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賴偉民:危機下如何做好銷售人員的績效管理
2016-01-20 43055

隨著金融危機的日益加深,對很多行業(yè)都有一定的影響,不少企業(yè)都在思考“過冬術”,開源節(jié)流成了眾多企業(yè)不約而同的選擇。如何“節(jié)流”,很多企業(yè)都有自己的辦法,就人力資源管理來說,降薪、裁員等成為熱議的話題。但是“開源”如何做呢?銷售人員的績效管理就成為一個無法回避的話題。那么,怎么做好銷售人員的績效管理呢?

     首先是績效目標的制定。績效目標來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標,隨著外部環(huán)境的不斷惡化,很多企業(yè)都在調整自己的戰(zhàn)略目標。危機環(huán)境下對戰(zhàn)略目標的分解需要更細一些,盡可能地把戰(zhàn)略目標分解為明確具體的、可量化的績效目標。銷售績效目標要具有一定的挑戰(zhàn)性,但相對平時,要保守一些。績效目標要細化到部門、個人,細化到每個產(chǎn)品、市場。以便通過績效管理,甄別出部門、個人、產(chǎn)品、市場的優(yōu)劣。

    績效執(zhí)行是危機下績效管理的關鍵。銷售績效目標能否實現(xiàn),直接關系到企業(yè)的能否“開源”。危機環(huán)境中,銷售人員的積極性、主動性不再是績效管理主要問題,就業(yè)環(huán)境的惡化,使得絕大多數(shù)銷售人員會很努力很積極,但是問題的關鍵在于,如何保證銷售人員努力了、積極了、主動了,能夠完成績效目標,因此,銷售績效執(zhí)行就成了整個企業(yè)的重頭戲。首先整個企業(yè)的資源要向銷售部門傾斜,領導要更加關心、重視銷售工作。其次,公司內部支持部門的工作一定要到位。這時候的銷售人員,就像處于激烈戰(zhàn)事中的軍人,在前方作戰(zhàn)時需要來自于后方的全面支持,后勤工作一定要用心,不容任何馬虎、閃失。第三,在銷售績效執(zhí)行的過程中,一定要做到精細化,重視細節(jié),每一個銷售動作的偏差,都可能造成銷售業(yè)務的失敗。企業(yè)內部要群策群力,為銷售人員出主意、想辦法,營造全員營銷的氛圍。銷售組織內部要加強培訓,避免因為知識、能力、方法等原因造成損失。第四,竭力營造良好的營銷環(huán)境,包含政府關系、宣傳、輿論等等,利用一切可以利用的外部力量,保障銷售績效執(zhí)行。

     績效評估在危機下顯得很微妙,也很敏感。隨著危機的加深,銷售工作的日益困難,不少企業(yè)提出了強激勵的績效評估思路,其實這是非常危險的一種行為。前文已述,在當前環(huán)境下,績效管理的關鍵不再是員工的工作能動性問題,而是如何集中整個企業(yè)的力量提升銷售績效執(zhí)行的問題。此時,造成企業(yè)業(yè)績不佳的主要原因來至外部,切不可因少數(shù)消極的害群之馬而輕易調整績效評估體系。最明智的做法,就是維持原有績效評估體系,不作調整。此時如果輕易調整績效評估系統(tǒng),會讓后進員工產(chǎn)生破罐子破摔的心理,起不到激勵作用。而先進員工,會因此產(chǎn)生不安全感,猶如給前方將士一道金牌,作戰(zhàn)起來會增添很多顧慮。此時輕率地調整績效評估系統(tǒng),無法做到帕累托改進,連卡爾多-希克斯改進也很難實現(xiàn)。

    績效改善是績效管理的目的。危機環(huán)境下之所以要銷售做績效管理,其目的也是通過內部的努力,抵御外部的困境。根據(jù)績效評估結果采取個性化的處理方式是當前績效改善的有效策略。通過績效評估,已經(jīng)甄別出哪些是騾子哪些是馬,對于那些因個人能力、態(tài)度等原因影響團隊績效的,堅決裁員,絕不能手軟。一方面降低成本,更重要的是不能浪費客戶、市場資源。對于那些優(yōu)質員工,一定要強化優(yōu)質資源向優(yōu)質員工傾斜的原則,最好的客戶、最好的市場、最好的待遇集中到最優(yōu)秀的銷售人員身上,從而形成馬太效應??冃Ц纳七€有一個要點就是通過績效評估,找出差距,進一步優(yōu)化績效執(zhí)行,從而不斷提升銷售業(yè)績。

    危機下有效的績效管理,不僅能使企業(yè)順利“開源”,渡過難關。也是企業(yè)轉為危機的有效工具。

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