文/錢科宇

    績(jī)效考核，是公司對(duì)員工工作成效的評(píng)價(jià)方法和獎(jiǎng)罰機(jī)制，參與績(jī)效考核的對(duì)象上至總經(jīng)理、下至普通員工，各家公司不盡相同。

筆者培訓(xùn)過一家企業(yè)，所有副總以上都不考核，名曰穩(wěn)定軍心，實(shí)為回避問題。如果業(yè)績(jī)都很過硬，就不會(huì)影響收入，何來(lái)軍心不穩(wěn)的可能？此舉就是掩耳盜鈴。

    還有更多的企業(yè)，績(jī)效考核方案是人力資源部負(fù)責(zé)人做的。最后由總經(jīng)理簽字確認(rèn)?？偨?jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn)就由董事會(huì)決定。但當(dāng)總經(jīng)理就是公司的老板時(shí)，那誰(shuí)給他制定考核標(biāo)準(zhǔn)？

    老板會(huì)說(shuō)：如果我的績(jī)效不好，我是最直接的受害者，我的損失何止幾千幾萬(wàn)，難道還要考核我，豈不是多此一舉浪費(fèi)時(shí)間？

如果考核的目的只是為了扣錢，那上述的話是成立的。但績(jī)效考核的意義遠(yuǎn)不止于此。

    首先，績(jī)效考核項(xiàng)的設(shè)置，是幫助總經(jīng)理梳理出公司整體的年度工作重點(diǎn)，制定目標(biāo)、并把目標(biāo)進(jìn)行量化和可視化，對(duì)主要工作方向進(jìn)行鎖定，否則容易朝令夕改，會(huì)讓下屬無(wú)所適從。

    其次，總經(jīng)理有了目標(biāo)，才可能科學(xué)地分解得出下屬應(yīng)有的目標(biāo)。制定公司整體的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制定應(yīng)該自上而下。無(wú)上游，何來(lái)下游？

    其三，到了期末，有了考核結(jié)果，要把目標(biāo)和實(shí)際進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)行“P-D-C-A”。如果沒有考核，就不知道具體的差距有多少，即便知道問題是出在哪里，但因?yàn)闆]有明確的數(shù)值，也很難確定進(jìn)行改善所需的工作量和投入，不利于下一期的工作規(guī)劃。

    對(duì)總經(jīng)理既是老板的二合一身份的績(jī)效考核，考核的結(jié)果并不用于兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰，而是要對(duì)公司運(yùn)營(yíng)管理情況進(jìn)行全面地反饋，及時(shí)調(diào)整，保證以后做得更好。

    中小企業(yè)的老板，常常模糊了董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的崗位職能界限，也不清晰總經(jīng)理應(yīng)該如何當(dāng)。我常問老板一句話：“如果您聘請(qǐng)了一位職業(yè)總經(jīng)理，像您現(xiàn)在一樣的方式管理整個(gè)公司，您滿意嗎？所以，您對(duì)自己這個(gè)總經(jīng)理打幾分？有沒有一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)體系？”

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