文/錢科宇

一：建立崗位績效評估的標準

很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書， 也沒有關(guān)于績效管理職責的界定， 這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時候被動應付。這種職責上的混淆， 使得經(jīng)理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作， 反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔， 這樣的操作， 怎么可能保證績效管理制度被執(zhí)行好? 在操作過程中， 信息不對稱， 考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解， 考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。

二：制定清晰明確的目標和計劃

廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。一般來說.績效考核的目的在于配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，引導企業(yè)員工的發(fā)展， 控制企業(yè)員工的行為，站在公司戰(zhàn)略角度，將績效考核與公司當前以及未來一段時間內(nèi)的發(fā)展目標相結(jié)合，從而制定出縝密的發(fā)展實施計劃。

三：加強溝通

眾所周知，中國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領(lǐng)導風格影響， 在具體的評估內(nèi)容、項目設定以及權(quán)重設置等方面隨意性突出， 評價標準模糊， 帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主觀的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性， 難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與， 很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)， 更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)， 無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見， 也都不大會提出來。

四，除了強調(diào)結(jié)果，更要管理過程

觀察當今商業(yè)社會，真正流芳百世的大企業(yè)在銷售自己公司產(chǎn)品的時候，注重強調(diào)和傳播的是企業(yè)的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產(chǎn)品。而大多數(shù)民營企業(yè)因為公司業(yè)務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果，而忽略了過程，即員工把產(chǎn)品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時的績效結(jié)果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。

五：培養(yǎng)中層管理者的管理技能

大多數(shù)民營企業(yè)的管理人員對績效管理的理解及技能還有待于進一步提高?？冃Ч芾磉^程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業(yè)的管理人員大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們實踐有余但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執(zhí)行力度不夠。

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