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廖志偉:順豐出擊便利店:折戟之后走向何方?
2016-01-20 55560

順豐出擊便利店:折戟之后走向何方?

來(lái)源:電商報(bào)

新浪微博:@淘寶大學(xué)特約講師廖志偉

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從大洋彼岸的美國(guó),到一水相隔的日本、臺(tái)灣地區(qū),“快遞+便利店”的模式已經(jīng)遍地開(kāi)花。中國(guó)民營(yíng)快遞特立獨(dú)行的狼王順豐,也在2012年就開(kāi)始探路“快遞+ 便利店”,但情況卻不容樂(lè)觀,推出沒(méi)多久,北京的便利門(mén)店要么宣告停業(yè),要么放棄便利店業(yè)務(wù),只單純作為一個(gè)快件收發(fā)點(diǎn)。在順豐的總部所在地深圳,順豐最 開(kāi)始決定試點(diǎn)20家便利店,兩年過(guò)去了,這個(gè)數(shù)字幾乎沒(méi)有發(fā)生變化。剛推出便利店時(shí),順豐雄心勃勃想在全國(guó)布局1000家便利店,但在第一批便利店面世 后,順豐卻沒(méi)能如愿進(jìn)行擴(kuò)張。是這種模式水土不服,還是順豐學(xué)藝未精?

其實(shí)順豐打便利店的主意不是一天兩天了,在自建自營(yíng)便利店之前,順豐一直在與便利店合作,無(wú)論是7-11這樣的便利店大佬,還是千惠這樣的地頭蛇,都是順 豐的合作伙伴,并且合作得還不錯(cuò)。同樣是“快遞+便利店”模式,在經(jīng)歷和原有便利店授權(quán)合作及自營(yíng)便利店探路不順后,是要自建自營(yíng)便利店,還是想要將觸手 伸入自己從未涉足的零售行業(yè),順豐其實(shí)有他自己的道理。

順豐的難題

1.社會(huì)化物流不夠強(qiáng)勢(shì)

全球著名快遞公司FedEx,擁有占據(jù)美國(guó)80%以上的數(shù)碼快印市場(chǎng)份額的聯(lián)邦金考,依靠金考遍布全美眾多社區(qū)的門(mén)店,其業(yè)務(wù)覆蓋面積變得十分驚人。 2004年,F(xiàn)edEx以24億美元收購(gòu)了以一站式文件處理和商務(wù)服務(wù)聞名的金考快印公司。被收購(gòu)之前,金考就依靠美國(guó)強(qiáng)大的社會(huì)物流體系打造了強(qiáng)大的經(jīng) 營(yíng)網(wǎng)絡(luò),所以FedEx并不需要自己再去跨界經(jīng)營(yíng)此業(yè)務(wù),渠道的拓展都交給“聯(lián)邦金考”這個(gè)子公司自己經(jīng)營(yíng),只是把原有的收發(fā)件業(yè)務(wù)整合到金考的日常工作 中去而已。無(wú)獨(dú)有偶,DHL、UPS都通過(guò)收購(gòu)大型社區(qū)連鎖門(mén)店,完成了深入社區(qū)、直達(dá)客戶(hù)的“快遞+便利店”布局。

曾有這樣一個(gè)類(lèi)比,“順豐就是中國(guó)的FedEx”,但順豐卻有著一個(gè)與FedEx完全不同的發(fā)展背景,在自營(yíng)便利店這一模式上,順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。

對(duì)比中美兩國(guó)電商和物流的發(fā)展,不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的特點(diǎn):美國(guó)是先建立起非常成熟和強(qiáng)勢(shì)的物流產(chǎn)業(yè)之后才出現(xiàn)網(wǎng)購(gòu)和電子商務(wù),物流業(yè)在美國(guó)已經(jīng)成為一個(gè)寡 頭之間競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè),最近一次出現(xiàn)的黑馬也是誕生于1971年的FedEx,與物流產(chǎn)業(yè)相匹配的基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)法律法規(guī)早已形成,而后出現(xiàn)的一系列電商企業(yè) 都可以依托業(yè)已成熟的物流產(chǎn)業(yè)進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作。而中國(guó)的物流業(yè),特別是快遞行業(yè),基本是隨著一炮而紅的淘寶和之后網(wǎng)購(gòu)的井噴而爆發(fā)的,其發(fā)展一直處于被動(dòng)狀 態(tài)。

