美國(guó)公司董事會(huì)著眼于公司戰(zhàn)略恰逢其時(shí)。隨著公司治理丑聞的風(fēng)暴席卷公司業(yè)界，各公司的董事會(huì)(無(wú)論是水平高的，水平低的，還是丑聞不斷的)都開始“眼睛向內(nèi)”，著力解決公司內(nèi)部存在的問題，同時(shí)深入理解具有里程碑意義的薩班斯—奧克斯利法案提出的新的會(huì)計(jì)合規(guī)準(zhǔn)則。目前，公司董事會(huì)已接受了新的公司治理準(zhǔn)則，現(xiàn)在到了需要繼續(xù)推進(jìn)的時(shí)候了。 將董事會(huì)的人力資本和管理班子制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)為股東創(chuàng)造更多價(jià)值，應(yīng)該成為下一輪公司治理改革浪潮。董事會(huì)有權(quán)批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略，但遺憾的是，他們?cè)跊Q定和制定公司戰(zhàn)略的過程中鮮有參與。在創(chuàng)新和增長(zhǎng)日益成為公司高管首要工作日程及重大商業(yè)趨勢(shì)瞬息涌現(xiàn)的今天，董事會(huì)是否具備戰(zhàn)略眼光，能否與管理班子建立緊密的合作關(guān)系，將是公司能否創(chuàng)造卓越的股東價(jià)值的關(guān)鍵。 我們的目標(biāo)當(dāng)然不是要董事會(huì)獨(dú)立制定公司戰(zhàn)略，但至少應(yīng)該具備探討、測(cè)試和批準(zhǔn)管理層所制定戰(zhàn)略的精力、行業(yè)知識(shí)及能力。董事長(zhǎng)們紛紛表示贊同董事會(huì)如此深入介入，而我們發(fā)現(xiàn)近期董事會(huì)專門用于研究戰(zhàn)略的外出休假數(shù)量增加了四倍，這表明他們確實(shí)對(duì)此表示歡迎。然而，董事會(huì)在這方面的努力效果似乎不是很明顯。在近期進(jìn)行的一次麥肯錫調(diào)查中，只有32%的高級(jí)主管認(rèn)為董事長(zhǎng)完整了解公司戰(zhàn)略。 公司治理改革對(duì)提高董事會(huì)獨(dú)立性和重塑投資者信心起到了巨大的推動(dòng)作用，雖然這一改革曾在1990年代的經(jīng)濟(jì)衰退期遭受重創(chuàng)。然而，在與董事會(huì)的合作過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多董事會(huì)根本就沒有懂行業(yè)專業(yè)知識(shí)、能夠有效參與戰(zhàn)略制定的董事長(zhǎng)——更不要說根據(jù)商業(yè)景氣變化修改戰(zhàn)略。在公司丑聞?lì)l發(fā)之后嚴(yán)酷的生存環(huán)境中，即使在經(jīng)營(yíng)環(huán)境已變得更為復(fù)雜的情況下，很多公司的董事會(huì)仍習(xí)慣于被動(dòng)防守。很多董事會(huì)成員輕易的將自己定位為能力遜人一籌，卻在推選董事長(zhǎng)人選時(shí)不給CEO足夠的發(fā)言權(quán)，而CEO正是在制定戰(zhàn)略方面能夠提供關(guān)鍵性協(xié)助作用的人物。 樹立董事會(huì)的戰(zhàn)略意識(shí)并非易事，需要重新思考董事長(zhǎng)需要哪些資質(zhì)才能勝任董事會(huì)職務(wù)，評(píng)審人選任期，以及如何與管理班子協(xié)調(diào)共同制定戰(zhàn)略愿景(雖然必須由CEO發(fā)起制定)。具有改革意識(shí)的CEO要能夠清晰闡述一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，需要有自信在組建董事會(huì)班子時(shí)安排在某些行業(yè)或運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域具有遠(yuǎn)強(qiáng)于自身的技能型專家。 沒有哪種方式能夠?qū)λ泄咀嘈?。但根?jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，可通過采取幾個(gè)切實(shí)具體的步驟奠定一個(gè)好的基礎(chǔ)。 提高戰(zhàn)略在董事會(huì)工作日程中的級(jí)別。