&  日本血統(tǒng)

                                 廣州精工電子有限公司是一家真正的日資企業(yè)，其位置應(yīng)該是海珠區(qū)新港東路，過了廣州市環(huán)城高速公里東圃大橋后第一個出口（新洲出口）出來之后就見到了企業(yè)的指引牌，我因為經(jīng)常要路過這個出口（前往廣州琶洲會展中心需要路過這里）的緣故很熟悉這家企業(yè)，也因為“精工手表”的緣故我對這家企業(yè)也是早有耳聞。應(yīng)該說在我的印象中這是一家標準的日本企業(yè)。                                  

   我們先來看看廣州精工在網(wǎng)站上的自我介紹（如果你沒有興趣閱讀，可以跳過，他只是說明企業(yè)的純正日本血統(tǒng)）：   

     日本精工株式會社[SII]自1937年創(chuàng)業(yè)以來，一直以SEIKO(精工)牌手表制造為主要業(yè)務(wù)。發(fā)展至今，憑籍制造手表所積累的高科技為基礎(chǔ)向多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)范圍遍布全球。香港精工技術(shù)有限公司于1968年成立，為日本精工電子集團香港及中國南方的鐘表制造基地。 

    香港精工技術(shù)有限公司[SIH]在中國的協(xié)助下于1988年第一次在中國廣州設(shè)立的鐘表制造工廠(精工技術(shù)黃埔廠[WPF])，其后產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常順利。2000年4月又以中國廣東省廣州市海珠區(qū)外經(jīng)貿(mào)咨詢服務(wù)部為合作伙伴成立了廣州精工電子有限公司[GSI]，是集團液晶顯示板與液晶顯示裝置的制造及銷售基地。

    應(yīng)該說廣州精工是一家真正的日資在華企業(yè)！絕非廣州市郊區(qū)的某村民移民日本后以“衍生日本人”的名義回鄉(xiāng)投資創(chuàng)建的所謂“日企”。盡管廣州精工是先從日本至香港，從香港至廣州，但是日資和日式管理在企業(yè)內(nèi)得到了完整的保留。

&  丸山卓輝總經(jīng)理的困惑

    丸山卓輝先生是廣州精工的董事兼總經(jīng)理，一位年近50，彬彬有禮的日本人，會說中文“謝謝”。這和中國人不一樣，大多數(shù)的中國人學(xué)習(xí)一種方言，最先學(xué)會的一般是罵人的語言，比如粵語對很多人而言猶如“外星語言”生澀難懂，而《瘋狂的石頭中》香港殺手的口頭禪“我頂你個肺”卻在一夜之間傳遍大江南北，我在長沙的同學(xué)運用此句罵人之時，字正腔圓，粵味地道之極，仿佛他的發(fā)聲系統(tǒng)中“我頂你個肺”的發(fā)音部分是隨外婆在廣州長大一般。

    談話中，丸山卓輝先生只提出了一個問題。問題的內(nèi)容由企業(yè)的翻譯人員翻譯成中文，大意如下：

   “我很奇怪，當(dāng)生產(chǎn)管理出現(xiàn)問題后，我召集中方的干部到現(xiàn)場，試圖分析和解決問題，但是，現(xiàn)場的工作會議往往無法順利開展，因為所有的中國干部都將焦點集中在一個奇怪的點上——問題發(fā)生是誰的責(zé)任？，而最重要的問題點——“如何解決當(dāng)前問題”？卻成為了大家漠不關(guān)心的話題。希望老師能夠向?qū)W員講述清楚，當(dāng)問題出現(xiàn)后，解決問題是最重要的。而分清責(zé)任是上司的事情，并不需要大家討論！”

我認真的記錄了這段話，（當(dāng)然，我不懂日文，所以只能認真記錄翻譯的這段話）。

    作為一個悠悠五千年文明古國的一員，我個人覺得應(yīng)該通過自己的淵博知識和豐富清晰以及富有情感的語言向這位外方人士展示“泱泱大國”的璀璨文化。

    我醞釀了很久，打了一篇腹稿，希望向丸山卓輝先生闡述以下幾個觀點：

      1、這是個普遍問題。  

      2、我有能力闡述清楚這個問題，并教給大家。

      3、其他企業(yè)有相同的問題。

      4、這是文化差異引起的

      5、這些問題困擾企業(yè)會帶來什么危害

      6、我在許多優(yōu)秀企業(yè)上過課

      7、我的經(jīng)驗是無與倫比的

      8、我感謝大家

      9、……

      10、……

    洋洋灑灑，滔滔不絕，仿佛中華民族在近現(xiàn)代史上受到日本的所有欺辱，一定要通過今日精彩發(fā)言，全部扳回一般。于是，身負光復(fù)民族榮譽大任的我開始清清嗓子，說到：

