企業(yè)如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略

　　當下“戰(zhàn)略決定成敗”一說流行一時，但究竟什么是戰(zhàn)略、何為系統(tǒng)戰(zhàn)略等問題很少有人能搞得明白，因為企業(yè)戰(zhàn)略是個龐大的系統(tǒng)工程。邁克爾?波特教授認為所謂戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，通過成本領先、差別化和專一化方法來構建企業(yè)在短期或長期的競爭優(yōu)勢，即企業(yè)建立短期或長期比較競爭優(yōu)勢的系列方案，以及為實施方案的一系列經(jīng)營活動。本文從系統(tǒng)思維角度來理解企業(yè)戰(zhàn)略，利用系統(tǒng)觀來分析企業(yè)戰(zhàn)略并構建企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略，從而確立企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么，如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略來保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，筆者認為，必須從建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)、建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)入手，將這三個方面做到環(huán)環(huán)相扣、配合默契，才能獲得整體企業(yè)戰(zhàn)略競爭力，并用系統(tǒng)的戰(zhàn)略來保持企業(yè)持續(xù)的成功。

　　一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維

　　企業(yè)戰(zhàn)略之所以重要，因為戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達，沒有發(fā)達的雷達，企業(yè)的大船就會失去方向，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)。也有人曾說過如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯了，因為戰(zhàn)略決定成敗。隨著中國市場已發(fā)展到全面市場競爭階段，企業(yè)亟需培養(yǎng)相匹配的系統(tǒng)管理能力，這就要求企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對企業(yè)進行系統(tǒng)戰(zhàn)略思維。

　　企業(yè)必須要建立正確的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維意識并進行相關的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型。系統(tǒng)戰(zhàn)略思維是一種從復雜的情形和問題獲得系統(tǒng)的結論的一種簡便的思考技能。系統(tǒng)思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統(tǒng)思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)化的聚焦的潛力。

　　這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業(yè)通過形成革命性的戰(zhàn)略競爭力，是贏在戰(zhàn)略，即具有系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業(yè)，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達20億美元，約占全球近四成比例。在某些優(yōu)勢技術和產(chǎn)品上，比如華為NGM系統(tǒng)全球市場占有率已達18%，排名全球第一；交換接入設備全球出貨量連續(xù)3年居全球第一；光網(wǎng)絡市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維分不開的。華為一開始就在海外戰(zhàn)略選擇自主品牌戰(zhàn)略，并且用系統(tǒng)的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰(zhàn)略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉(zhuǎn)型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業(yè)要明白什么樣的戰(zhàn)略，以及如何用系統(tǒng)地戰(zhàn)略思維對企業(yè)至關重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的實質(zhì)，即系統(tǒng)+戰(zhàn)略=50%成功。

　　二、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

　　系統(tǒng)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統(tǒng)和運行系統(tǒng)的支持，這樣才能確保系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而使企業(yè)取得持久性的競爭優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以外界環(huán)境為依據(jù)、以業(yè)務與IT整合為重心，架構企業(yè)基本的信息體系結構，對企業(yè)內(nèi)外部信息資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應用，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略。80年代后期，信息作為一種戰(zhàn)略性資源。一些優(yōu)秀的企業(yè)正在利用信息或信息系統(tǒng)作為超越競爭對手的戰(zhàn)略武器。至于如何建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)通過改變企業(yè)的目標、企業(yè)的經(jīng)營管理、企業(yè)的產(chǎn)品和服務、企業(yè)與環(huán)境的關系，從而使企業(yè)領先于其他競爭者。所以戰(zhàn)略信息系統(tǒng)將根本性地改變企業(yè)的目標、產(chǎn)品、服務以及內(nèi)外關系。憑借這種信息系統(tǒng)為企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢。