為什么沒有一個(gè)委員會(huì)或一種機(jī)制將戰(zhàn)略列入每次董事會(huì)會(huì)議的議程中？我們發(fā)現(xiàn)很多董事會(huì)設(shè)有政府公關(guān)或技術(shù)委員會(huì)，但還沒發(fā)現(xiàn)一家美國(guó)公司設(shè)有戰(zhàn)略制定和評(píng)議的專門委員會(huì)，而且目前戰(zhàn)略尚未進(jìn)入任何一名董事長(zhǎng)的職位描述。 在董事會(huì)各個(gè)層次的活動(dòng)中，戰(zhàn)略至少應(yīng)提高到會(huì)計(jì)合規(guī)的水平。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一種方法是使戰(zhàn)略成為提名委員會(huì)或治理委員會(huì)下設(shè)的正式機(jī)構(gòu)。從而確保能夠在董事會(huì)層次定期探討戰(zhàn)略。此外，CEO可以利用建立戰(zhàn)略委員會(huì)這樣的契機(jī)指派更具戰(zhàn)略意識(shí)的董事長(zhǎng)擔(dān)任相應(yīng)的委員會(huì)職位。有些觀念守舊的CEO無(wú)疑會(huì)抵制戰(zhàn)略成為董事會(huì)職能部門內(nèi)的正規(guī)設(shè)置，這種抵制本身就對(duì)關(guān)注哪家公司董事會(huì)最會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的投資者構(gòu)成一種負(fù)面提醒。 董事會(huì)要更加強(qiáng)硬。董事會(huì)在樹立自身威望時(shí)必須注意減少對(duì)“政治上正確”的關(guān)注，應(yīng)多關(guān)注如何在“戰(zhàn)略上正確”。我們發(fā)現(xiàn)最有能力的董事長(zhǎng)通常由在董事會(huì)任職的CEO和董事局主席擔(dān)任，特別是在根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀提供戰(zhàn)略意見方面。然而，在合規(guī)監(jiān)管加強(qiáng)后，投資者集團(tuán)卻自顧向公司施壓，要求限制由現(xiàn)任CEO和董事會(huì)主席任職董事長(zhǎng)的董事會(huì)數(shù)目——表面上的理由是防止董事長(zhǎng)將時(shí)間過多分散在董事會(huì)中。 我們的研究顯示出這種壓力帶來(lái)的效果。目前新任命的董事會(huì)成員中有32%由高管組成，比5年前的53%已有所減少2。與此同時(shí)，對(duì)專家學(xué)者、非盈利組織高管和退役的前任高管的需求大幅上漲。這些人能夠花出時(shí)間，且具備良好的廣泛的管理經(jīng)驗(yàn)。即便如此，除非董事會(huì)成員(甚至包括退役的前任公司高管)直接掌握競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，否則他們的認(rèn)識(shí)也很容易滯后于快速發(fā)展的趨勢(shì)變化，如中國(guó)和印度的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。近期趨勢(shì)在平衡掉利弊之后造成的最終影響，就是董事會(huì)變得越來(lái)越像“長(zhǎng)老會(huì)”，越來(lái)越遠(yuǎn)離市場(chǎng)。 我們認(rèn)為，假設(shè)有一個(gè)由12名董事組成的董事會(huì)，如果對(duì)其進(jìn)行一次有關(guān)戰(zhàn)略能力的“石蕊試紙測(cè)試”，能夠發(fā)現(xiàn)有3到4名董事會(huì)成員對(duì)公司核心業(yè)務(wù)和公司面臨的市場(chǎng)環(huán)境擁有深入的專業(yè)行業(yè)知識(shí)。正如薩班斯—奧克斯利法案頒布后公司董事會(huì)開始涉足財(cái)務(wù)專業(yè)能力，現(xiàn)在還應(yīng)確保吸納懂得行業(yè)知識(shí)的董事，這些行業(yè)知識(shí)要對(duì)所在公司主要業(yè)務(wù)具有關(guān)鍵意義。一旦具備了這一專業(yè)技能，其他董事會(huì)成員就可深入掌握職能或地域方面的專業(yè)技能。 要實(shí)現(xiàn)這種專業(yè)化水平，一些董事會(huì)也許只能冒險(xiǎn)招聘沒有董事會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)的高管人員。