文/錢科宇讀案例 學管理
任經理是公司新招聘來的人事經理，人力資源部原來只有一位副經理王經理，經理位置一直空缺。任經理剛到第一天，孫副總安排王經理將任經理介紹給各部門負責人見面并作單獨的交流，并要求任經理根據(jù)溝通的內容，在一周內制訂出一份人事工作計劃。這是任經理上班后的第三天在線上的一段對話：孫副總：任經理，你好！任經理：您好，孫總！孫副總：王經理是否安排你和各位溝通了？任經理：這是一個職業(yè)經理人應有的行事程序，再說你不已經安排啦，昨天已溝通一部分啦。還有些在溝通中 , 等溝通完畢，我會寫一個工作總結，向你匯報。孫副總：我想了解一下進行的情況。任經理：您不是說讓我這幾天同大家溝通，然后以實質性的報告給您看嗎？我也是這樣做的，又出現(xiàn)什么問題了嗎？請孫總指教。……
雖然案例中的對話有些語句的語法不通，但也正好證明了這個案例的真實性。這段對話是一段線上交流的實錄，是發(fā)生在 AD 公司的真實事件。
有人喜歡引用古人的名言：用人不疑，疑人不用。有的經理很反感上司對任何事情都要檢查過問，好像對自己不放心。在前面的一個案例中，我們看到了劉廠長對管理制度的理解，他就是認為自己的人品受到了懷疑。也有很多高管認為加強過程的管控是必要的，否則等時候到了，成果沒出來，時間也浪費了。這種檢查不是要針對人，而是針對事，所以大可不必有情緒。事前管理和事后管理哪個更正確？如果意見雙方一定要開個辯論會的話，結果肯定是各執(zhí)一詞，得不出結論，因為雙方都可以舉出很多利于自己的成功案例。
重要的還是那四個字：達成共識。其實每家企業(yè)的管理方式各不相同，只要起到了解決問題的作用就是好方式，對錯不是關鍵，解決問題才是關鍵。
孫副總提倡用過程管理，在這個企業(yè)里大家都統(tǒng)一用這個方式，來保證每件事到了時間能完成，就能提高工作效率。而在任經理原來的企業(yè)里，每個部門經理的自我管理能力都很強，到了時間一定能完成任務，這省去了過程中的計劃檢查，節(jié)約了時間精力，提高了效率。兩者都沒有錯。然而任經理到了這里，還用以前很成功的方式工作，這就好比是出差到了北京，卻還在使用上海地圖找路，一定是問題頻發(fā)。而且處于管理崗位，他還會影響其他人，打亂原有的工作方式體系，這才是最危險的。只要方向和原則是對的，管理方式沒有對錯。有一次一位員工上班時停在公司的電瓶車被偷了，要求公司賠償。按照法律規(guī)定，公司沒有賠償?shù)牧x務，好比員工放在辦公室抽屜的一萬元現(xiàn)金被偷了，公司可以幫助查找，但是沒有賠償責任。然而這位被偷電瓶車的員工帶了家人、朋友到行政部吵鬧，一定要公司賠償。行政經理百般勸說都無效，另一位員工情急之下大吼一聲：“你們再這樣，就打 110 報警了！”結果對方馬上就走了，再也沒來吵鬧過。這件事情是真實發(fā)生過的。對于這位不講理的員工，講道理不管用，眼睛一瞪喊一嗓子，問題就解決了。方法各異，沒有對錯，只要能解決問題。不同的企業(yè)，管理方式不同，沒有對錯。新員工應適應現(xiàn)有的環(huán)境，先看，先分析為什么會這樣，不要急于去改變別人。經理人如果是“空降部隊”，很想做出一番成績，改變企業(yè)的現(xiàn)狀，這沒有錯，公司請你來也是希望推動變革，提升管理質量。但是一種管理體系的形成，一定有前因后果。孫副總就是因為大家的執(zhí)行力不夠，所以才用過程管理方式。任經理不能一下子推翻這種方式，否則會添亂的。任經理如果找到執(zhí)行力不夠的根本原因，并加以改變了，才能取消過程管理的方式。另外，在同一家企業(yè)，去年的管理方式用在今年就未必是對的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段管理方式力求簡單，人數(shù)多了、目標大了、任務多了、客戶的要求也高了，管理的方式因此改變。A 公司是一家老牌的國有企業(yè)，管理層的年齡都比較大。轉制以后，公司著力開發(fā)海外市場。為了適應與外企的對接，公司要求工作中用郵件聯(lián)系，而不是口頭和紙質報告，并且上了 ERP 系統(tǒng)，要求每個部門的工作流程都進入電腦系統(tǒng)審批，很多經理原本連打字都不會，就很不適應。B 公司是一家工程公司，10 年來發(fā)展迅猛，年產值已過百億，前幾年大家都在創(chuàng)業(yè)階段非常齊心，近兩年效益好了，眼看老板掙錢，有幾位工程負責人就打算自立門戶。為了應對，公司決定加強企業(yè)文化建設、加大培訓力度。大部分中高層都很不理解，而且他們又是包工頭出身，文化程度不高，很不習慣每年的培訓任務。像這樣的案例比比皆是，尤其是中小型民營企業(yè)底子薄，為了生存不得不經常調整努力的方向，管理者們要能夠適應這種變化。所以，上述選擇題的正確答案是 D。
--節(jié)選科學出版社《每天一堂管理課》
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