　　寶供物流企業(yè)集團有限公司創(chuàng)建于1994年，是國內(nèi)第一家以物流名稱注冊的企業(yè)集團。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運作網(wǎng)絡。企業(yè)擁有先進的物流信息平臺，為全球500強中40多家大型跨國企業(yè)及國內(nèi)一批大型制造企業(yè)提供物流服務，是當今國內(nèi)領先的第三方物流企業(yè)，也是我國現(xiàn)代物流示范基地。作為一家民營性質(zhì)企業(yè)，寶供被麥肯錫評價為中國領先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業(yè)。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅(qū)動戰(zhàn)略，也就是它從一開始就非常重視戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的嘗試與應用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業(yè)中，寶供集團最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨家物流服務提供商，而且以后發(fā)展40多家服務客戶，其中多數(shù)是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團的信息化系統(tǒng)戰(zhàn)略的建設緊緊圍繞著自身業(yè)務的拓展，并通過系統(tǒng)的建設，推進了公司業(yè)務的發(fā)展。這也就是說系統(tǒng)戰(zhàn)略一經(jīng)確定，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)先行，戰(zhàn)略運作系統(tǒng)隨后保障支持。

　　三、建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)

　　在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，其競爭的強弱決定企業(yè)是否持續(xù)的成長性，而企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的建立不僅與戰(zhàn)略信息系統(tǒng)分不開，也必須依靠相關的戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的改進和完善。至于企業(yè)如何建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)，不外乎從四個角度進行改進：

　　1、制定符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理工具，戰(zhàn)略規(guī)劃的唯一目的是幫助一個企業(yè)更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業(yè)中的每個成員朝同一目標努力，對企業(yè)外部的復雜多變的工作環(huán)境的進行及時、有效的評估并調(diào)整企業(yè)的整體發(fā)展方向。戰(zhàn)略規(guī)劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰(zhàn)略規(guī)劃中的巨人。健力寶20年來，在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷、組織管理、企業(yè)文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬“戰(zhàn)略的迷失”。李經(jīng)緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經(jīng)濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不能保持持久地競爭能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的前提條件。

　　2、量化細分企業(yè)目標

　　企業(yè)必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執(zhí)行性，同時把共同目標和實際執(zhí)行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業(yè)目標、部門目標和員工目標，體現(xiàn)了目標的層級關系，使目標有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業(yè)部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節(jié)，即目標管理細節(jié)的量化。

　　3、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

　　有管理人士認為，目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學的管理經(jīng)營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

　　所以要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行管理模式。具體構成是：執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)、執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)與執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標。說到公司執(zhí)行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創(chuàng)辦人邁克爾·戴爾就認為執(zhí)行力就是在每一個環(huán)節(jié)力求完美，切實執(zhí)行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行?！币虼私?zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，這是企業(yè)戰(zhàn)略運作的核心。唯有如此，才能確保企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略能夠得到更有效的執(zhí)行，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。

　　4、建立及時有效的監(jiān)控體系

　　上述所說的執(zhí)行系統(tǒng)難點在于檢查，因為它是一個動態(tài)的、變量的工作。如果想推動企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的執(zhí)行力，就必須加大核查力度，從而提高企業(yè)和員工的執(zhí)行力，一個重大措施就是：考核監(jiān)控與獎懲機制。所以建立及時有效的監(jiān)控體系，有利于推動戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的運行。通用電氣公司(GE)名列全球五百強第一位，無人不知無人不曉。作為企業(yè)界航空母艦的，通用管理之道，特別是GE的考核制度則是其管理之精華。通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠郑皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。通用考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯(lián)系。通用(中國)公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)通用(中國)公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。真是由于其優(yōu)良的考核制度和獎懲機制，GE才能取得如此大的成就。

　　綜上所述，系統(tǒng)戰(zhàn)略是一個復雜的系統(tǒng)工程，主要是通過系統(tǒng)戰(zhàn)略思維方法來推進戰(zhàn)略信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略運作系統(tǒng)，從而贏得企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。