好搜百科對資源整合做如下釋義：在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果。在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)水平。從定義中可以看出，所謂的資源整合目的是增強競爭優(yōu)勢，說明是為了保證企業(yè)生存發(fā)展下的市場競爭使然。從企業(yè)生存發(fā)展這個角度上我們可以看看當(dāng)今市場情況下單體藥店的生存、運營現(xiàn)狀如何

（一）單體藥店的生存運營現(xiàn)狀

（1）生存現(xiàn)狀

①　人力成本：共同市場環(huán)境下藥店員工基本工資逐年上漲以及新版gsp認證后執(zhí)業(yè)藥師的聘用所帶來的人力成本的投入增加

②　采購成本：由于消費指數(shù)的上升，導(dǎo)致上游醫(yī)藥工業(yè)商品出貨價提高以及單體藥店有限的年銷售營業(yè)額度與上游供貨商（制藥工業(yè)+醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)）談判能力的不對等，采購不到具有市場價格競爭優(yōu)勢的某些品種；

③　運營成本：逐年攀升的房租成本，新gsp要求的各種軟硬件配置增加的投入

④　同業(yè)競爭：同商圈的藥店樂此不疲的利用不斷的低價、買贈等商品促銷活動帶來的營業(yè)收入減少

⑤　售后服務(wù)能力：大、中型連鎖的售后服務(wù)已經(jīng)由會員返利等過渡到顧客健康教育等增值服務(wù)能力，眼睜睜的看著部分客戶群的流失

（2）運營現(xiàn)狀

①　企業(yè)定位：沒有明確的企業(yè)定位，企業(yè)到底如何發(fā)展，在地面競爭對手與網(wǎng)絡(luò)電商沖擊下企業(yè)未來能走多遠都說不清楚；盡管知道大健康是未來的發(fā)展方向，但是如何過度，一時半會兒，還不清晰

②　運營的數(shù)據(jù)化與流程化：大多數(shù)運營數(shù)據(jù)只是停留在銷售額、毛利率、客流量、簡單客單價的分析上，沒有更加深入的、精細化的數(shù)據(jù)來指導(dǎo)門店的日常運營；大多數(shù)日常營銷活動，人員管理、會員管理都沒有形成具體的流程化，按照差不多、想當(dāng)然來操作。

③　資：庫存的不合理性、醫(yī)保資金結(jié)算的時間間隔、上游供貨商授信賬期的長短影響藥店現(xiàn)金流

④　商品：商品戰(zhàn)略不清晰，戰(zhàn)略商品結(jié)構(gòu)不合理；沒有精細化的商品管理部門，商品的采購都是憑著感覺，幾乎沒有數(shù)據(jù)來支撐商品的采購與淘汰；沒有獨立采購差異化保健品能力，只能依照競爭對手的商品予以簡單跟進。

⑤　環(huán)境：形成不了區(qū)域性品牌；藥店組織架構(gòu)不完善，就是老板、店長、店員沒有明確的合理的分工；從人員素質(zhì)與運營管理水平上不能與區(qū)域連鎖藥店的競爭對手抗衡；對于處方藥網(wǎng)上放開，一點都沒有喜悅感，因為和自己單體藥店沾不上邊。

⑥　員工：員工職業(yè)規(guī)劃沒有，流失率上升；平臺太小不足以留住優(yōu)秀人才；（例如：有的單體藥店拿出高于連鎖2倍的工資去挖人，很多被挖者都考慮單體店的平臺不足以有太多職業(yè)發(fā)展機會而拒絕）沒有專業(yè)的或持續(xù)化內(nèi)訓(xùn)來滿足員工專業(yè)化素質(zhì)的提升以最大化滿足顧客需求以及未來大健康的需要

