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民營企業(yè)戰(zhàn)略落地與轉(zhuǎn)型升級系統(tǒng)
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錢科宇:錢科宇:對于績效管理,你還在“盲人摸象”嗎?(第三篇)
2016-01-20 20125

文/錢科宇

前兩篇文章講到,績效管理第一部分“績效規(guī)劃”和第二部分“績效輔導”??冃б?guī)劃中分為“戰(zhàn)略澄清、公司級目標和目標分解”三個步驟;績效輔導中包括“分析問題和策略研討”兩個步驟。

下面我們繼續(xù)講第三部分“績效執(zhí)行”。

目標只可以被分解,卻不能被執(zhí)行,過程也無法監(jiān)督。目標必須要通過轉(zhuǎn)化為計劃,才能夠被管理。

說到計劃,很多人就會想到“計劃不如變化快”,就會想到執(zhí)行力問題。執(zhí)行力高低表面看來只是個人的職業(yè)素養(yǎng),但從組織的角度來看,一個人的執(zhí)行力其實受制于很多因素。

有一個職業(yè)經(jīng)理人向我反饋:“我以前在A公司,每天、每周的工作計劃都可以完成,但是到了現(xiàn)在的B公司,計劃卻總是不能完成,這是為什么?”我問:“為什么不能完成,難道是你的執(zhí)行力比以前差了?”他想了一會兒回答我:“不是,因為別人要我配合他的工作,所以我的工作計劃總是被打亂?!?/span>

很多公司的個人工作計劃都是自下而上制定的,也就是由每個人寫了以后交給領導,這樣的計劃沒有互相配合性,勢必會互相打擾,結果就是計劃寫一套,實際工作做一套。這樣的計劃,領導也沒心思看,“交計劃”成了形式主義。

正確的做法是自上而下,統(tǒng)一協(xié)調(diào)地做計劃。

請先思考一個問題:如果計劃達成了,是為了實現(xiàn)什么?答案當然是:“實現(xiàn)了目標呀!”那么又有多少人的計劃是圍繞著目標做的?恐怕都是圍繞著日常工作和崗位職責在做吧。

目標不明的人,做的計劃是無效的。別說能否完成,即便完成了,對于目標績效也毫無益處。

正確的做法是:從公司級目標分解到部門、再分解到個人(績效規(guī)劃),再發(fā)現(xiàn)達成目標的問題,并制定策略(績效輔導),根據(jù)定下的策略,制定相應的計劃。

【案例】目標:某業(yè)務員本月銷售目標10萬元;問題:沒有足夠的意向客戶;策略:拜訪10家目標客戶,用正確的溝通方式篩選出有意向的客戶三家;計劃:*月*日之前拜訪A客戶、*月*日之前拜訪B客戶……。這就是計劃產(chǎn)生的由來。

在互相協(xié)同的公司部門之間,更多時候計劃的產(chǎn)生還來自于旁部門的策略。上面的案例中,還可以加一條計劃:人力資源部本月3日前邀請銷售老師專門培訓一次銷售溝通技巧。這就是部門協(xié)作的工作計劃。

所以制定計劃需要自上而下,統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

另外,計劃的書寫是很有技術性的。比如“拜訪A、B、C、D、四家公司的相關人員,達成有效溝通”,這樣的計劃不合格,正確的寫法是:①*月*日前與A公司***見面溝通**事項,達成共識并形成備忘錄文件,作為匯報材料通過郵件發(fā)給銷售總監(jiān),以上工作在*月*日前完成、②*月*日前與B公司***見面溝通……”等等。書寫計劃是要考慮到了期末是否是可以檢驗的,而不是模凌兩可的。正確的計劃寫法應包含“多快好省”四大元素,即“工作量、時間限制、檢驗標準、耗用成本”。這四大要素的原創(chuàng)者是我們的偉大領袖毛主席。

制定計劃包括四種:年度計劃、月度計劃、周計劃、日計劃。

計劃制定完畢,需要對計劃進行管控,這部分內(nèi)容我們將在下篇文章再做探討。(未完待續(xù))

【本文作者原創(chuàng),轉(zhuǎn)載請注明出處】 

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