文/錢科宇

    老吳是公司元老，工作勤奮任勞任怨，忠誠度很高，就是能力差了一點，所以工作成效總是難以滿足領導的期望。

大李是生產部骨干，技術能力過硬，不過有點居功自傲，平時常有不服從領導管理的事發(fā)生。

小孫是業(yè)務部骨干，公司一半的銷售額都來自于他，不過讓領導擔心的是，他明年會不會跳槽去競爭對手的公司。

到了年終分配，難題就來了。

如果拉開差距，恐怕有人不服，春節(jié)過后就會離職，可如果不拉開距離，另一部分人也會意見很大。

以上三個人分別代表態(tài)度、能力和業(yè)績，如何衡量這三者與收入的關系？

有態(tài)度，沒能力，貢獻度有限，客戶向企業(yè)要的是成果而不是態(tài)度，企業(yè)當然也要向員工要成果，才能滿足客戶的需求，才能維持企業(yè)的生存發(fā)展。

有能力，沒態(tài)度，工作貢獻甚至不如前者，甚至會起反作用。能力只有轉化為成果。

有銷售業(yè)績，也不見得全面，因為企業(yè)除了要銷售額，還要業(yè)績的含金量、對其他部門的配合度、對公司整體發(fā)展是否有利等因素。

理論上應該是這樣的。但對于不同的崗位，這三者的側重點又有所不同。有的崗位側重態(tài)度，比如門衛(wèi)；有的崗位側重能力，比如工程師；有的崗位側重業(yè)績，比如銷售、生產、采購。因此“工作目標”根據不同的崗位設定為“業(yè)績指標”、“態(tài)度指標”和“能力指標”，比例各不相同。

這是目標管理的重要理念：員工的工作成果是否達成公司預先設定的目標是衡量員工好壞的最主要標準。

沒有目標績效管理，就沒有對人、事的衡量，分配也就成了難題。

所以年度分配遇到難題，是年初缺乏目標與績效規(guī)劃。

今年的難題，不要到明年繼續(xù)發(fā)生。

銷售、生產、采購，一切的工作都需要做好目標管理，每一個崗位都要設定目標績效。

年初做好目標績效規(guī)劃，是總經理的最重要的工作，沒有之一。

分配是一種杠桿，績效是一種導向，不管給多給少，不能含糊其辭，要能言明依據和準則，才能撬動員工心中的潛能、導出公司需要的成果。

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