【原創(chuàng)】目標(biāo)管理，你真的懂么？

文/錢(qián)科宇

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? ? ? ?管理的對(duì)象有兩種，一為“人”，二為“事”。先有“人”還是先有“事”？事是人做的，從這個(gè)角度說(shuō)，應(yīng)該先有人。不過(guò)，人如何選？如何評(píng)價(jià)？又如何管理？上下級(jí)、橫向之間的溝通，基本的依據(jù)是什么？

? ? ? ?先說(shuō)選人。選人的標(biāo)準(zhǔn)就是能否勝任崗位的工作，所以先要里出該崗位要承擔(dān)的職責(zé)，才便于選人。否則就會(huì)陷于“要找個(gè)能人”而不是“找個(gè)針對(duì)該職責(zé)夠用的人”，能人難找，能人價(jià)高，能人更難留。所以先列明崗位職責(zé)，即把“事”理清楚；

? ? ? 再說(shuō)評(píng)價(jià)人。在成功的公司取得最高收入的人不應(yīng)該是資歷最老的、也不是最勤奮的人，而是設(shè)定了有挑戰(zhàn)目標(biāo)并完成的人。因此先要設(shè)定目標(biāo)并分解到每個(gè)崗位，這也是“理事”在先，才能評(píng)價(jià)人。（目標(biāo)分解有難度，通常我們只會(huì)給顯性業(yè)績(jī)的部門(mén)如銷(xiāo)售、生產(chǎn)制定目標(biāo)，但對(duì)于柔性的工作，就束手無(wú)策了。這只是目標(biāo)管理的技法問(wèn)題。是完全可以解決的。）

? ? ? 還有管控。人們常說(shuō)的執(zhí)行力差，就是管控缺失。更容易使管理者想到這是人出了問(wèn)題，似乎只要人人積極主動(dòng)，任務(wù)就能完成。不過(guò)這只能作用于人數(shù)較少的、管理環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單的組織中。而我們的企業(yè)運(yùn)作依賴于部門(mén)協(xié)作的高效，只靠個(gè)體的主動(dòng)性不夠，還要理清工作的流程才能促進(jìn)有效合作，進(jìn)而推進(jìn)整體的工作。

? ? ? ?因此，有效“管人”的前提建立在把“把事理清”的基礎(chǔ)上。

? ? ? 再說(shuō)回目標(biāo)管理，目標(biāo)是一項(xiàng)工作活動(dòng)的結(jié)果。此結(jié)果可大可小，大到公司的年度銷(xiāo)售額、股東回報(bào)率，小到每道工序的速度、質(zhì)量、成本。管理的目的就是要獲得結(jié)果，管理就是通過(guò)獲得每個(gè)小結(jié)果，整合成一個(gè)大結(jié)果。

? ? ? ?目標(biāo)的有效分解包含空間切分和時(shí)間切分。切割成顯性的、便于管控的單項(xiàng)工作，切分質(zhì)量和管控水平越高，組織的運(yùn)營(yíng)效率就高。如果不具備這種能力，管理者將身陷一大堆混沌不清、沒(méi)有頭緒的工作中。

? ? ? ?前段時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)上流傳《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章，反對(duì)和支持文章觀點(diǎn)的爭(zhēng)議到現(xiàn)在為止還沒(méi)停止。作者是索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠，他的觀點(diǎn)是：20世紀(jì)90年代中期之后，索尼引入美國(guó)式的績(jī)效主義，扼殺了索尼的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時(shí)代的失敗。土井利忠對(duì)“績(jī)效主義”做了個(gè)定義，指的是“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，也就是我們中國(guó)企業(yè)再熟悉不過(guò)的“績(jī)效薪酬制度”。真的是這個(gè)東西“毀了索尼”嗎？