   “總經(jīng)理先生，您提出的問題，我已經(jīng)全部明白，我將在課堂上闡述清楚這個問題，并和大家共同探討正確的看待這一問題，并采取正確的行動，而且......”（我停了下來，等待翻譯人員翻譯后再繼續(xù)后面的“絕世之作”）。

    聽完翻譯后，丸山卓輝先生說：“感謝您，彭老師。預(yù)祝大家合作愉快，并感謝您抽出時間前來我司。謝謝！”

    我實在是莫名的尷尬，因為我的發(fā)言才剛剛開始，而這位日方總經(jīng)理已經(jīng)說了結(jié)束語了！一篇“驚世之作”硬生生的如鯁在喉，剛剛開始，便已煞尾。猶如在口腔深處裝了一顆金牙，雖然金貴，卻只有自己知道，如果非要展示于人，就不得不張開血盆大口，左右為難，難受至極。

    效率：就是用最短的時間講明問題，并立即采取行動！

    我想，我很有效率。（這聊以自慰，如同小時候?qū)⑿膼鄣牧闶车粼诹说厣希⒖虛炱饋碛米煲淮当阌址湃肟谥?，這一吹去除細菌的實際功效接近于零，僅僅聊以安慰罷了。）

& 幾易其稿

    廣州精工需要培訓(xùn)的是《中高層管理干部領(lǐng)導(dǎo)力》，培訓(xùn)方式采取“理論研討”和“案例分析”的方式進行。時間約為4個小時左右。

    為此我給企業(yè)提供了幾個頗具“中國特色”的問題：

       問題1：在中國歷史上，你最喜歡的領(lǐng)袖是：秦始皇、漢武帝、唐太宗、成吉思汗、康熙、毛澤東、鄧小平……？他

             們身上什么品質(zhì)最能打動您？他們一生中哪件事情最讓你心馳神往？

       問題2：毛澤東同志領(lǐng)導(dǎo)了一支最沒有“素質(zhì)”（文盲居多）的隊伍取得中國革命的勝利。

             鄧小平同志領(lǐng)導(dǎo)了有8億農(nóng)民的中國步入經(jīng)濟快車道，在亞洲金融風(fēng)暴和今天的華爾街金融風(fēng)暴中幾乎成為

             “救世主”；為什么？

      中國人對問題的研討最拿手的方式是“含沙射影”、“借古諷今”、“指桑罵槐”、“聲東擊西”、“笑里藏刀”……歷史上叱咤風(fēng)云的帝王和新中國已故領(lǐng)導(dǎo)人的事跡如今能夠在自己的言談中被反復(fù)擺弄，無疑是莫大的欣慰，仿佛對這些改寫歷史的風(fēng)云人物透徹的分析便能在這一領(lǐng)域中占有至高無上的地位，這就如同，某君雖然沒有喝過葡萄酒。但是，如果能在眾人前對紅酒侃侃而談，眾人便覺得此君一定是遍嘗天下美酒。而某君也似乎因為這樣的侃侃而談而漸漸的確信自己確實是品酒的專家（當(dāng)然天下美酒也神奇的已經(jīng)遍嘗無遺）。

    方案發(fā)出后很快得到企業(yè)的確認，但是，幾天后我又接到企業(yè)的通知，出現(xiàn)了一個新的情況——企業(yè)的日本干部將全部參加培訓(xùn)，課堂將由企業(yè)提供翻譯人員，同步翻譯，要求老師注意。并且對我提出了幾點要求：

      1、課堂的案例分析必須要兼顧日本人。

      2、舉例應(yīng)該要注意是人本人比較熟悉的。

      3、注意避免提及中日敏感問題。

      4、鑒于雙方文化差異較大，課堂中“案例研討”、“觀點碰撞”應(yīng)充分考慮日方的認知和感受。

     我個人對中國傳統(tǒng)文化有著長時間的研究，但是對日本歷史和日本的文化卻知之不多，而且大多為二手資料（書籍、影像資料）。這真真為難了我一陣子，好在現(xiàn)在時信息時代，如“明治天皇”、“德川家康”、 “松下幸之助”、 “豐臣秀吉”等等這樣日本歷史名人的史料和小故事并不難找，而且企業(yè)上課尋找這些材料多為引出問題，而非研究歷史。并不需要去考證歷史真相，于是不久方案修改后再次提交企業(yè)。

