常寬松的條件賒帳。 第三條途徑是“焦點(diǎn)戰(zhàn)略”。公司專攻市場某一特定領(lǐng)域，比龐大市場的競爭對(duì)手更好地滿足顧客需求或價(jià)格更便宜。比如說，Jan Carlzon公司在經(jīng)營斯堪的納維亞航空服務(wù)時(shí)就集中于商務(wù)旅行者，使公司的服務(wù)圍繞他們的需要而進(jìn)行，而不是其他類型的乘客。 以數(shù)量制勝 在許多軍事戰(zhàn)役中，雙方的軍隊(duì)都不擁有SWAT，因?yàn)橐环揭胄碌奈淦骱蛻?zhàn)術(shù)時(shí)，另一方會(huì)迅速仿效，或者是因?yàn)槟菚r(shí)的軍事指揮官缺乏創(chuàng)造力或技術(shù)革新來創(chuàng)造一個(gè)SWAT。 在這種情況之下，勝利通常取決于以下兩項(xiàng)資產(chǎn)的擁有：強(qiáng)大的兵力和空間比例。所有偉大的軍事戰(zhàn)略理論家都認(rèn)為，數(shù)量上的優(yōu)勢至關(guān)重要。19世紀(jì)奧地利的一名軍官，被稱為西方軍事戰(zhàn)略思想之父的Carl von Clausewitz甚至認(rèn)為，這是決定勝敗的最重要因素。他寫道：“數(shù)量上的優(yōu)勢在戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略上都是勝利最根本的原則?！? 不僅數(shù)目本身至關(guān)重要，而且將力量集中去占領(lǐng)某一具體地區(qū)，產(chǎn)生在空間比例上的優(yōu)勢軍力，這也非常關(guān)鍵。許多軍隊(duì)能以少勝多，這是因?yàn)樗麄兊闹笓]官將他們的力量集中，雖然從總體上人數(shù)占劣勢，但在戰(zhàn)區(qū)的某一重要地區(qū)人數(shù)卻占到了優(yōu)勢。 因此，戰(zhàn)略的很大部分內(nèi)容是迫使敵人在人數(shù)處于劣勢的時(shí)間和地點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)斗，通過將軍力集中在戰(zhàn)場上的戰(zhàn)術(shù)，在某個(gè)時(shí)點(diǎn)在實(shí)地獲得人數(shù)上的優(yōu)勢。 在商業(yè)上也是如此。在一切平等的情況之下，最大的公司或品牌能獲得勝利。原因有幾條：首先，絕大多數(shù)顧客相信最大的自然是最好的，大公司本身就意味著高質(zhì)量和高品質(zhì)。 其次，大公司通常比小公司的口袋更大更深。雖然擁有更多的資源并不一定表示愿意充分利用這些資源，但這的確表明，只要大公司愿意，它就能有足夠的彈藥使用。 第三個(gè)原因是“回報(bào)增加法則”。在一些行業(yè)，大的規(guī)模會(huì)引發(fā)阻攔不住的增長，大型公司會(huì)變得更大。在軟件行業(yè)這一點(diǎn)最為明顯。最好的例子是微軟的視窗操作系統(tǒng)，這已經(jīng)成為一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 做好防御 戰(zhàn)爭的第三個(gè)教訓(xùn)是能做好防御的軍隊(duì)將取得勝利。全世界軍事界中都通常接受進(jìn)攻部隊(duì)不具備SWAT的看法，進(jìn)攻部隊(duì)需要具備三比一的優(yōu)勢才能沖銷防御方自然獲得的優(yōu)勢。 如果雙方的裝備及受過的訓(xùn)練相似，而進(jìn)攻部隊(duì)沒有較大的數(shù)量優(yōu)勢，就只能一再使自己陷入對(duì)方精心準(zhǔn)備的防御之中，無法取得勝利，直到自己筋疲力盡。這有三方面的原因：防御方通常已經(jīng)選好了戰(zhàn)場。防御方通過防御工事鞏固了陣地。防御方通常只要集中開火，而進(jìn)攻方需要移動(dòng)和開火，這樣防御方開火速度更快，效果更好。 同樣，在他們相應(yīng)市場立足較好的公司和品牌就更難被驅(qū)逐。amazon.com就是這樣一種公司。它的成功在于其運(yùn)作方式與方法與其更傳統(tǒng)的競爭對(duì)手不同。amazon.com的存貨只包括有限的一些暢銷書，大部分書在有訂單時(shí)從批發(fā)商那兒購進(jìn)，然后包裝好發(fā)給顧客，這與非網(wǎng)上書商完全不同。這樣，就不需要付昂貴的倉儲(chǔ)費(fèi)，不需要磚頭水泥砌成的商店，節(jié)約了昂貴的旺鋪?zhàn)饨鹳M(fèi)用。 通過將商業(yè)競爭與戰(zhàn)爭作一類比，經(jīng)理們可以集中全力于一個(gè)目標(biāo)：在對(duì)手擊敗自己前將對(duì)手擊倒。許多企業(yè)不愿這樣看問題，不想把商業(yè)競爭看得這樣殘酷。但被迫走向破產(chǎn)或被人并購的的企業(yè)中，很大一部分如果當(dāng)初采用了這樣一種戰(zhàn)略就會(huì)有很大的益處。正如拿破侖的一名軍官、瑞士的Antoine-Henri Jomini所言：“的確，理論不能教會(huì)人們對(duì)于每一個(gè)可能出現(xiàn)的情況準(zhǔn)確無誤地做出處理。但是可以肯定，它們將指出所有應(yīng)該避免的錯(cuò)誤……因?yàn)檫@些規(guī)則如果掌握在能干的將軍手里，幾乎就是成功的方法?！?