新浪微博:@電商培訓(xùn)師廖志偉

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【編者按】分銷對企業(yè)來說并不是一件難理解的事情，但如何借助互聯(lián)網(wǎng)向線下節(jié)點拓展和布局，則是O2O所考慮的范疇。特別是那些街邊小店，其在地域的銷售潛力和服務(wù)能力不容小覷。

如果說10年前大眾點評還在做為線下小店帶去客流，而今反其道而行之的千米網(wǎng)，則有可能借此實現(xiàn)一次逆襲，即把線下分銷商視作流量池，這個流量池可以源源不斷地為品牌商解決銷售和體驗過程中的成本問題。

當越來越多的線下門店價格比線上更便宜，被電商逼得岌岌可危的傳統(tǒng)銷售通路，或?qū)⒕痛税l(fā)生逆轉(zhuǎn)。

這會是真的嗎？且聽千米網(wǎng)副總裁成功向億邦動力網(wǎng)談?wù)劻眍怬2O服務(wù)商的夢想與現(xiàn)實：

把錢砸向用戶未嘗是好事？

億邦動力網(wǎng)：作為品牌商，假設(shè)不按照傳統(tǒng)的方式去獲取流量，有更好的方式嗎？

千米網(wǎng)成功：大部分商品是要B2C的，但是換個角度去思考，誰能夠賣得多，品牌商應(yīng)該指望誰；誰給你幫助最大，你就應(yīng)該推哪些人。商家要會用杠桿，B2C的杠桿是最低的。

直接砸到to C的海洋里面，賣給消費者，有時候不見得是一件好事。在傳統(tǒng)銷售模式里有一些銷售網(wǎng)點，有非常強悍的銷售能力和服務(wù)意識，這樣的線下網(wǎng)點在社會上已經(jīng)大量分布。這些經(jīng)營者起早貪黑，每天發(fā)自內(nèi)心的面帶笑容，面對他們的顧客，應(yīng)對大量的人來人往，銷售能力非常強。但是，這些經(jīng)銷網(wǎng)店的痛點是，流動性慢，商品種類單一。如果商家能夠發(fā)展一大群這樣的人幫你去賣東西，就把流量的問題給解決了。從他們身上獲取流量的成本貌似沒有那么高。

億邦動力網(wǎng)：把to C的流量先轉(zhuǎn)換為to B的流量，這和以往的線下經(jīng)銷模式有何區(qū)別？不是倒行逆施嗎？

千米網(wǎng)成功：現(xiàn)在很多人用加盟連鎖的方式驅(qū)動這個事情，用利益去驅(qū)動他們。線下的生意就是用利益去驅(qū)動的，只要把利潤的分配設(shè)計好，能發(fā)動很多人幫你去銷售。

以前是很土的方法，商家發(fā)動很多代理商去招商，現(xiàn)在可以用互聯(lián)網(wǎng)的方法去做，我為你輸出一套B2B的接口，讓所有的人進來，可以從商家進貨，幫商家賣東西，甚至給微店輸出一個代購模式，所有人從這個接口把貨賣給朋友，朋友再賣給朋友，就把生意給做起來了。

這種經(jīng)銷模式現(xiàn)在的門檻越來越低，很多的商家意識到，是技術(shù)帶來的變化，使得這個門檻降低了，但他還在停留在以前的套路里面。

億邦動力網(wǎng)：進貨門檻和出貨門檻的降低，不意味著每個中間商對每個品牌都有很好的經(jīng)銷和服務(wù)能力，商品的最終流向還是要to C的，不是嗎？

千米網(wǎng)成功：為什么會出現(xiàn)壓貨？說明上游的執(zhí)行力不行，上游的廠家不支持。比如一個訂單過來，看上去是經(jīng)銷商賣給用戶的，但實際上，是經(jīng)銷商通過系統(tǒng)直接把訂單發(fā)到上游去了，上游直接幫經(jīng)銷商執(zhí)行訂單，中間環(huán)節(jié)沒有干其他事，只是幫上游開拓了一個新客戶，去為客戶提供服務(wù)。

億邦動力網(wǎng)：中間商無需買斷和備貨？

千米網(wǎng)成功：對，不需要備貨，可以通過系統(tǒng)把這個問題解決掉。而且現(xiàn)在的物流配送體系已經(jīng)大大的降低了，客單價只要到了一定水平的時候，物流成本是可以扛得住的。相當于一種很簡單、很輕的代購模式。

