曾經(jīng)聽了很多課，讓人豁然開朗，讓人斗志昂揚(yáng)。然而不出三日，一切恢復(fù)如常。

問題出在哪兒？因?yàn)檫@是企業(yè)培訓(xùn)的普遍現(xiàn)象，所以：

不是老師的問題，不是學(xué)員的問題，也不是內(nèi)容的問題，

而是——學(xué)習(xí)模式的問題。

問題一：學(xué)習(xí)概念和理論，讓學(xué)員自己在實(shí)踐中應(yīng)用——這是想當(dāng)然！如果學(xué)員有這么強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，他早就不需要來參加我們組織的培訓(xùn)了。

問題二：剖析案例，希望幫助學(xué)員理解理論——這更是荒謬！案例沒有可比性，天時(shí)地利人和的背景條件都不同，經(jīng)驗(yàn)不可復(fù)制，總結(jié)出來的結(jié)論也是片面的，根本不能照搬照抄。

問題三：希望把個(gè)體教會了，組織就好了——這是不懂組織！一個(gè)組織的能力提升需要團(tuán)隊(duì)協(xié)同配合，即便大家同時(shí)坐在一起聽同一段話，每人理解能力不同，收益大小就不同，等到執(zhí)行時(shí)會互相拖后腿。如果學(xué)習(xí)不能做到全體成員同步成長并形成共識，那反而會導(dǎo)致組織內(nèi)部的不和諧。

工作坊不是培訓(xùn)，它既不是講道理，又不是講案例，更不是個(gè)體學(xué)習(xí)。而是把團(tuán)隊(duì)討論這件事為什么要做？該怎么做？該由誰來做？

工作坊又不同于通常的企業(yè)會議，有理論架構(gòu)，有知識體系，有工具方法，有決策機(jī)制，有會議規(guī)則。把該培訓(xùn)的內(nèi)容穿插在過程中。在此過程中提高了認(rèn)識，達(dá)成了共識。會議開完了，方案也形成了，方法也學(xué)會了！

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

1.      理解戰(zhàn)略管理對企業(yè)生存發(fā)展的重要性；

2.      了解系統(tǒng)的戰(zhàn)略架構(gòu)與戰(zhàn)略管理工具；

3.      學(xué)會如何把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，形成公司目標(biāo)體系；

4.      學(xué)會分析關(guān)鍵要素，制定科學(xué)合理的工作計(jì)劃；

5.      掌握“三表三會”進(jìn)行計(jì)劃管控，保證戰(zhàn)略層層落實(shí)；

6.      掌握作為績效與戰(zhàn)略的關(guān)系，以及績效教練的“七種技術(shù)”。

【參加對象】

公司總經(jīng)理及中高層管理者全體參與，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)更利于執(zhí)行。

【主要內(nèi)容】

第一部分  戰(zhàn)略澄清——幫助核心團(tuán)隊(duì)對公司戰(zhàn)略達(dá)成共識。

一、戰(zhàn)略管理認(rèn)知與常見誤區(qū)；

1.企業(yè)可以不做戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？ ——沒有想過空氣，不代表沒有空氣；沒有系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略，其實(shí)也有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略可能碰巧正確，但不會每次都那么巧，掌握正確方法論，才可以持續(xù)發(fā)展；

2. 股東利益和客戶利益，哪個(gè)在先？ ——只要滿足了客戶利益就會滿足股東利益；但如果二者是矛盾的，說明是戰(zhàn)略出了問題。

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行是什么關(guān)系？——是瞄準(zhǔn)和開槍的關(guān)系，開槍之后，可以瞄得更準(zhǔn)，所以戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。