⑦　顧客：沒有細化的顧客數(shù)據(jù)，更談不上對顧客需求的精細化分析，不了解顧客需求，顧客忠誠度下降，客流量流失。

整合勢在必行：

（1）政策信息解讀：《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015）》解讀

促進連鎖經(jīng)營發(fā)展，創(chuàng)新藥品營銷方式。中央提出加快建立藥品供應(yīng)保障體系，發(fā)展藥品現(xiàn)代物流和連鎖經(jīng)營，（常態(tài)化）規(guī)范藥品生產(chǎn)流通秩序，建立便民惠民醫(yī)藥供應(yīng)網(wǎng)。

（2）單體藥店想獲得持續(xù)發(fā)展，簡單的行業(yè)聯(lián)盟解決不了根本問題，只有深度整合，才能體現(xiàn)真正地擁抱、取暖，

（二）整合帶來的利好

①　人力成本下降：所有整合在一起的的藥店采取人員統(tǒng)一管理，所有原來的單體店的非店長管理人員都可以抽出身來，大大削減管理人員成本；以連鎖形式存在下的執(zhí)業(yè)藥師的配備在不同地區(qū)對連鎖藥店可以過度采用一個執(zhí)業(yè)藥師遠程審方負責(zé)幾家藥店，把從原來的單店一藥店一藥師到一藥師多藥店的費用支出明顯下降；整合后人員的集中管理與定期、持續(xù)化的培訓(xùn)的素質(zhì)提升帶來人效的改變。

②　房租成本：統(tǒng)一的物流倉儲或統(tǒng)一委托第三方物流配送，削減房屋使用面積，提高坪效。

③　采購成本：競銷品集中采購力提升，獲得返利，事實上從云南某區(qū)域小連鎖的簡單整合后，從上游商業(yè)的競銷品采購下降5%0，獲得授信賬期從35天增加到45天，獲得一定時間的現(xiàn)金流；非競銷品（一線品牌2-3線品種）談判力提升，獲得原有價格基礎(chǔ)上的優(yōu)惠價格以及年終任務(wù)返利以及銷售環(huán)節(jié)的前臺政策支持（促銷支持、培訓(xùn)支持），而從云南某區(qū)域簡單整合后獲得了從品牌廠家的二線品種5-12%的采購價讓利；更容易與上游供貨商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，打通工業(yè)——藥店——消費者相互關(guān)聯(lián)的價值鏈條。

④　同業(yè)競爭：整合后從共同產(chǎn)品組織，人員素質(zhì)提升，促銷手段，會員支持管理等提升企業(yè)競爭力；共同抵御同業(yè)的競爭壓力。

⑤　商品管理：統(tǒng)一分類管理，數(shù)據(jù)化精細化支撐下的商品管理，近效期與滯銷品下降；斷貨情況改觀，顧客與員工滿意度均回升

⑥　員工管理：職業(yè)發(fā)展平臺變大；人員流失下降、會留得住人；統(tǒng)一合理績效帶來的全面銷售業(yè)績的改變。

（三）如何深度整合

①　利益保障、志同道合為前提：尋找有共同企業(yè)發(fā)展觀者，各深度整合藥店原有利益不變，誰的店依然是誰的，只是管理權(quán)交由整合后的管理團隊管理

所謂的利益保障指的是在不改變原有整合者的固定資產(chǎn)以及銷售利益為前提，意味著所有參與整合者都會在整合之后繼續(xù)保證原有的利益，而不會受到傷害；只是因為統(tǒng)一的管理而相應(yīng)的支出管理費用，管理費用會按照所有深度整合的股東一致同意所聯(lián)合采購的商品的實際低價銷售額度按照百分比李分擔(dān)。

②　企業(yè)持續(xù)發(fā)展為核心：深度整合后為了更好地在各區(qū)域商圈布點，會根據(jù)實際區(qū)域市場商圈情況進行新店拓展，各區(qū)域新開門店，采取管理總部與所屬區(qū)域門店聯(lián)合參股建設(shè)的方式，具體持股比例根據(jù)各地區(qū)原有門店深度整合者的意愿分配，拓展新門店的利益按股份分配。

