二、李東生領(lǐng)導風格的風險 1．知人善用的能力守恒定律 每個企業(yè)家都有著不同的領(lǐng)導風格，脫離了具體的環(huán)境和事件，很難評判說哪一種領(lǐng)導風格更好或者更差，他們有的只是不同的特點。同樣一種風格，如果發(fā)揮得當，適合于當前的發(fā)展階段，就成為領(lǐng)導者極大的優(yōu)勢風格，而如果用錯地方、與當前的發(fā)展階段不相融合，就可能成為其極大的劣勢，阻礙發(fā)展，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。 720°領(lǐng)導才能研究中心在對成功人物進行大量訪談和研究中，提出了知人善用的“能力守恒定律”：即有高峰必有低谷，有所長必有所短，有特長必有特短。每一個人都具有自己所長的一面，但同時必定有所短的方面，必定潛伏著盲點和風險。如老虎型的領(lǐng)導者在具有攻城略地、開拓進取的優(yōu)勢同時，也隱藏著各占山頭、容易分家、難以扎根的風險。 2．李東生與萬明堅 考拉型的領(lǐng)導具有胸襟寬廣、包容別人，給別人機會、重視組織穩(wěn)定和部門配合等典型特點。在TCL發(fā)展的初期，李東生的這種領(lǐng)導風格則恰到好處：他倡導的各事業(yè)部分而治之的管理架構(gòu)及管理上的獨立性，讓不同的產(chǎn)業(yè)分支獲得了最大的個性發(fā)揮，也給予了各事業(yè)部的“虎”將有充分施展身手的舞臺，成就了TCL的成功騰飛。在這里就不得不說TCL移動通訊的前總裁萬明堅，萬是TCL諸侯文化表現(xiàn)的極致，他的典型特點就是敢挑戰(zhàn)事物、勇于嘗試，在攻城略地打江山上具有極強的開拓能力，這種特點的人所認可的價值觀就是堅決去做、不達目的不罷休、內(nèi)心里經(jīng)常回響著“愛拼才會贏”的旋律： TCL有一次為組織活動而在辦公樓一層排演雙人舞。這時候，一個人從11層徑直跑下來，聲稱自己不僅擅長體育、唱歌，也能跳這種雙人舞，請組織者下次一定記得用他。這個人就是萬明堅。當時他還只是TCL通訊公司研發(fā)部的一名工程師。1998年，萬明堅任TCL通訊公司主管研發(fā)的副總經(jīng)理。他認定做手機有前景，多次主動游說李東生。當時的TCL通訊公司正處于低谷，固定電話機業(yè)務(wù)利潤非常稀薄。游說的次數(shù)多了，李東生開始仔細考慮這件事。這一年年底，吳邦國到廣東省視察時對主管工業(yè)的副省長建議，像TCL這樣的公司可以進軍移動電話業(yè)務(wù)。這位副省長馬上打電話給當時正在香港的李東生，李東生即刻從香港趕到廣州。與此同時，萬明堅也按李東生的指示從惠州趕到廣東省政府。他們在省長辦公室里談了一個多小時，TCL集團進軍手機新業(yè)務(wù)的計劃就這樣敲定了。1999年春節(jié)，兩個人又到意大利考察。約半年時間，TCL移動通信有限公司啟動了，萬明堅就任總經(jīng)理。 99年TCL移動通訊成立時，手機業(yè)務(wù)對于TCL而言，還只是一個1000萬美金起家、3個人搭臺、不甚起眼的角色。在萬明堅的帶領(lǐng)下，雖然手機業(yè)務(wù)從集團獲得的資源最少，但3年后，也就是2002年，TCL移動就實現(xiàn)了手機銷量突破600萬部，利潤12億，而當年TCL集團總體實現(xiàn)15億元利潤，其最終創(chuàng)造的利潤遠遠超過了TCL的當家主業(yè)——多媒體事業(yè)部，2002到2003年，連續(xù)兩年TCL移動公司創(chuàng)造利潤均達到集團總利潤的80%以上。 萬明堅不達目的不罷休的特點在他執(zhí)掌TCL移動通信后更加淋漓盡致地表現(xiàn)出來。他馬不停蹄地奔波各地察看市場，隨身攜帶一個大提包，內(nèi)裝各式TCL手機。他常常迫不及待地打開大包，把手機們晾曬出來，像一個超級推銷員那樣征詢別人的意見。有一次在浙江，他和同坐一輛車的一個人抬起杠來：“那人非說國產(chǎn)手機根本打不過洋品牌，而我認為怎么會打不過呢，二者較量的過程中會各有起落，但最終我們國產(chǎn)手機一定能贏！可那個人一定堅持洋品牌會贏，我當時恨不得打開車門把他推下去！” 這種個性特點的人在順風順水、未曾遭遇過挫折，權(quán)力又極大無邊的情況下，很容易形成霸氣十足、剛愎自用、唯我獨尊的風格，難以接納不同的理念，聽取不同的意見。萬明堅在移動公司無所不在的影響使TCL手機業(yè)務(wù)難以獲得更為開放的理念，更多熟悉國際化運作的人才、開放的意識也無法在既有體系上獲得實現(xiàn)。開創(chuàng)時期成功的模式如果還依照慣性進入發(fā)展期，結(jié)果也是顯而易見的。 毫無疑問，李東生這種包容心強的領(lǐng)導風格、分而治之的管理架構(gòu)給了萬明堅提供了發(fā)揮才華的極佳土壤，使得萬明堅可以繼續(xù)保持他的個性，萬明堅自己也曾說：“我的個性這些年來并沒有什么改變，該做什么事情還做什么事情。我確實很感謝李總，我只有在TCL才能干成一些事情，到其他地方去都不行。”