追根溯源,由于社會(huì)化物流不夠強(qiáng)勢(shì),中國(guó)沒(méi)有類(lèi)似美國(guó)這樣依托強(qiáng)大社會(huì)物流體系發(fā)展出的社區(qū)門(mén)店體系,沒(méi)有全國(guó)性連鎖經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)大零售企業(yè),即使順豐想收購(gòu)也不可得,只好產(chǎn)生了自建自營(yíng)便利店的想法。

2.授權(quán)合作的發(fā)展存在瓶頸

1)缺乏強(qiáng)勢(shì)便利店企業(yè),無(wú)法保證服務(wù)?!翱爝f+便利店”模式要行之有效,其網(wǎng)絡(luò) 布局需要形成規(guī)模效應(yīng),快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網(wǎng)絡(luò)。沒(méi)有合適的收購(gòu)對(duì)象,順豐只能選擇與現(xiàn)有合適的連鎖便利店合作。但國(guó)內(nèi)沒(méi)有形成類(lèi)似日 本社會(huì)中強(qiáng)勢(shì)的便利店品牌,更沒(méi)有形成主導(dǎo)性的經(jīng)營(yíng)地位。順豐現(xiàn)在合作的7-11多布局在一線城市,二線城市的便利店產(chǎn)業(yè)則基本被本土品牌掌握,一些城市 還沒(méi)有形成強(qiáng)勢(shì)連鎖便利店企業(yè),這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業(yè)進(jìn)行合作。不同的便利店企業(yè)又難以提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的合作水平,服務(wù)質(zhì)量不同,經(jīng) 營(yíng)時(shí)長(zhǎng)不同,順豐也就難以保證統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量,更無(wú)法保證消費(fèi)者的消費(fèi)使用體驗(yàn)。

2)涉及快遞與便利的人員不同,效果會(huì)出現(xiàn)差異。如果順豐通過(guò)便利店配送包裹,那 么負(fù)責(zé)收發(fā)業(yè)務(wù)的工作人員就是直接參與順豐最后一公里配送業(yè)務(wù)的門(mén)面,他們的服務(wù)水平直接決定了消費(fèi)者的用戶(hù)體驗(yàn)及滿(mǎn)意程度。而與順豐合作經(jīng)營(yíng)的便利店門(mén) 店由于盈利分配方式不同,涉及快遞業(yè)務(wù)的工作人員沒(méi)有什么工作積極性,也缺少相關(guān)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn),最后一公里的服務(wù)效果可想而知。

3)授權(quán)合作會(huì)壓縮利潤(rùn)。由于因?yàn)闉轫権S進(jìn)行收發(fā)件業(yè)務(wù)會(huì)占用便利店的人力物力,合作的便利店會(huì)抽走一部分利潤(rùn)以維持這樣的合作關(guān)系,這讓順豐本就不算多的利潤(rùn)空間被再次壓縮。

自營(yíng)便利店優(yōu)勢(shì)

順豐選擇自營(yíng)便利店除了遇到以上的難題,更因?yàn)樽誀I(yíng)便利店能為順豐帶來(lái)各種好處。

1.配送范圍更廣

在A.T. Kearney咨詢(xún)公司對(duì)國(guó)內(nèi)主流快遞公司做的評(píng)估中,無(wú)論是服務(wù)水平,還是服務(wù)覆蓋范圍,順豐都屬于第一梯隊(duì),但相對(duì)于其服務(wù)水平,其服務(wù)覆蓋范圍稍顯劣勢(shì)。既有的便利店網(wǎng)絡(luò)是便利店企業(yè)按照自身企業(yè)量身定做的,不一定能與順豐的客戶(hù)分布區(qū)域重疊,不足以滿(mǎn)足順豐的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面需求。

這些讓順豐發(fā)現(xiàn),還是需要自己挖掘可能的經(jīng)營(yíng)空間,鋪設(shè)更為廣泛的末端配送網(wǎng)絡(luò),才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶(hù)中間,更貼近消費(fèi)者,從而通過(guò)培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣,來(lái)打造一批堅(jiān)實(shí)的忠誠(chéng)客戶(hù)。

