郭旭華:留人,企業(yè)的希望不在年終獎上
三茅人力資源網(wǎng):曾有家企業(yè)的HR在網(wǎng)上曬員工流失率,其一年的招聘計(jì)劃是1000人,到年底統(tǒng)計(jì)流失人數(shù)居然達(dá)1200人。目前員工流失率高已經(jīng)成為不少企業(yè)的常態(tài),對此,您有何看法?
慧天下郭旭華:企業(yè)員工的高流失率現(xiàn)象是分行業(yè)分企業(yè)分員工層次的。例如一些勞動密集型企業(yè),本身對員工的要求不是很高,員工的要求也較為簡單,哪家工資高就會去哪家。這就造成了企業(yè)員工的流動性較大。但對于一些研發(fā)型企業(yè)或是企業(yè)中的一些關(guān)鍵員工、中高層管理人員而言,他們對企業(yè)的要求會相對較高、較多,選擇一份工作也會慎重許多,例如他會考慮企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展空間、行業(yè)發(fā)展前景等。因此,流動相對不會那么頻繁。
三茅人力資源網(wǎng):企業(yè)為何企業(yè)留不住人才?這是否存在一定的共性原因呢?
慧天下郭旭華:關(guān)于企業(yè)留不住人才的原因,是存在一些共性的。首先是目前很多企業(yè)尤其是一些發(fā)展型企業(yè)對自身的發(fā)展方向都不是很清晰,遠(yuǎn)景也較為模糊,更別提對員工有任何的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃了。因此,這些企業(yè)往往就會給員工一種不安全感,員工對自己的定位不清晰,對未來的規(guī)劃也不確定,并失去對企業(yè)發(fā)展的信心。他們會產(chǎn)生一種想法,即“你企業(yè)的發(fā)展跟我個人的發(fā)展有何關(guān)系呢”?
其次是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和能力也是留不住人才很重要的原因之一?,F(xiàn)在不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識到管理的重要性,但在整體上,他們的管理水平還沒有跟上企業(yè)的發(fā)展速度。有些管理者是因市場機(jī)遇或其他發(fā)展條件,從基層員工升上來的,所以,雖然他們目前是管理者,但他們的管理能力與其實(shí)際的位置并不匹配,這就導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格喜歡單打獨(dú)斗,不懂得如何去引導(dǎo)和影響他們的下屬,從而在一定程度上導(dǎo)致了人才的流失。
合理的薪酬機(jī)制才是留人的最好激勵方式
三茅人力資源網(wǎng):為了留住人才,企業(yè)出臺的措施也是五花八門?,F(xiàn)在正值一年的年終,很多HR認(rèn)為年終也是企業(yè)留人較好的時機(jī),因?yàn)槠髽I(yè)可以通過年終獎等來留住企業(yè)的一些關(guān)鍵性員工。對此,您如何看?
慧天下郭旭華:在留人上,我覺得年終獎的作用并沒有那么大。在很多企業(yè)里,年終獎是事先規(guī)定好的。企業(yè)會根據(jù)自己的經(jīng)營狀況,事先告知員工會拿出多少比例作為員工的獎勵。即員工完成了公司規(guī)定的工作任務(wù)或是超額完成,公司就會額外獎勵員工。
事實(shí)上,要真正留住人,無論企業(yè)怎么設(shè)置年終獎,其激勵作用都很小,關(guān)鍵是企業(yè)的薪酬制度是否能體現(xiàn)員工的價值。我覺得目前很多企業(yè)在薪酬價值上是模糊不清的,它包括整體的薪酬機(jī)制、激勵機(jī)制等。年終獎不應(yīng)該是員工收入的大部分,它所能起的激勵作用也很有限,合理的薪酬制度才是激勵員工的最主要方式。
若企業(yè)在設(shè)置薪酬時將員工日常的薪酬設(shè)置得較低,而將員工的期盼都放在年終獎上,這種激勵的作用只會是一時的。它所起得激勵作用最多也只是在當(dāng)時給員工提供一種滿足感,一旦過了這段時間,員工的生活又恢復(fù)到了常態(tài),其激勵作用就會蕩然無存。以我了解的企業(yè)為例,有些企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時,將年終獎的比例設(shè)置得很高,甚至高達(dá)40%-50%,這樣往往無法在平時激勵員工。所以,要想真正有效發(fā)揮年終獎的激勵作用,應(yīng)該將這種“獎勵”平均分配,提高員工平時的薪酬水平。到了年終時再依據(jù)不同的職位給予不同的獎勵,以體現(xiàn)不同的價值。
三茅人力資源網(wǎng):若要體現(xiàn)年終獎的激勵作用,請問郭老師該如何來發(fā)放呢?