③　明晰戰(zhàn)略定位：根據(jù)當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場的實際情況，對深度整合的門店進行最大化統(tǒng)一的定位，確保企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展、商品戰(zhàn)略等方面明晰，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，比如大健康為方向等

④　品牌：深度整合后需要統(tǒng)一的品牌標(biāo)示，由各深度整合成員單位共同商議確定；在品牌標(biāo)示共同確立后，建立大家共同認可的企業(yè)文化系統(tǒng)；指導(dǎo)企業(yè)團隊建設(shè)與發(fā)展。

⑤　組織架構(gòu):深度整合后建立必要的管理部門例如企業(yè)發(fā)展監(jiān)督委員會，監(jiān)督委員會可由所有深度整合的成員企業(yè)總經(jīng)理組成，在職責(zé)方面負責(zé)監(jiān)督管理層對企業(yè)運營發(fā)展中的流程化內(nèi)容是否能夠確保正常財務(wù)結(jié)果。總經(jīng)理辦公室，可由有威望的大家共同推選的成員單位原有管理者承擔(dān)，也可經(jīng)過共同商議聘請適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)化經(jīng)理人擔(dān)綱。包括財務(wù)部、運營管理部（分區(qū)管理）、商品管理部、會員管理部、采購部、培訓(xùn)部、物流倉儲部、質(zhì)量部、藥事服務(wù)委員會、后勤管理部等上述人員要么由原有具備能力者人員配置，要么請職業(yè)化人員擔(dān)任。在所有組織架構(gòu)中，在董事長或總經(jīng)理帶領(lǐng)下的團隊要為監(jiān)督委員會負責(zé)，并接受監(jiān)督

⑥　人員績效設(shè)置：所有深度整合的藥店都必須接受公司總部對個分層員工統(tǒng)一的績效設(shè)置，在績效設(shè)置時可以考慮由于區(qū)域因素帶來的差異化。

⑦　企業(yè)總部運營管理費用來源（按核心商品銷售任務(wù)比例由各整合單店分別承擔(dān)）

⑧　各整合合作單位利益分紅來源;在保證年度銷售任務(wù)完成的情況下，超額部分按照實際利潤額以及核心共采品種的銷售占比進行利益分配，建議拿出其中一定比例的利潤作為發(fā)展基金。

⑨　商品統(tǒng)一分類管理：根據(jù)所有深度整合企業(yè)的商圈顧客常見病、顧客消費需求尋找所有深度整合企業(yè)的共性商品，共性商品不僅僅停留于高毛品種上，也包括日常常用商品、一線廣告商品，但是所有共性商品的采購價格都要保證比原來任何一家商品的采購價位低才可以引進，對于非共性新品需要統(tǒng)一引進，必須在符合商品品類加減優(yōu)化、市場充分調(diào)查的前提下甚至能帶來相應(yīng)的持續(xù)的、精細化的服務(wù)才考慮引進；對于部分區(qū)域的個性品種，而相應(yīng)個性化銷售好的品種，公司必須保證采購供應(yīng)，可視作急采商品；

⑩　銷售流水，各深度整合門店每天的銷售流水必須在制定時間統(tǒng)一達到總公司的指定賬戶，所有銷售流水，需由監(jiān)督委員會中推選出的代表共同監(jiān)督使用，用于支付貨款、管理費用、每月各整合單位的利潤分配。

11　統(tǒng)一后臺支持：建立商品管理部、運營部、會員管理部、藥學(xué)服務(wù)部等共同為所有深度整合的企業(yè)提供后臺支持；保證管理公司總目標(biāo)以及各區(qū)域分目標(biāo)的達成。

（四）未來發(fā)展

①　1年發(fā)展：先期以整合單體藥店以及適合小連鎖藥店為主；

②　2年發(fā)展：第二年在保證各成員企業(yè)盈利發(fā)展對的前提下，開始以整合區(qū)域中型連鎖目標(biāo)推進

③　3年發(fā)展：股權(quán)深度合作；A/B輪融資，上市準(zhǔn)備

（五）意見及實際方案產(chǎn)生（略）