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錢科宇:錢科宇:案例:規(guī)范化管理為什么這么難?
2016-01-20 42166

文/錢科宇

  AD公司自白手起家以來,經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期,步入了成熟期。許總非常希望公司的管理從經(jīng)驗化走向標準化和規(guī)范化,因此從一家五百強企業(yè)請來了一位職業(yè)經(jīng)理人林先生擔任常務副總,大力推行管理規(guī)范化。不到三個月,林總就發(fā)布了兩項管理措施:

    第一:財務科發(fā)布了一條新規(guī)定:所有發(fā)生的差旅費用必須在兩周之內(nèi)報銷完畢,否則就予以作廢。而對于財務報銷的手續(xù),第二:人力資源部任經(jīng)理負責督促各部門經(jīng)理,每個月初和月末必須要填寫本月工作總結(jié)考核表,以及下個月的計劃表。

   由于大家多年來養(yǎng)成的工作習慣難以改變,逾期才到財務科報銷和表單拖拉不交的現(xiàn)象常有發(fā)生……

   管理的難度在于達成共識。這兩項制度的發(fā)布,引起了大家的不執(zhí)行,不執(zhí)行的根源在于不理解,報銷晚一點,表單不交,又不影響我的正常工作,有什么關系呢?

   讓我們來對比兩家企業(yè):同樣是聞名于世,歷史悠久的企業(yè),一家是北京全聚德烤鴨,另一家是洋快餐品牌肯德基,一個賣鴨,一個賣雞,正宗全聚德烤鴨必須在北京才能吃到,一旦走出北京就會變味,“只此一家,別無分店”。這就是我們常說的“百年老字號”,并且以此為豪。而肯德基遍布全世界,口味幾乎相同(考慮地區(qū)差別所做的調(diào)整除外),沒有顧客懷疑。因此,北京烤鴨的市場只在北京,肯德基的市場就在全世界。

   論創(chuàng)始年份,全聚德比肯德基早近百年,論營業(yè)額,全聚德不及肯德基百分之一,根本的差別就在于,前者靠經(jīng)驗,后者靠管理。每包薯條切多寬,油溫多少度,炸幾分鐘,都有標準,新員工半天就學會,而烤鴨離不開師傅多年的經(jīng)驗,所以一直無法快速擴張。

   經(jīng)驗主義永遠成不了大企業(yè),因為經(jīng)驗需要時間的磨練,經(jīng)驗無法復制。更可怕的是,經(jīng)驗是個人化的工作方式,很少會考慮前后道工序的需要,這不符合現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同作業(yè)的特點。比如,切薯條的尺寸要標準化,炸薯條的步驟才能夠變得簡單而高效,否則就會讓炸薯條的人陷入麻煩中。管理則讓工作走出經(jīng)驗化,走向規(guī)范化、標準化,才能提高效率。

   前面案例中的AD公司,財務當月報銷制度和表單制度就是標準化和規(guī)范化的一部分。雖然在每個獨立的部門看起來,這兩個動作和自己的工作關系不大,反而添了麻煩,但是這樣做是為了提高整個公司的效率。

   本來用一個月時間能完成十件該做的工作,現(xiàn)在只用了25天,提高了“效率”,降低了人力成本和時間成本,獲得了更高的效益。投入資金5000萬,獲取利潤1000萬,利潤率20%,投入資金還是5000萬,獲取利潤1200萬,利潤率24%,也同樣提高了效益。

   管理者最應該考慮的問題,就是如何不斷提高公司整體的效率和效益。在管理過程中,要善于梳理工作的條理,便于各個環(huán)節(jié)高效的運行和方便的對接。

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