     上課的前兩天，我收到企業(yè)的最后通知，企業(yè)的高層（日本干部）因為有集團總部和企業(yè)的合作銀行（好像是櫻花銀行）派員前來企業(yè)，所以日本干部將全部不參加。

     幾易其稿后，我最終還是采用了最中國特色的教案，一次“歷史性”的中日管理思想的碰撞因為時間的陰差陽錯而未能實現(xiàn)，是在讓人扼腕不已。

    但是企業(yè)日方人員、中方人員和培訓(xùn)老師都注意到了中日文化的差異卻無可置疑的成為事實，這應(yīng)該是對理論界那些“管理無文化”的流派一次不小的沖擊。

&  文化差異

    丸山卓輝先生的問題，其實如果讓任何一個中國領(lǐng)導(dǎo)或者中國干部來看，絕對不是一個問題，因為這在中國實在是太普遍了，普遍到了如冬瓜、茄子一般常見。

    “分清責(zé)任，解決問題”。再合理不過了。

    我記得我在前幾篇博文中多次提到過“中國哲學(xué)”。這應(yīng)該是中國“哲學(xué)問題”的一部分。中日文化的差異，導(dǎo)致了大家對同一問題看法的截然對立！因為日本的“問題哲學(xué)”是：

    “解決問題，分清責(zé)任”。

     在管理理論界一直有一個學(xué)派認為：“管理無國界，管理無文化之分”。為了論證這個觀點的無比正確，很多西方管理學(xué)者對此多有論著。國內(nèi)這樣的呼聲也很高，因為歷史證明：“臺灣的企業(yè)管理就全脫胎于日本”。

   “管理活動的內(nèi)容在任何一個優(yōu)秀企業(yè)是完全一致的，并不因為某一民族的文化而發(fā)生變化……”

    諸如此類，不一而足。

   “我們研究問題，不能只研究現(xiàn)象”。這對于成年人來講是一句“廢話”。因為這已經(jīng)是普遍真理，如同：“如果肚子餓了，就必須進食”一般，絕對正確，卻全無用處。

    但是，就是這句廢話，卻不是人人能夠做到。

    廢話有時很難實現(xiàn)！這是另一哲學(xué)問題。

    企業(yè)的管理活動看上去是一樣的，但是我們要注意到：同樣的一件事情，為什么有些人能做到尖端，有些人能做到優(yōu)秀，而大部分人只能做到合格呢？——很多時候人們給的答案是“因為個人差異”；那么同樣的問題，同樣的技術(shù)，同樣的制作流程，同樣的管理方法，為什么國產(chǎn)化后品質(zhì)會大不如“原裝”呢？（憤青們不要義憤填膺，撇開狹隘的名族主義看，這是事實。）回答是相似的——“民族差異”。而這種所謂的“民族差異”從根本上講是一種世界觀的差異，學(xué)名：“文化差異或者哲學(xué)差異”。

&  27雙鞋

      開課的時候，企業(yè)派車到東圃接我，將我送到了公司大堂（如下圖）：

    于是我在大堂的休息座位上等待人力資源部的主管出來接待。就在此時，我正好見到了日本精工總部和日本櫻花銀行的訪問團——一共27人。

    在廣州精工進入生產(chǎn)現(xiàn)場，是需要換鞋的。

    于是，我碰到了我從業(yè)以來最尷尬的一幕，訪問團進來時，我正站在大門入口處的宣傳欄前，觀看企業(yè)宣傳圖片，前幾天接待我的日方總經(jīng)理丸山卓輝先生不知道什么時候站在了我的身后，筆直站立面對門口，當(dāng)訪問團進門時，丸山卓輝先生鞠躬致意，而此時我正好轉(zhuǎn)身，和進來的第一位代表四目相對。此時的景象是——日方總經(jīng)理丸山卓輝先生在我身后和訪問團的第一位代表互相鞠躬致意，而我站在丸山卓輝先生身后回頭和訪問團的第一位代表四目相對！

