企業(yè)危機損失知多少

　　危機的法則是如果某種事可能會出錯，它終究會出錯。對于面臨這樣情況且無預先制定防控政策的企業(yè)，危機會蔓延，并通常給企業(yè)帶來災難性的經(jīng)濟損失。

　　偉達公司的研究清楚地表明，如果企業(yè)未能在危機的初始階段對其予以很好的控制，危機將由失控而加劇，并給企業(yè)品牌和利潤造成難以估量的損失。一旦社會的聚光燈集中在企業(yè)，其多年來苦心經(jīng)營的品牌形象就可能遭到破壞，除非能從控制損失和企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)有效地解決問題。

　　通常的情形是危機帶來不只是最初的損失，隨后而來的問題更為嚴重。產(chǎn)品召回是一個特殊的領域，危機處理中前期的工作固然重要，但旨在立足長遠，保持和重獲市場份額的工作同樣重要。

　　沛綠雅天然有汽礦泉水公司1990年曾面臨一場嚴峻的危機，當時在其產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)含有微量的苯。這一發(fā)現(xiàn)立刻導致了全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品召回。

　　這一產(chǎn)品召回給該企業(yè)帶來了1億美元的損失，但不幸的是事情并沒有就此了結。緊接著該企業(yè)又面對關于其產(chǎn)品標示是否對產(chǎn)品進行了準確說明的爭議，這正應了“禍不單行”這句古話。

　　這些事件使得該企業(yè)當年度利潤下降了75%，然而更長期的問題是，此后兩年內(nèi)企業(yè)的利潤沒有得到回升，結果市場份額嚴重喪失。一個以前利潤可觀的著名品牌陷入這樣一種相當窘迫的境地，自然對其他公司特別是雀巢公司和菲亞特公司的后臺阿尼利斯家族有很大的誘惑力。其結果是由這場危機引發(fā)了近年來一場特別慘烈的企業(yè)兼并戰(zhàn)。

　　1970年代末，凡士通公司發(fā)現(xiàn)了因推遲產(chǎn)品召回而導致的長期未能解決的問題。1978年10月該公司在美國公路交通安全委員會施加壓力之下，撤回了1千萬個500系列防滑輪胎，當時消費者的投訴已超過了14000起。分析家估計，社會輿論批評使凡士通公司占美國數(shù)十億美元輪胎市場四分之一的市場份額喪失了好幾個百分點。

　　強生醫(yī)藥公司和喜力啤酒公司則提供了另一面成功的例子。

　　1982年秋，強生公司發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)的一些“泰諾”膠囊被注入氰化物。該公司立即在全美國撤回了這類藥品并重新設計了膠囊和包裝。不幸的是新的膠囊又出了問題。強生公司毫不氣餒，再次撤回產(chǎn)品之后，將其制成片劑投放市場。這樣的行為保證了顧客對公司的信心，其占美國止痛藥市場1/3的市場份額也在幾個月中得以收復，企業(yè)的股價也得到了類似的回歸。

　　1993年7月，喜力啤酒公司面臨一場潛在的危機，因在其啤酒中發(fā)現(xiàn)有玻璃碎片，它不得不從市場上撤回300萬瓶出口的喜力啤酒，并銷毀幾百萬瓶。雖然出口啤酒中僅1%的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，但正如市場分析家所指出的，這個問題有在短期內(nèi)影響消費者對產(chǎn)品信心的危險。該公司的高層管理者一再強調(diào)，此事對喜力公司銷售、利潤和品牌的負面影響將會得到嚴格限制。投資者似乎贊同這種說法，因為消息出來后股票價格還是上升了。由于有效地控制了局面，喜力公司的聲譽幾乎未受任何損失。

　　促銷活動是另一個領域，這類活動做得好，能產(chǎn)生豐厚的利潤，一旦做不好，則會帶來毀滅性的曝光批評。下面這個案例就說明了若想避免對品牌和消費者信心產(chǎn)生嚴重的破壞，正確的管理有多么關鍵。

　　1992年胡佛家電公司推出獎勵免費機票的產(chǎn)品促銷活動，開始活動看來非常成功，大量的產(chǎn)品需求使得公司在威爾士的工廠增員加班加點工作，然而不久問題就顯現(xiàn)了出來，對核算促銷活動成本效益比甚為關鍵的追逐獎勵的顧客數(shù)量被大大錯算了。