如果是作者說(shuō)的是事實(shí)，那是因?yàn)榭?jī)效管理工作本身出了問(wèn)題。

? ? ? ?一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，三星在數(shù)字時(shí)代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國(guó)式的績(jī)效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次創(chuàng)業(yè)，一項(xiàng)重要舉措就是在三星推行“自律經(jīng)營(yíng)”。就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和責(zé)任全部分配給具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的各分子公司社長(zhǎng)，由他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，集團(tuán)對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)層實(shí)行的是“明確責(zé)任、賦予權(quán)限、按照績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”的管理模式。

同一個(gè)時(shí)期，三星采取的也是同樣的管理體制，業(yè)務(wù)性質(zhì)和考核單元也很類(lèi)似，為什么績(jī)效主義怎么就沒(méi)把三星給毀了呢？

? ? ? ?如果是土井利忠說(shuō)的是事實(shí)，那是因?yàn)榭?jī)效管理工作本身出了問(wèn)題。

? ? ? ?在那個(gè)時(shí)期，績(jī)效管理還停留在考核層面，而不是自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此在目標(biāo)設(shè)定上，索尼出現(xiàn)了很明顯的失誤：

? ? ? ?失誤之一：短期導(dǎo)向。索尼分子公司總經(jīng)理要“對(duì)投資承擔(dān)責(zé)任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險(xiǎn)大但是對(duì)未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見(jiàn)影又沒(méi)有多大風(fēng)險(xiǎn)的事情。

? ? ? ?失誤之二：本位主義。每個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)公司，當(dāng)需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對(duì)自己短期又沒(méi)有好處的時(shí)候，這種體制下人們沒(méi)有積極性提供協(xié)作。

? ? ? ?失誤之三：過(guò)程失控。三星的總部有一個(gè)“秘書(shū)室”。秘書(shū)室擔(dān)負(fù)著重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)的監(jiān)督執(zhí)行，尤其是涉及跨部門(mén)協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略任務(wù)。李健熙并沒(méi)有將權(quán)力全部放下去，而是“有限授權(quán)”，相當(dāng)一部分權(quán)力依然保留在總部。而索尼的公司體制的問(wèn)題在于“分權(quán)過(guò)度”。

由此可見(jiàn)，績(jī)效管理要做到有效，目標(biāo)分解和過(guò)程協(xié)調(diào)的管控尤為重要，而這是目標(biāo)管理與績(jī)效管理的有效結(jié)合點(diǎn)。

目標(biāo)管理的全部過(guò)程運(yùn)用“四步法”，分別是：

1.規(guī)劃：對(duì)戰(zhàn)略的有效厘清、對(duì)目標(biāo)的有效分解，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡、總體目標(biāo)和局部目標(biāo)的平衡；

2.輔導(dǎo)：設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)并能夠通過(guò)工具找出阻礙目標(biāo)達(dá)成問(wèn)題和解決方案；

3.執(zhí)行：把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為計(jì)劃，計(jì)劃落實(shí)到人、到時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)計(jì)劃實(shí)施管控；

4.改善：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，再次發(fā)現(xiàn)深度問(wèn)題，做出改進(jìn)，如此循環(huán)。

因?yàn)槟繕?biāo)管理提出了一系列的達(dá)成目標(biāo)的方法，超出了考核和管理，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要手段，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置完全可以超越現(xiàn)有的認(rèn)知水平。正如通用電氣前CEO杰克?韋爾奇曾說(shuō)的：“我們發(fā)現(xiàn)在追求那些看似不可能的東西的時(shí)候，我們實(shí)際上都達(dá)成了不可能的目標(biāo)；即使我們無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)這種不可能的目標(biāo)，我們也能比預(yù)期做得好得多?！痹谶@種思想的指導(dǎo)下，通用電氣為其員工設(shè)定了較激進(jìn)的目標(biāo)，并賦予他們充分的自由和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產(chǎn)品、服務(wù)、顧客體驗(yàn)和商業(yè)模式都具有原創(chuàng)性。