試想一下，如果不是李東生這種寬闊的胸襟、容易給別人機會的領(lǐng)導，而是一個和萬明堅有著同樣鮮明個性的領(lǐng)導者，很難想象萬是否能夠盡情施展？！ 3．風險及其規(guī)避 一個人的領(lǐng)導風格出現(xiàn)風險，往往是當時過境遷時，領(lǐng)導者還在用本色風格的慣性行事，對自我特質(zhì)及部屬特質(zhì)背后的風險和盲點無所知也無所察覺，因此就不能提前規(guī)避風險。一個人的特質(zhì)和風格，是由遺傳、教育背景、成長經(jīng)歷、人生閱歷等等因素綜合而形成，一旦形成，除非遇到重大挫折或者自我立志等特殊情況，否則具有相對穩(wěn)定性，在行為上也會呈現(xiàn)出一以貫之的慣性。而對領(lǐng)導者來說，當情境發(fā)生變化時，例如在不同的發(fā)展階段，針對不同的管理對象，必須懂得在不同的發(fā)展階段自覺調(diào)試自我的領(lǐng)導風格，從本色的“我”走向職業(yè)的“我”。 例如李東生的這種領(lǐng)導風格在具有包容心優(yōu)勢的同時，如果運用不當，也潛伏著由包容到遷就、甚至到縱容的風險，尤其是在發(fā)展騰飛之后，如果相應的“規(guī)矩”和約束機制沒有形成，就難以控制已經(jīng)分散出去的權(quán)力。對于這些各占山頭的“虎”將，在創(chuàng)業(yè)初期要給予空間和平臺，但在發(fā)展中必須設(shè)立約束機制，若還在延續(xù)以往成功的經(jīng)驗“只講胸懷，不講規(guī)矩”，對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管不加約束，就會變成縱容，為未來留下隱患。同樣，對一些沒有能力承擔責任的管理干部如果過分礙于情面、心軟下不了“刀子”，繼續(xù)讓他們身居高位，就會變成遷就，讓TCL公司政治變得非常復雜。 李東生在《鷹的重生》中檢討說：從我自己而言，反思過往推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要有幾點： 1)沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管； 2)沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會； 3)對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。“久而久之，使公司內(nèi)部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業(yè)。回想這些，我感到無比痛心和負疚?！? 事實上，李東生在《鷹的重生》中所反省的，正是考拉型特質(zhì)發(fā)揮不當時在管理中的大忌：由包容走向縱容，由有人情味走向人性化不管理，由給予機會走向不加以約束，由看重和諧和氣團結(jié)走向不講原則忽略本質(zhì)層面的東西。 要規(guī)避這些風險，就必須清楚手下這些各占山頭的“虎”將與自己迥異的特點：他們強調(diào)自我主控性，不喜歡別人干涉，尤其喜歡一切主控情勢；除非認可組織目標否則喜歡單打獨斗。因此在管理他們時，對考拉型的領(lǐng)導者的管理建議就是：必須給予“老虎型”的部屬明確的目標和授權(quán)范圍，劃清其負責的地盤，清晰界定職責權(quán)限，明確績效管理及合理獎金，大膽要求不要怕得罪人或者傷害他，未達目標必要時撤換人選。同時要重視企業(yè)文化和價值觀的落實，最終用價值觀統(tǒng)一思想。就好比馬歇爾起用巴頓時曾這樣評價巴頓：“他能帶領(lǐng)部隊赴湯蹈火”，“但要用一根繩子緊緊套住他的脖子”；也好比唐僧師徒去西天取經(jīng)，孫悟空七十二變斬妖除魔何等厲害，但也要有“緊箍咒”，才能在他不服管的時候震住他。在歷經(jīng)九九八十一難取到真經(jīng)之后，孫悟空對唐僧說：“此時我已成佛，與你一般，莫成還戴金箍兒，你還念什么《緊箍咒》掯勒我？趁早兒念個松箍兒咒，脫下來，打得粉碎，切莫叫那甚么菩薩再去捉弄人?！碧粕鹪唬骸爱敃r只為你難管，故以此法制之。今已成佛，自然去矣，豈有還在你頭上之理！你試摸摸看。”“今已成佛，自然去矣”，當價值觀已經(jīng)形成并得到統(tǒng)一時，它就完全沉淀下來，融入本能，不再是口頭倡導、墻上張貼的口號，到那時，行為準則已經(jīng)融入血液之中，規(guī)矩化有形為無形，風險才可以規(guī)避。 而對于“老虎型”的人來說，在其職業(yè)修養(yǎng)中學會感恩也至關(guān)重要。這種特質(zhì)的人爭強好勝，容易凸顯個人能力，往往成為大家關(guān)注的焦點。在順風順水的時候，他們會把成功完全歸咎于自己的個人能力，而看不到公司或者其他人的付出，忽視公司為其搭建的舞臺，以及在這個舞臺上公司是如何培養(yǎng)他們一步步成長起來的。萬明堅從一個普通的工程師逐步走向事業(yè)的巔峰，除了他自己的個人能力之外，還有太多的東西他需要學會去感謝，如果缺失了這一塊，李東生縱使有再寬廣的胸懷，再大的舞臺，也很難如唐僧師徒一樣共度患難，取得真經(jīng)。 未完，待續(xù)……