　　起初該公司只表示出了些管理上的小問題，但隨著負面報道逐步增多，情形顯然變得失去控制，它導致胡佛公司的歐洲總裁被其在美國的母公司梅塔格公司解職，并耗費達3000萬美元以實現(xiàn)對消費者的獎勵。很多市場分析家認為，最終因負面報道造成的損失還要大。

　　這些危機可以被稱為災難，它們進一步有力地證明了為何預先制定和實施防控方案是如此關鍵，而非可有可無。

　　1989年3月，埃克森石油公司的瓦爾德斯號油輪在阿拉斯加附近海域發(fā)生1100萬加侖的原油泄漏事故，這家世界上最大的石油公司受到人們的指責。因缺乏相關設備，造成清潔工作延緩，這樣的明顯失誤，更是引來社會的強烈批評。

　　企業(yè)的直接損失是巨大的，?？松竟烙嬈淝宄孤┰途秃馁Y超過20億美元，這是全球代價最大的行業(yè)事故之一。接連不斷的負面報道更是沖擊著這個年收入900億美元的大公司。

　　在危機發(fā)生的第九天，阿拉斯加當?shù)卣l(fā)出警告，若清潔工作再無進展，將關閉油輪停靠港口的輸油管道。到了第22天，消費者組織開始發(fā)起抵制該公司產(chǎn)品的運動，18000名消費者退回了該公司發(fā)出的用于購買汽油的信用卡。

　　另一個例子也能很好地說明危機給企業(yè)帶來的潛在隱性損失。1987年3月，自由企業(yè)先驅號船在比利時的澤布魯日港口沉沒，幾天內(nèi)媒體一直質疑這類船的安全性以及可能引發(fā)災難的程序。

　　議會持續(xù)不斷的質詢使得這類裝運船的安全標準變得更加嚴格，涉及耗資改進措施，嚴格操作程序，港口周轉減緩。

　　反過來，我們也能看到災難事故的影響得到成功控制的例子。

　　1989年1月，英國米德蘭航空公司的一架波音737飛機在利斯特的國際機場降落時與另一架滿載乘客的Ｍ１型飛機相撞。事件發(fā)生幾分鐘后米德蘭公司和英國航空公司就在希斯羅機場成立了緊急處理中心。該公司總裁邁克爾•比肖普對此事關切誠實的態(tài)度，在媒體上樹立了很好的形象。一家媒體評論說：“當公司做得不錯時，公司總裁容易給人留下好印象；但當公司出現(xiàn)問題時，對其則是一個真正的考驗?！?/span>

　　由于企業(yè)的正面形象，米德蘭公司的良好聲譽保住了。在此災難事故發(fā)生的前幾周，該公司剛宣布其與北歐航空公司進行了資金合作，以快速擴張其業(yè)務市場。1988年它的利潤翻了一倍。對企業(yè)處理事故的最終考驗是在危機處理的全過程和迄今為止，其作為一個有活力和穩(wěn)健公司的聲譽未受任何影響。

　　危機總是發(fā)生在最不合宜的時間，若事先無戰(zhàn)略預警計劃，它們就會變得失控。此時潛在的損失變成了現(xiàn)實。聲譽的喪失，盡管難以計算其對企業(yè)財務的影響，它還只是現(xiàn)實損失的一個方面。

　　除此之外，還有管理人員時間上的損失。管理層為了應對危機，就無時間處理企業(yè)的其他業(yè)務。一旦法律部門或政府部門介入，這還會變成一個更長期的問題。

　　失去顧客是一個明顯的經(jīng)濟損失，但恢復市場還需要額外的廣告和營銷開支。這類經(jīng)濟損失有著難以預見的對企業(yè)的打擊。如果分析家和投資者對企業(yè)的盈利性產(chǎn)生懷疑，融資就會有問題。

　　還有一類損失經(jīng)常未被考慮，但卻對企業(yè)的發(fā)展前景甚為關鍵，那就是員工士氣的下降。它會直接導致生產(chǎn)力的降低，并在招募合格員工上耗資更多。

　　也許最令人擔憂的是由于危機管理失誤或危機處理中溝通失當，結果使得企業(yè)管理層失去對事件的控制。對那些欲擴張的公司，負面的報道會使其在兼并目標企業(yè)上產(chǎn)生問題，而對那些欲求重組的公司，則會在尋找合適的伙伴上面臨問題。

為此，偉達公司堅信：如果想控制危機，并從長期上減少損失，傳播溝通是處在危機中的企業(yè)管理的關鍵?？紤]到危機產(chǎn)生的種種結果，偉達公司也堅信：預先制定的危機預警計劃應被視為投資，而非開銷。