    于是，我只有轉(zhuǎn)身，向訪問代表鞠躬致意！

    所謂一招歪，步步錯。

    我陷入了一個噩夢！

    我站在丸山卓輝先生身后和他一起向每一位代表鞠躬致意，而我卻只是個訪客。而且不懂日文。更要命的是：“日式鞠躬”——“日式鞠躬”要點：脖子不動，屁股不撅，筆直生硬，鞠躬到位。這對于一個長期缺乏體育鍛煉的企業(yè)培訓(xùn)師而言是可怕的劇烈運用。

    一共進來了27為代表，鞠躬、換鞋、再次鞠躬、上右手邊的樓梯去二樓接待室。這是27為代表的全部動作。而這中間有一個細微的小步驟——“換鞋”。

    記得如何換鞋嗎？

    回憶一下：用右腳踩住左腳后跟，脫出左腳，用左腳勾住拖鞋，穿上。用左腳拖鞋踩住右腳后跟，脫出右腳，用右腳勾住拖鞋，穿上。用右腳踢踢皮鞋到邊上。換鞋完成！

    我說一下日本人的流程；

    彎腰，用右手按住按住右腳鞋后跟，脫右腳，用右手按住左腳鞋后跟，脫左腳。將皮鞋拎起來放在地毯的左上角位置。鞋頭超墻。用右手拿出拖鞋，放在雙腳前方10厘米處，站直，穿鞋。完成。

    27個人，一摸一樣的換鞋方法，27雙鞋從左到右，從上到下整整齊齊的放在地毯上。

    當(dāng)然，需要說明的是，我在觀察完這一系列動作的同時也向27位代表鞠躬27次——標準的日式鞠躬，這應(yīng)該是中日外交史上最近一次的重大“事故”，好在我收回了27個鞠躬——標準的日式鞠躬。非常幸運自己在這次“對外邦交活動中”沒有“喪權(quán)辱國”，當(dāng)然也沒有“為國爭光”，勉強算是“平等條約”罷。

    今天和大家并不討論中日外交中的鞠躬事件，而只是講講這27雙鞋子。我走過的企業(yè)不少，要求換鞋的也很常見，因為鞋柜不夠，而放在地毯上的情況也碰到多次，而如此整齊排列，動作一致的。卻僅此一次。當(dāng)讓，全部是日本人換鞋的情況，也僅此一次。

    并不是批評什么，也不是褒獎什么？對于大和民族我沒有厭惡感，也沒有“哈日”情節(jié)。如果價格合適我也會用日本產(chǎn)品。

    這27雙鞋表明的是一個名族對同一事情的不同認識。中國人地大物博，講求飄逸、舒適的生活方式。日本地少人稠，講求的是嚴謹和秩序。這是世界觀不同，也就是文化和哲學(xué)基礎(chǔ)的差異。

&  尾 聲

    課程進行得非常順利，但是講到“問題哲學(xué)”時，我卻碰到了問題，中國人是無法在責(zé)任未明確時“輕松上陣”搞好工作的。

    我們很難想象，要求中國人懷著忐忑的心情，去全心全意的工作。而這些對于日本人卻非常的輕松！

    課堂的討論很熱鬧，我用以闡述觀點的論據(jù)是：“你在日資企業(yè)，必須遵守日資企業(yè)的游戲規(guī)則，這是晉升的前提”。所有的中國學(xué)員在討論后接受的日方總經(jīng)理的觀點，并承認“碰到問題要先解決問題，再去查清原因，分清責(zé)任”。

    需要說明的是，中國干部最終接受日方總經(jīng)理的觀點，并答應(yīng)在今后的工作中加以改進，并不是用日本人的哲學(xué)戰(zhàn)勝了中國人的哲學(xué)，而是用中國人的“晉升哲學(xué)”戰(zhàn)勝了中國人的“問題哲學(xué)”。（這應(yīng)該是我為中日外交活動中取得的一次外交勝利，聊以安慰年輕的“憤青”們）。

     可是我知道，新的問題和隱患會出現(xiàn)，

    比如：中國人會擔(dān)心，先把問題解決，那么萬一被破壞的“現(xiàn)場”被修復(fù)，證據(jù)因此丟失，那么如何能夠最終查清責(zé)任人，會不會因此惹得自己也有嫌隙呢？……

    這是文化差異，也是管理中應(yīng)該重視的問題。

    聊以此文，對持“管理無國界”的論調(diào)提出的一點點意見。拋磚引玉而已。