具有遠(yuǎn)見的公司會(huì)加大選聘年富力強(qiáng)、有培養(yǎng)前途的高管人員，這些人熟悉對(duì)公司全球戰(zhàn)略至關(guān)重要的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)要素，因此將對(duì)公司發(fā)展大有助益。私募基金公司為支持商業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行專業(yè)化的、高密度的盡職調(diào)查工作，可將這種收獲定期傳遞給投資者。公開上市公司的董事在董事會(huì)建立這種能力不存在任何阻礙。 恢復(fù)CEO選擇董事的權(quán)力。1990年代公司丑聞行為中一個(gè)更突出的現(xiàn)象，就是CEO將其高爾夫球友和其他親信安插在董事會(huì)中。不可避免的應(yīng)對(duì)措施隨行而至，人們遺憾的看到，即便是有著公正心的CEO也被剝奪了插手董事會(huì)組成人員的權(quán)利，CEO無(wú)法組建與管理班子戰(zhàn)略方式真正一致的董事會(huì)。CEO一度幾乎“一手遮天”，有權(quán)組建合自己心意的董事會(huì)，而現(xiàn)在卻“退居二線”，代由董事會(huì)提名委員會(huì)主席決定董事長(zhǎng)人選。 有些效能較高的董事會(huì)已經(jīng)改弦更張，重新恢復(fù)CEO與提名委員會(huì)共同選擇董事的權(quán)力。 作為一家公司的主要戰(zhàn)略構(gòu)建者，CEO必須提供一個(gè)戰(zhàn)略軌跡的愿景，供一個(gè)卓越高效的董事會(huì)補(bǔ)充和提供支持。要做到切實(shí)有效，董事長(zhǎng)必須熟悉CEO的戰(zhàn)略方式。一定程度而言，效能較高的董事會(huì)已經(jīng)“改弦更張”，重新恢復(fù)CEO與提名委員會(huì)共同選擇董事長(zhǎng)的權(quán)力。我們相信，同時(shí)賦予提名委員會(huì)和CEO對(duì)任何候選人的否決權(quán)，能夠確保董事會(huì)人選不是任人擺布“木偶”，而是能夠克服挑戰(zhàn)與CEO開展合作的專家。具備進(jìn)取精神的CEO應(yīng)該歡迎這種合作關(guān)系。 改革董事會(huì)流程。董事會(huì)年度休假無(wú)可厚非，但我們發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的公司遠(yuǎn)不止如此。多數(shù)休假采取“演示加發(fā)言”的會(huì)議形式，由負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的高管報(bào)告公司相關(guān)舉措，提供公司當(dāng)前狀況的短片而非全景影片，并配合對(duì)話交談溝通公司戰(zhàn)略方向。 CEO要與商界變化保持一致，應(yīng)至少每?jī)纱味聲?huì)會(huì)議安排一次定期的最新戰(zhàn)略情況通報(bào)會(huì)，可借此篩選出最新信息及評(píng)估對(duì)各種戰(zhàn)略要素的影響。比如，當(dāng)兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并時(shí)，公司是否應(yīng)保持其戰(zhàn)略軌跡不變？董事長(zhǎng)們能否看到其中的風(fēng)險(xiǎn)、使之有必要調(diào)整戰(zhàn)略？ 董事會(huì)的行業(yè)專業(yè)知識(shí)得到加強(qiáng)后， CEO就可以有三到四名董事作為自己的戰(zhàn)略參謀：因?yàn)榻咏鼞?zhàn)略制定的人，才好評(píng)判重要的戰(zhàn)略。外部專家能起到質(zhì)疑傳統(tǒng)思維的作用。 本文中所列各項(xiàng)舉措都不一定會(huì)削弱CEO的職責(zé)，反而會(huì)強(qiáng)化制衡作用，促使董事長(zhǎng)就如何協(xié)助CEO評(píng)估各項(xiàng)選擇方案展開探討。隨著合規(guī)問題退居次要地位，公司將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到增長(zhǎng)和創(chuàng)新，公司董事會(huì)如果也采納這一新型戰(zhàn)略視角，所在公司就能夠向股東提供新的價(jià)值來(lái)源。