線上比線下貴已經(jīng)不稀罕了

億邦動力網(wǎng)：天貓本身有一套線上分銷體系，這和千米網(wǎng)有什么不一樣嗎？

千米網(wǎng)成功：天貓是直接to C的，千米網(wǎng)是不希望品牌干自己不擅長的事，那些C流量既然控制不住，我們就為線下具有服務(wù)能力的商家提供體系支撐。

億邦動力網(wǎng)：這套模式可以搬到天貓上嗎？

千米網(wǎng)成功：未來我們的夢想是線上線下出貨銷售全部在一個后臺里面去執(zhí)行，去實現(xiàn)。

有沒有想過，商家在面對平臺時，最想實現(xiàn)的是什么？第三方平臺設(shè)置了很多障礙，商家既在京東上賣貨，也在亞馬遜賣貨，也在eBay賣貨，也在線下賣貨，每個地方上貨都不是一套標準，每個地方每上一個品類都得蹂躪一次自己。這個團隊可能今天上午在天貓忙著上貨，下午忙亞馬遜的，夜里面忙京東的，大部分團隊都是這樣。

這幫人特別想要一個什么東西？一套系統(tǒng)，上一個貨在同一個標準下，分發(fā)到所有的平臺去，這是一個多么好的模式？

要管理進銷存的時候，賣出去一個貨，京東上庫存減一，天貓上同步減一，線下渠道也庫存減一，效率才會提升，生意才能暢快，商家只要專注把前端的流量和用戶體驗做到極致就好了。我們就奔這個地方去的，我們現(xiàn)在著眼于線下，但是未來這個行業(yè)應(yīng)該把所有的渠道、所有的平臺應(yīng)該整合在一個體系里面，為這些企業(yè)提供整體的解決方案。小米就是這樣。

億邦動力網(wǎng)：只靠一套軟件管理就可以了嗎？

千米網(wǎng)成功：那不會，如果談到管理，回歸到商業(yè)的本質(zhì)，真正掌控線下線上，不應(yīng)該是做IT的，做技術(shù)的，做系統(tǒng)解決方案的，因為我們提供的是工具，能不能用得好工具則在商家。槍再好，打得準才行，用槍的人最關(guān)鍵，視力好是關(guān)鍵。

億邦動力網(wǎng)：所有的線下分銷商是否有不同的定價策略？如何去跟上游去協(xié)商？

千米網(wǎng)成功：當你把所有渠道視為不同渠道、不同客戶的時候，應(yīng)該做到同款同價。只要做好利益的公允分配，讓線下和線上都平衡。

例如，商家有大量的線下網(wǎng)點，最簡單的模式就是把線上所有的服務(wù)和訂單產(chǎn)生的利益和成本全部分到線下服務(wù)網(wǎng)點，他們該享受的利益享受到了，該支付的成本也支付到了。

所以，常規(guī)上應(yīng)該做到線上和線下是統(tǒng)一的?，F(xiàn)在京東、蘇寧已經(jīng)很明白這個道理了，朝著這個方向去了，大的品牌商也都朝著這個方向去了，像聯(lián)想、華為、小米都朝著這個方向去了，所以未來的價格應(yīng)該是統(tǒng)一的管理。在這個方面快銷品的廠家做得是最絕的，他們從幾十年前，就明白不同的渠道，成本永遠都是不同的，因為跟量有關(guān)，但是最終賣到消費者的價格永遠都是一個價，管理是非常嚴格的。

億邦動力網(wǎng)：傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境下，消費信息是隔斷的，彼此之間不流通，但是接受電商的教育后，消費者變得更聰明，在這種情況下，這個體系這樣的方式還適用嗎？

千米網(wǎng)成功：之前國內(nèi)某知名的運動品牌負責人講到一個很有意思的現(xiàn)象，現(xiàn)在是倒過來，線上賣得比線下貴，而且這個不是一個單一的現(xiàn)象，是一個普遍的現(xiàn)象。就是當線下成本不統(tǒng)一的時候，那很可能線下賣得比線上還便宜，線上賣得反而賣得貴，但是消費者是不知道的。