二、戰(zhàn)略解碼——業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略：

1.我們的顧客是誰？

（1）顧客類別包括：用戶、客戶、渠道商。誰是主角？

（2）顧客面聚焦的目的是提高核心競爭力。

2.顧客的需求是什么？

（1）哪些是客戶自己都不知道的需求？

（2）是剛性需求還是顯性需求？

（3）我們選擇滿足顧客的哪些需求？

3.我們?nèi)绾螡M足顧客需求？

（1）銀行業(yè)舉例——營銷與服務(wù)；

（2）基礎(chǔ)工業(yè)舉例——性能與價(jià)格；

（3）互聯(lián)網(wǎng)舉例——IT技術(shù)與商業(yè)模式；

（4）餐飲業(yè)舉例——服務(wù)與商業(yè)模式；

4.我們的企業(yè)宗旨和定位是什么？

（1）四種戰(zhàn)略選擇：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略；

（2）我們屬于什么領(lǐng)域、什么主題、什么角色？

5.我們已經(jīng)或?qū)⒁獏⑴c哪些業(yè)務(wù)？多元化經(jīng)營的三種途徑：

（1）上游不變，下游變；

（2）下游不變，上游變；

（3）上游下游同時(shí)變。

6.我們的核心競爭力是什么？

核心競爭力是通過積累而得來的一系列內(nèi)外部資源和能力的有機(jī)組合；

這種組合不斷增加新元素，形成“防火墻”； 有產(chǎn)生各種核心競爭力的無限可能；

能為顧客產(chǎn)生獨(dú)特價(jià)值的才是核心競爭力。

7.基于戰(zhàn)略的重點(diǎn)工作有哪些？

根據(jù)自身優(yōu)勢和劣勢分析和外部機(jī)會和威脅分析，進(jìn)行SWOT分析，分別得出進(jìn)攻戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。

實(shí)戰(zhàn)演練：制定基于戰(zhàn)略的重點(diǎn)工作清單

第二部分 目標(biāo)體系——設(shè)置目標(biāo)清單，指導(dǎo)行動(dòng)方向。

一、什么是目標(biāo)？

1.目標(biāo)的定義；目標(biāo)是一項(xiàng)工作活動(dòng)的結(jié)果而非工作本身；

2.目標(biāo)的六大要素——SMART原則的兩個(gè)版本；

3.目標(biāo)與計(jì)劃的關(guān)系：抓住計(jì)劃才能抓住目標(biāo)，目標(biāo)管理不是管目標(biāo)而是管計(jì)劃；

4.從目標(biāo)到計(jì)劃的工具：GROW 模型；

二、從戰(zhàn)略到目標(biāo)的四個(gè)工具：

1.使命愿景法——根據(jù)愿景制定戰(zhàn)略目標(biāo)，再制定經(jīng)營目標(biāo)；

2.SWOT分析法；

3.重要領(lǐng)域法——力企業(yè)均衡穩(wěn)定發(fā)展的六大重要領(lǐng)域，都要設(shè)定目標(biāo)；

4.從平衡計(jì)分卡到戰(zhàn)略地圖。

三、目標(biāo)分解：價(jià)值活動(dòng)分析法

注重分工的組織，與注重協(xié)作的組織，分解目標(biāo)的路徑完全不同。

實(shí)戰(zhàn)演練：制定公司級目標(biāo)清單

第三部分  工作輔導(dǎo)——分析問題，并找到解決方案。

一、什么是問題？

問題是阻礙目標(biāo)達(dá)成的障礙或困難；只要找到并解決了問題，目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)；

如果目標(biāo)不清晰，就找不到真正的問題；

二、發(fā)現(xiàn)問題的三個(gè)工具：

1.“五個(gè)為什么”；

2.“情景再現(xiàn)法”；

3.“魚骨圖”；

三、問題分析的五個(gè)步驟：

1.明確目標(biāo)；

2.羅列現(xiàn)象；

3.分析根本原因；

4.問題定義；

5.問題排序。

四、群策群力的工具運(yùn)用；

1.頭腦風(fēng)暴法的操作流程與演練；

2.策略表述的五個(gè)要點(diǎn)——策略不清晰不具體，就等于沒有策略；

實(shí)戰(zhàn)演練：分析問題并制定解決方案

第四部分  計(jì)劃管控——制定有效的計(jì)劃，進(jìn)行PDCA的過程管控。

一、 計(jì)劃制定的“十六字方針”；

二、召開年度經(jīng)營計(jì)劃會的操作流程；

三、上下級之間計(jì)劃制定的順序與流程；

四、如何辦好月度計(jì)劃燒烤會和周例會；

第五部分 績效改善——變革時(shí)代下績效管理的正確理念。

一、績效管理的三個(gè)發(fā)展階段：

1.以態(tài)度和能力作為績效依據(jù)的階段；

2.以業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向的階段（KPI）；

3.側(cè)重于溝通協(xié)調(diào)、過程管理、與自我管理的階段——六種不同的工作形態(tài)與評價(jià)方法（OKR）

二、績效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系：

1.績效方案不到位，說明對戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏共識；

2.績效輔導(dǎo)不到位，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理未形成閉環(huán)；

3.績效教練不到位，導(dǎo)致組織的執(zhí)行效率低；

三、從傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)到績效教練的三個(gè)轉(zhuǎn)型：

1.從“不相信”到“相信”；

2.從“預(yù)設(shè)立場”到“中立”；

3.從“告知”到 “詢問”；