企業(yè)用工成本管理體現(xiàn)企業(yè)整體管理能力的高低。成本控制在于有效的花錢，而不是無效的節(jié)約：“裁員減薪”可能是最快速最見效的辦法，但它會給組織帶來極大的傷害和負(fù)面影響。因此，我們必須實施戰(zhàn)略性的用工成本控制策略，通過提高人均產(chǎn)出，降低相對用工成本。 　　用工成本的構(gòu)成 　　用工成本總體上分為顯性成本和隱性成本。顯性成本包括人力資源的獲取成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和退出（離職）成本等，可以直接衡量的部分；隱性成本指的是人力資源置換過程中的低效成本，如：錯誤甄選人員造成的低效成本，人員離職前的低效成本等，不直接體現(xiàn)，卻增加企業(yè)運(yùn)營的總體成本。 　　用工成本控制體系 　　用工成本的控制要通過用工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)用工成本分析的控制體系，即從用工成本的增長狀態(tài)進(jìn)行變動控制，從用工成本的進(jìn)行比率控制；同時加強(qiáng)企業(yè)用工成本控制的對策，尋求企業(yè)用工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和員工收入實現(xiàn)“雙贏”。 　　用工成本指標(biāo) 　　常用的用工成本分析指標(biāo)有三類：用工成本總量指標(biāo)、用工成本變動指標(biāo)、用工成本比率指標(biāo)。 　　用工成本總量指標(biāo)反映的是企業(yè)用工成本的總量水平。用工成本變動指標(biāo)是指人均用工成本的變動幅度與經(jīng)濟(jì)收益、總成本變化幅度的對比，反映用工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。用工成本比率指標(biāo)是進(jìn)行企業(yè)用工成本分析控制常用的指標(biāo)，是一組能夠?qū)⒂霉こ杀九c經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對數(shù)。 　　用工成本變動控制思路 　　通過對人均用工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值控制，把用工成本水平的提高控制在經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)。以下三種情況可以反映經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平的提升：人均增加值、人均銷售收入增長幅度比人均用工成本增長幅度要高時；人均用工成本不變，人均總成本下降時；人均用工成本增長幅度小于人均總成本增長幅度時。 　　用工成本水平比率控制思路 　　以行業(yè)平均的勞動分配率、人事費(fèi)用率、用工成本占總成本比重這三個比率指標(biāo)為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然，企業(yè)的這三項比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，且這三項比率指標(biāo)都不能為負(fù)值，所以，計算出的綜合偏差率應(yīng)大于0且小于等于1，符合這一條件的企業(yè)是用工成本比率控制較好的企業(yè)。反之則認(rèn)為該企業(yè)在用工成本的比率方面已失控。 　　對不同規(guī)模的企業(yè)用工成本的控制 　　從企業(yè)的規(guī)模來講，大中小不同類型的企業(yè)在進(jìn)行用工成本控制或節(jié)約用工成本的重點有所不同。大型企業(yè)的組織龐大，合理控制組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化員工編制、突現(xiàn)關(guān)鍵價值、理順運(yùn)營流程相對更為重要；中型企業(yè)應(yīng)注重于產(chǎn)業(yè)升級與管理升級，具體表現(xiàn)為產(chǎn)品/服務(wù)升級、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、績效管理、成本中心的管控。小型企業(yè)重在生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、靈活用工、工時管理等各方面的力度加強(qiáng)。 　　大型企業(yè)的用工成本控制方法 　　組織優(yōu)化 　　根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，優(yōu)化組織架構(gòu)，使組織架構(gòu)扁平化，擴(kuò)大管理幅度，降低管理層次，減少人員編制。 　　舉例來說，在一家制造型的大企業(yè)，共有10個生產(chǎn)工廠，每工廠有3000多員工，實行3班倒，往往會配置1名廠長、4名車間主任，4名車間主任助理，每名車間主任下轄5個工序的班長，班長下各有3個組長，每個組有25個員工。經(jīng)過相應(yīng)組織優(yōu)化后，撤掉車間主任助理，1個車間主任配三個班長，每個班長配3名組長，每個組長配35個員工。這樣一來，管理層的人員減少31人，員工減少540人，以每人每月2500元的用工成本來算，一年省下1713萬元，整個企業(yè)一年省17130萬元。由此可見，經(jīng)過組織優(yōu)化后，用工成本急劇降低，管理效率自然高。 　　整合價值鏈，把控核心能力 　　隨著全球化浪潮的加劇，企業(yè)可以整合整個產(chǎn)業(yè)鏈，從而實現(xiàn)總體的成本最低；也可以將一些非核心能力的環(huán)節(jié)要通過戰(zhàn)略合作、OEM的方式予以解決，增加利潤。 　　