戰(zhàn)略，聽起來是一個令人仰望的詞語，有高度、有深度、有廣度。想要讀懂戰(zhàn)略的精要可不是一件容易的事。很多企業(yè)家有各自的心得，因而采用不同的戰(zhàn)略。而在企業(yè)管理研究領域的專家們雖然掌握著較為統(tǒng)一的理論，但這些理論卻不容易被大家很快很好地理解。在這里，我們試著用最簡單的場景描述來說清楚戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

      一天，有兩位釣魚愛好者分別來到兩個池塘釣魚，假如兩個池塘的魚數(shù)量相等，誰的魚獲會更大，是由什么決定的？答案是：排除一些不可知的運氣因素之外，釣魚水平較高的那位能釣到更多魚。

      釣魚者就好比是企業(yè)，魚塘就是市場。企業(yè)首要任務是獲取客戶，當銷售能力、生產(chǎn)水平、服務質(zhì)量高于同行時就能獲得更多訂單，這就是企業(yè)發(fā)展初期的狀態(tài)。

      這樣的企業(yè)，是不具備戰(zhàn)略思維的，無論規(guī)模多大，甚至上市了，都一樣屬于沒有戰(zhàn)略，最多是戰(zhàn)術上的高手。

      第二種情況：另外有兩位釣魚愛好者，分別在另兩個池塘釣魚，假如這兩位的水平相等，那么誰的魚獲會更大，是由什么決定的？排除一些不可知的運氣因素之外，哪個魚塘的魚更多，這位釣魚者的收獲會更多。

      戰(zhàn)略的第一個問題是“你是否選對了池塘？”，企業(yè)首先要選擇一個較大容量的市場空間，否則無論你怎么努力，收獲總是有限。

      這個時候，擅長戰(zhàn)略的老板就會在釣魚的間歇出去看看不同的魚塘情況。那些不懂得多花點時間出去了解市場的企業(yè)就會逐漸消失，企業(yè)的經(jīng)營歸根究底就是投入和產(chǎn)出兩件事。正確的戰(zhàn)略選擇就是幫助企業(yè)找到高盈利、并且可以持續(xù)盈利的市場空間。這是老板的首要任務。

      第三種情況有點復雜：兩位釣魚者水平差不多，第一個魚塘有100條魚，第二個魚塘有1000條魚，按理說第二個的魚獲會更多。然而很多人聽到了這個消息后，第二個魚塘來了50個水平相當?shù)尼烎~者，結(jié)果人均20條魚，競爭比前一個魚塘更激烈。

      戰(zhàn)略的第二個問題是“你是否身處一個競爭者眾多的領域里？”，如果是，那么你的成本就會較高，利潤率更低。

      令人欣慰的是，這些有很多魚的新興市場總會不斷出現(xiàn)，而壞消息就是，只要哪里的收益豐厚，就馬上會有更多的競爭者出現(xiàn)。不同水平的釣魚者也會隨著魚的增加減少而不斷轉(zhuǎn)換場地，造成了一種不確定的競爭態(tài)勢。結(jié)合兩者的變化才能做出選擇。這種不斷分析市場變化的工作就是戰(zhàn)略的常規(guī)工作，老板在這方面具備一定的專業(yè)度，不能憑個人感覺，否則決策錯誤損失更大。可是又有多少老板投入過足夠的時間精力來學習和研究“選魚塘”這件事呢？

      戰(zhàn)略高手不僅要關注競爭對手。而且企業(yè)還必須為隨時切換跑道做好準備，隨之而來的就是成本增加和風險增加。很多人在這種風險面前望而卻步了。對于各方面都比較更成熟的企業(yè)，比如戰(zhàn)略信息儲備、營收和利潤規(guī)模、資金周轉(zhuǎn)率、技術和人才儲備、管理體系有序，他們更有充分能力轉(zhuǎn)換跑道。

      但是很多中小企業(yè)就是在轉(zhuǎn)換跑道時能力不足，這些弱者都擠在同一個魚塘，采用低水平的競爭手段，直至最后把這塊市場徹底做爛。戰(zhàn)略的第三個問題是“你是否做好了開發(fā)新客戶、新市場、新業(yè)務區(qū)域的準備？”。如果還沒有，那么后續(xù)發(fā)展的難度就可想而知。

       所以需要強調(diào)：企業(yè)需要在這種情況到來之前培育自己的成熟度。

       戰(zhàn)略的第三個問題是“你是否做好了開發(fā)新客戶、新市場、新業(yè)務區(qū)域的準備？”。如果還沒有，那么后續(xù)發(fā)展的難度就可想而知。

       第四種情況：這次不是池塘了，而是在一個更大的湖里，這里水產(chǎn)資源多樣化，還有各種水平的釣魚者，魚群到處游走不穩(wěn)定，開始有些小部分釣魚者發(fā)現(xiàn)不能坐著釣魚，而是開著漁船主動出擊成為捕魚者。漸漸的捕魚者越來越多。

       捕魚者相比釣魚者，誰能更好收集信息、分析信息、制定行進路線、再加上捕魚的技術水平，誰就能勝出。一條為捕魚者服務的產(chǎn)業(yè)鏈就形成了，他們專門銷售捕魚所需的更好漁具、提供各類漁場信息、為捕魚者提供生活用品的人，結(jié)果有人發(fā)現(xiàn)捕魚的收獲越來越小，而為捕魚者提供服務內(nèi)容更容易賺錢，這因此就形成了供應鏈。

       戰(zhàn)略的第四個問題是“你是否擁有了更優(yōu)于別人的供應鏈？”供應鏈優(yōu)勢是企業(yè)優(yōu)勢的源頭。這里所說的不僅是生產(chǎn)資料的供應鏈，還包括了人才、資訊、軟件、策劃等方面的供應鏈。

       第五種情況：由于湖面不是封閉的，中間有河道連接，魚群會遷徙到別的湖里去，哪里的生態(tài)環(huán)境好，魚兒們就愿意去，漁民聚集也更多，服務業(yè)也越發(fā)達。這就形成了跨界打劫。

       電商把線下門店的顧客分流，因為線上購物不是一對一封閉的門店，還包括在線支付、物流、給店鋪評價等服務生態(tài)；萬達這類商業(yè)中心也把零散門店集中在一起，讓顧客可以一站式消費這樣也吸引了大量客流，甚至還帶動了附近樓盤的銷售，這就是商業(yè)生態(tài)的構建。所以，

       戰(zhàn)略的第五個問題就是：你是否處在一個為顧客提供良好體驗的生態(tài)環(huán)境中？你要么選擇加入一個良好生態(tài)，要么自己創(chuàng)建一個良好生態(tài)，吸引更多的共同創(chuàng)建者。

       當然市場還會出現(xiàn)第六、第七種情況，本文暫時不做討論，我們總結(jié)一下前面發(fā)生的五種情況，從中可以分析出，什么是戰(zhàn)略思維？