中國化工2宗海外并購的文化融合難題

中國化工收購以色列馬克西姆-阿甘公司

2011年10月17日，中國化工集團全資子公司中國化工農化總公司以24億美元收購以色列非專利農藥生產商馬克西姆-阿甘公司60%的股權。這是迄今為止中國在農用化學品領域最大的一宗海外并購案例。

點評：本次收購是中國和以色列歷史上最大的一宗收購案。審查和批準十分順利，分別得到了中國和以色列的官方批準，通過了美國、巴西和歐盟的反壟斷審查。

馬克西姆-阿甘公司，是世界上領先的農藥生產商和分銷商。兩強完成本次收購合作，為馬克西姆-阿甘公司的未來發(fā)展帶來新機遇，同時將馬克西姆-阿甘公司的領先技術、完善的營銷網絡、優(yōu)秀的管理層和員工團隊，與中國化工集團產生協(xié)同效應。

對中國化工集團而言，完成收購后，中化集團將在研發(fā)、生產、銷售和全球一體化經營和管理方面得到顯著提高，有望躋身全球第六大農藥生產商。

中國化工收購挪威?？瞎?/span>

2011年中國藍星集團收購挪威奧克拉集團樹下的?？瞎荆召弮r格為20億美元，約125億挪威克朗。收購標的包括硅材料、鑄造產品、碳材料、太陽能級硅芯片及可滿足挪威一半的電力合約。2011年4月1日，歐盟監(jiān)管部門批準了該收購。

點評：通過初步嘗試海外并購，引進全球化工最佳企業(yè)。在分享埃肯先進技術的同時，藍星需要承受?？暇薮蟮奶潛p和埃肯核心團隊穩(wěn)定的風險。埃肯2009年虧損6.94億挪威克朗。2010年前三季度虧損5.25億挪威克朗。

2宗大型并購的相同特征-留在本土保留團隊

根據(jù)協(xié)議，收購后的馬克西姆-阿甘公司將繼續(xù)駐扎以色列，原有的管理團隊和生產運營保持不變，原最大股東以色列IDB/庫爾集團保留40%股權。

根據(jù)協(xié)議，埃肯總部和研發(fā)中心以及太陽能硅芯片工廠將繼續(xù)留在挪威。

中國化工集團是世界500強企業(yè)，是中國最大的化工企業(yè)。這家大型國營央企如何成功解決并購的外國公司團隊的管理和中西文化融合問題，無疑是面臨的重大課題。

筆者十分關注的中國化工集團公司總經理兼藍星集團董事長任建新先生，早年是位于甘肅蘭州一家國企的團委書記。他拿著2萬元的啟動資金，率領一群熱血青年開始了藍星清洗的事業(yè)。這是個堅強創(chuàng)新的團隊，更是個不計報酬只有理想的團隊。數(shù)十年打造的藍星精神整合實現(xiàn)了今天的中國化工。

但是，外國企業(yè)的團隊和藍星團隊的理念和精神完全是兩碼子事。大部分外國員工工作是為了享受生活，而不是中國員工為了生存。他們不會隨意被加班，更不會具有不計報酬的奉獻精神。他們有工會的保護，有法律的保護。

究竟是留在本土的馬克西姆-阿甘公司和埃肯公司同化中國化工，還是遠在大陸的中國化工同化他們。

文化融合不是同化這樣簡單

筆者曾經的一位客戶企業(yè)，成功并購了美國一家公司。運營開始階段，利用本土員工，但因文化和西方思維差異，導致管理和文化融合矛盾重重。后來管理團隊逐漸被來自中國的精英代之，管理方式和文化融合自然不成問題。但2年后的結果是，與之合作的客戶紛紛棄之而去，銷售額較并購前下降了40%，輿論和民意大部由當初的歡迎和支持轉變了態(tài)度。

如果一定要誰同化誰，那么，中西文化融合將是中企海外并購運營的難題。

聯(lián)想集團柳傳志先生在將帥印交與楊元慶后，出現(xiàn)過一個問題。作為董事局主席的楊元慶與雇傭的外國人CEO發(fā)生嚴重分歧后，楊元慶的做法是自己去做CEO應做的事，以避免正面沖突。柳傳志的觀點是，立即辭退這個外國CEO。楊元慶與柳傳志方法明顯不同，這樣，柳傳志只能再度出山。但是，如果這位外國CEO不是雇傭的，而是聯(lián)想并購的外國企業(yè)CEO，同時協(xié)議規(guī)定并購后必須保留原有管理團隊和經營模式。那么，柳傳志先生還要堅持觀點的話，會不會出現(xiàn)筆者前述案例的后果呢？請柳先生三思。

利比亞戰(zhàn)爭前夕，中國從利比亞運回的工人達三萬之巨。中企在外國的公司總是喜歡用自己帶來的人，好管理，易溝通，理念同，成本低。不給當?shù)厝司蜆I(yè)機會，難怪當?shù)厝朔锤兄衅?。在非洲，常有“中國豬” 的稱謂，就是對中國管理者不尊重當?shù)貏诠ぁ⑽幕铜h(huán)境保護的反應。

已在海外投資并購成功多年的海爾領袖張瑞敏，至今仍感最頭疼的問題是，中西文化的融合問題。這恐怕是所有中企海外并購軟著陸的一道坎。

                                                          2012.07.17.11：50