慧天下郭旭華:我認(rèn)為首先應(yīng)該真正理解對年終獎的定義,在很多人的觀念里現(xiàn)在除了“錢”,好像就沒有其他的“獎”了。其實(shí),在我看來,年終獎不應(yīng)該僅僅包括“錢”,還應(yīng)該涉及其他的方面,例如獎勵員工春節(jié)期間的往返機(jī)票,設(shè)置感恩父母獎(將員工的父母接到員工身邊或參加年會,食宿和差旅費(fèi)公司全包)、旅游大獎、甚至獎車等。換言之,就是年終應(yīng)該是一種硬性獎勵和軟性獎勵的結(jié)合,不但是從物質(zhì)上獎勵員工,還從精神層面上來激勵員工。而且這種獎勵不僅僅是在年終發(fā),還在平時就設(shè)置一些月度獎、季度獎等,以此將年終獎分散在平時來激勵員工。
其實(shí),年終獎發(fā)什么并不重要,重要的是年終獎發(fā)放后的效果。目前,企業(yè)更多的偏向了物質(zhì)獎勵,所以已經(jīng)形成了一種慣性,使得很多員工產(chǎn)生了一種“企業(yè)應(yīng)該發(fā)年終獎”的想法,讓企業(yè)設(shè)置年終獎的目的打了水漂。所以,企業(yè)在發(fā)年終獎時也應(yīng)適當(dāng)?shù)目紤]發(fā)什么的問題,它可以不是錢,而是一些實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)或可實(shí)現(xiàn)的精神需求。根據(jù)不同員工的需求進(jìn)行發(fā)放,如針對基層員工可以將年終獎設(shè)置為一些油、米或是彩電等實(shí)在的生活試用品。而針對一些中高層、知識層次較高的員工,可考慮發(fā)放春節(jié)往返機(jī)票、旅游等,將這些東西設(shè)置成套餐,同等價值的情況下,員工根據(jù)自身需要進(jìn)行選擇,這種效果或許更好。
其次,年終獎什么時候發(fā)?
從年終獎的定義來看,它大致分為兩個類型,一個是與業(yè)績掛鉤的、屬于員工本身收入一部分的獎勵;一個是超出業(yè)績部分,帶有企業(yè)榜樣作用的獎勵,如優(yōu)秀員工、團(tuán)隊(duì)冠軍等。依據(jù)這兩個分類來設(shè)計(jì)年終獎何時發(fā),怎么發(fā)的問題。我認(rèn)為對于員工業(yè)績突出,作為額外獎勵的部分,可以在年會上發(fā),如個人業(yè)績冠軍、團(tuán)隊(duì)銷售冠軍等,而平時與收入掛鉤的就不要公開發(fā)放。還可在年會上發(fā)放的獎勵還有:旅游獎、感恩父母獎等頗具表彰意味的獎勵。在年會這個總結(jié)一年成果,展望未來的機(jī)會上,發(fā)放這些獎項(xiàng)更能在員工中樹立一種榜樣,起到一種標(biāo)桿作用。而對于一些特別部門,如業(yè)務(wù)銷售部或是其他交接問題的獎勵,我建議這樣的年終獎留待來年再發(fā)。