下面我們繼續(xù)講第二部分。
制定好了目標(biāo),再給每項目標(biāo)加上考核權(quán)重,配以相應(yīng)的目標(biāo)值,按說就可以開始考核了,但是,且慢!
績效管理≠績效考核,績效管理的目的不是為了扣錢,而是為了幫助下屬提升績效,拿到那部分、甚至高于那部分的績效工資。這樣才能實現(xiàn)公司績效的提升,這才是雙贏,這才是目的。
績效規(guī)劃之后,考核之前,要進(jìn)行深入的績效輔導(dǎo)。共分為兩個步驟:問題分析和策略研討。
目標(biāo)的設(shè)定遵循“挑戰(zhàn)性”原則,因此達(dá)成目標(biāo)必然有難度,被考核者往往很困擾,嚴(yán)重者甚至與上司產(chǎn)生對立情緒。這個時候就要引導(dǎo)他挖掘出達(dá)成目標(biāo)的障礙,并研討出對策。
在管理者的角色定位中,有一種角色是“教練”,教練就是在這個時候發(fā)揮作用的。
也有人反對,問題和對策難道不是應(yīng)該被考核人自己想辦法嗎?沒錯,我們這里說的是“引導(dǎo)”而不是“給予”。
教練未必比當(dāng)事人對他的工作更了解,教練不是給方法,而是引導(dǎo)對方用正確的思路。例如:
教練:“對于完成這項考核目標(biāo),你現(xiàn)在有什么困惑么?”
被考核人:“當(dāng)然有?。 ?span style="margin: 0px; padding: 0px; ">
“說說看?!?span style="margin: 0px; padding: 0px; ">
“問題太多,目標(biāo)根本達(dá)不成啊。”
“我們不討論目標(biāo)高不高,就討論問題有哪些,怎么解決問題,只要我們解決了問題,目標(biāo)就能實現(xiàn)了,你說是不是?”
從上述對話可以看出,上司是在規(guī)范下屬的思維路徑。這項技術(shù)是需要學(xué)習(xí)的(后面的對話我們不在此處延伸,后續(xù)有專門的篇幅介紹如何進(jìn)行教練式輔導(dǎo))。
很多時候,下屬反應(yīng)的問題只是表面現(xiàn)象,甚至是借口,如果不能找到根本問題,討論也是沒結(jié)果的,最后是無功而返,問題還是存在,目標(biāo)依然不能達(dá)成。
還有一種情況,問題雖然找到了,但解決方案得不出,或者解決方案有了,但是沒有執(zhí)行的力度。這些情況,都是需要借助一些管理工具。
績效管理推行過程中暴露了這樣的問題:企業(yè)的上下級之間溝通不順暢。有些企業(yè)是上司一言堂,缺少平等談話的機(jī)制,下屬被動接受指標(biāo),有些甚至消極抵抗。而有些上司屬于親和型,但是由于缺少清晰的思路和工具,抓不住重點,最終偏離了工作目標(biāo),成為了一個“爛好人”。
所以,績效管理者需要掌握專業(yè)的研討工具。常用的有“GROW”模型、“五個W”、魚骨圖、頭腦風(fēng)暴法等。
管理工作本身帶有很強(qiáng)的技術(shù)性,也就是要求管理人員熟練運用這些管理工具。遺憾的是,我們大多數(shù)企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)的管理者,只憑個人悟性而沒有工具,在“土法煉鋼”。
再小結(jié)一下,績效管理的第二部分是“績效輔導(dǎo)”,主要分為兩個步驟:分析問題和策略研討。核心重點是通過運用專業(yè)的管理工具找到根本性的問題,制定詳盡的解決方案,并加以有效的落實,目標(biāo)就能達(dá)成了。
如何把解決方案有效的落實?我們將在下文進(jìn)行第三部分“績效執(zhí)行”的闡述,敬請期待。
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