最近有位老板和我說：我們公司的績效考核就是“雞肋”，沒有不行，有了也沒用。看下屬的績效分?jǐn)?shù)都挺不錯(cuò)，但總是覺得有問題，因?yàn)楣镜恼w績效沒有提高，管理問題還是層出不窮。
當(dāng)很多人把績效當(dāng)作獎(jiǎng)罰和激勵(lì)手段時(shí)，績效管理的意義早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人力資源的范疇，上升到用來構(gòu)建企業(yè)的全面管理體系。為什么這么說？因?yàn)?/span>一切管理活動(dòng)都是為了達(dá)成目標(biāo)和績效。一切管理活動(dòng)的規(guī)劃都必須圍繞目標(biāo)，一切管理活動(dòng)的結(jié)果都用績效來衡量。
通過了解績效管理的整體架構(gòu)，才能真正發(fā)揮其巨大的作用，千萬別再盲人摸象，以偏概全了！股東對(duì)企業(yè)的把控，主要體現(xiàn)在總經(jīng)理是否能完成年度的業(yè)績，從這個(gè)角度，首先要給總經(jīng)理設(shè)定公司級(jí)年度績效目標(biāo)。而很多老板同時(shí)兼任總經(jīng)理，把所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)全部混為一談，忽略了高層管理工作的規(guī)范化。
績效管理的起點(diǎn)，是董事會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略制定年度目標(biāo)（也就是總經(jīng)理的年度績效考核），并根據(jù)公司級(jí)目標(biāo)制定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃，這些計(jì)劃的內(nèi)容需要分解落實(shí)到各部門，因此也就形成了各部門的年度工作目標(biāo)。然后再把年度目標(biāo)分解到季度、月度，這才形成部門級(jí)的考核指標(biāo)。所以部門的績效指標(biāo)的達(dá)成才能支撐公司整體業(yè)績的達(dá)成。很多公司的部門績效考核方案是由人力資源部制定的，是以部門的職責(zé)分工來制定，是脫離公司戰(zhàn)略和整體的目標(biāo)的。總經(jīng)理需要有年度考核指標(biāo)，意義就在于：這是下屬部門制定目標(biāo)與考核的依據(jù)，把局部的目標(biāo)與整體目標(biāo)一致起來。
以上的步驟叫做“績效規(guī)劃”，規(guī)劃在先，考核在后。規(guī)劃又分為三個(gè)部分：戰(zhàn)略澄清、公司級(jí)目標(biāo)、目標(biāo)分解。
戰(zhàn)略澄清對(duì)于很多公司都缺失，戰(zhàn)略制定靠“拍腦袋”。年底制定一個(gè)年度銷售額，就算是明年目標(biāo)定好了，如此草率的規(guī)劃，體現(xiàn)了總經(jīng)理的職能缺失。戰(zhàn)略澄清需要用到的工具有：使命愿景法、平衡計(jì)分卡、SWOT分析等。
公司級(jí)目標(biāo)在制定的時(shí)候往往忽略了目標(biāo)的六大領(lǐng)域，分別是：市場領(lǐng)先、利潤增長、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、管理提升。每個(gè)領(lǐng)域都應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)，這是企業(yè)平衡發(fā)展的需要，平衡的才能長久。
目標(biāo)分解的時(shí)候應(yīng)充分考慮部門之間的互相協(xié)作關(guān)系，比如：有銷售目標(biāo)，為保證銷售目標(biāo)的達(dá)成，就要設(shè)定生產(chǎn)目標(biāo)，為了保證生產(chǎn)目標(biāo)，就要制定采購目標(biāo)和研發(fā)目標(biāo)，就要制定人力資源目標(biāo)，目標(biāo)是一個(gè)體系，目標(biāo)設(shè)定為互相支持，具體工作就能互相協(xié)同。績效管理這頭“大象”共分為四大部分，以上說的只是績效管理的第一部分，未完待續(xù)，敬請(qǐng)關(guān)注后文。
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