近年來賽維LDK推進(jìn)自身業(yè)務(wù)垂直一體化建設(shè)，完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，是目前光伏行業(yè)組件成本低于1美元/瓦的企業(yè)，相應(yīng)的總體人均產(chǎn)出較高，人均用工成本相對較低，提升了整個企業(yè)的競爭力。 　　從發(fā)動機(jī)技術(shù)起家的本田，從做摩托車轉(zhuǎn)型到生產(chǎn)轎車，都圍繞其發(fā)動機(jī)技術(shù)，其他零件都采取全球采購，然后組裝起來配上自己的設(shè)計和發(fā)動機(jī)，就成了本田車，也正是這種模式保證了本田可以更大程度地獲得更好的利潤。 　　流程再造，去掉不增值的環(huán)節(jié) 　　控制成本如果沒有流程再造，僅僅靠管控編制其效果還是極其有限的。 　　例如，我們以前去醫(yī)院看病時，在藥房劃價、到收費(fèi)處交費(fèi)、再到藥房取藥，患者要排三次隊，而如今醫(yī)院實行流程再造，用一次等待一站式服務(wù)取代了原有的流程，大大提高了患者看病效率的同時，醫(yī)院也節(jié)約了用工成本。 　　中型企業(yè)的用工成本控制方法 　　產(chǎn)品/服務(wù)升級 　　企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，裝備更新提高人均產(chǎn)出，通過強(qiáng)化管理，培訓(xùn)提高產(chǎn)品一次和合格率，通過產(chǎn)品升級，技術(shù)進(jìn)步提高人均利潤。人均相對成本的降低是企業(yè)長期不懈努力的目標(biāo)，也是企業(yè)戰(zhàn)略性控制用工工成本的方向。 　　組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 　　中型企業(yè)往往在成長階段，為了迅速擴(kuò)張，不可避免建立一些新的部門或聘用專業(yè)人員；可以通過優(yōu)化，只設(shè)立職能而不設(shè)部門可以減少用工成本，也可減少橫、縱向的跨度；一些專業(yè)支持可以通過外包服務(wù)引進(jìn)，可省去管理費(fèi)工，用工成本。 　　運(yùn)用績效管理 　　績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊的績效，在企業(yè)的人力資源管理這個有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用。 　　在績效管理的過程中，我們達(dá)到了許多目的，如員工參與管理：員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實現(xiàn)的感覺；組織目標(biāo)的統(tǒng)一：通過自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；一年中多次的評估與獎懲，實現(xiàn)組織對目標(biāo)的監(jiān)控實施，保證工作目標(biāo)按時完成。以上這一切都是為了提升員工的素質(zhì)，提高組織或團(tuán)隊的效率，從而，相對的用工成本降低。 　　成本中心下放與控制 　　帕金森認(rèn)為，管理者總希望擴(kuò)大自己的權(quán)力而增加自己的下屬，因此，他們會為自己爭取最多的人員，而不是最有用和最高效的人員。那么，在每項關(guān)鍵作業(yè)導(dǎo)入成本控制觀念以后，在總成本經(jīng)過核定的情況下，實行對用工成本的合理約束，并模擬市場進(jìn)行結(jié)算，以此加強(qiáng)用工成本的監(jiān)控與管理。 　　例如：一個5000人的中型企業(yè)，高、中、基層管理人員共有600人。假設(shè)有500個管理人員每人減少一個下屬，就可節(jié)省500人，相應(yīng)用工成本就降低。 　　小型企業(yè)的用工成本控制方法 　　技術(shù)創(chuàng)新、減人增效 　　采用集約化、創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)新方式，不僅可以提升核心競爭力，更可以節(jié)約用工成本。 　　某小型企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，裝備更新，最初每臺機(jī)器需8個人操作，現(xiàn)在只要2人即可完成，而且機(jī)器的效率是原來的1.5倍。 　　靈活的用工及組織方式 　　用工方式要靈活，比如輔助性的崗位也可以有小時工、勞務(wù)工、實習(xí)生等用工形式，而對于保潔員等不緊要的工作，完全可以外包給專業(yè)公司或使用勞務(wù)工完成。 　　勞動還需要有效的組織工作，把合適的人放在合適的位置上，才能發(fā)揮他的專長和積極性。同時，還要注重培養(yǎng)一專多能，不能有了新任務(wù)就招聘新人。另外，非常重要的一點是要有共享思想，對一些簡單、重復(fù)、有規(guī)模效益的事務(wù)或資源，要采取共享的方式。 　　嚴(yán)格進(jìn)行工時管理 　　要想降低用工成本，還有一個變量必須控制，即工時。加強(qiáng)時間管理，堅守80/20 法則，把80%的時間用在20%的關(guān)鍵事務(wù)上，保證效果的同時兼顧效率。 　　同時，工時管理還要防止“出工不出力”，合理地分配工作，減少無效勞動。 　　另外，嚴(yán)格加班審批程序。加強(qiáng)員工加班的審批工作，控制加班費(fèi)用。同時，還可以通過申請利用綜合工時制和不定時工時制的辦法，盡量規(guī)避加班的問題。 　　總之，上述用工成本控制方法在規(guī)模不同的企業(yè)對用工成本控制有一定傾向性，更重要的是在遵守相關(guān)法律、法規(guī)下對具體問題“對癥下藥”。 　　企業(yè)對用工成本進(jìn)行重點、精細(xì)化管理與控制，就要最大限度的了解、理解、掌握用工成本的構(gòu)成，進(jìn)行戰(zhàn)略性分類控制，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本，保證企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展。