同時(shí),要增加訂單量,擴(kuò)展服務(wù)范圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前,順豐的整體業(yè)務(wù)中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業(yè)務(wù)份額,來(lái)源于電商的發(fā)貨量只有8%。與 易迅的牽手表達(dá)了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的愿望,但能否真正從四通一達(dá)手里搶到美味蛋糕,現(xiàn)在還不得而知。如果順豐通過(guò)開(kāi)發(fā)便利店網(wǎng)絡(luò),挖掘居民 區(qū)訂單,再結(jié)合其電商發(fā)展戰(zhàn)略,則可以大大擴(kuò)大其營(yíng)業(yè)范圍,而且不可忽視的一點(diǎn)就是,很多小型淘寶賣(mài)家正是扎根在社區(qū)的。

2.配送反應(yīng)時(shí)間更快

“最后一公里”是眾多快遞企業(yè)的死穴,高成本、低效率、弱管理,大量包裹卡在了末端環(huán)節(jié)。順豐在產(chǎn)業(yè)鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創(chuàng)新配送方式。想用高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收費(fèi),在四通一達(dá)與淘寶商家的親密無(wú)間中尋求更大的利潤(rùn),必須擁有長(zhǎng)于其他快遞的地方。

物流配送環(huán)節(jié)中有一個(gè)“時(shí)間窗口”的概念,即消費(fèi)者預(yù)訂了明天上午10點(diǎn)至12點(diǎn)取貨,快遞則必須安排快遞員工在10~12點(diǎn)之間上門(mén)配送,而這兩個(gè)小時(shí)就是此次配送的“時(shí)間窗口”。隨著服務(wù)水平的提升,消費(fèi)者所要求的時(shí)間窗口會(huì)越來(lái)越短、越來(lái)越精準(zhǔn)。

隨之而來(lái)的就是配送車(chē)輛的路徑問(wèn)題、快遞公司與員工之間的統(tǒng)籌安排問(wèn)題,以及如何在一次配送中盡可能多地收發(fā)包裹的問(wèn)題。對(duì)于快遞,特別是順豐這樣有“收 一派二”高要求的企業(yè),配送的“時(shí)間窗口”對(duì)造成重復(fù)配送有很大的影響(特別是要直達(dá)消費(fèi)者手中,不允許寄存小區(qū)物業(yè))。設(shè)定配送時(shí)間的消費(fèi)者很多,會(huì)有 不同的時(shí)間窗口設(shè)定,因?yàn)榇蟛糠挚蛻?hù)的工作時(shí)間比較統(tǒng)一,所以很多時(shí)間窗口是相互覆蓋重疊的,這樣快遞企業(yè)就必須設(shè)計(jì)配送的路線。設(shè)立一個(gè)面對(duì)周邊小區(qū)的 配送點(diǎn)(便利店)就能很好地解決這一系列的問(wèn)題。面對(duì)愿意接受自提包裹服務(wù)的消費(fèi)者,只需要提早一個(gè)時(shí)間段將可配送包裹運(yùn)送到相應(yīng)的便利店,消費(fèi)者便可以 在最合適的時(shí)間去提取包裹。一次無(wú)效派送便是成倍的成本增加,避免了重復(fù)運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題,自然極大地節(jié)省了人力、物力成本。

物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時(shí)間,消費(fèi)者訂貨周期意味著消費(fèi)者愿意為一次物流服務(wù)花費(fèi)多久的等待時(shí)間。將交付期控制在訂貨期以?xún)?nèi),才能 算一次成功的物流配送服務(wù)。面對(duì)日益提高的消費(fèi)者預(yù)期,縮短物流服務(wù)交付期,延長(zhǎng)消費(fèi)者訂貨周期,建立依托于便利店的快遞配送站,無(wú)疑會(huì)大大提高物流服務(wù) 水平。

自營(yíng)便利店鎩羽而歸

既有模式面臨難題,自營(yíng)便利店又有著諸多優(yōu)勢(shì),順豐打造自營(yíng)便利店似乎是大勢(shì)所趨,而且順豐以局外人的身份跨界入局,其目標(biāo)本就不在零售經(jīng)營(yíng),更多的是想以便利店銷(xiāo)售網(wǎng)為基礎(chǔ)打造寬廣的收發(fā)配送點(diǎn),服務(wù)于其快遞業(yè)務(wù),經(jīng)營(yíng)便利店的收入也主要為實(shí)現(xiàn)收支平衡,擴(kuò)大配送范圍和降低配送成本,提高配送反應(yīng)速度。

但是,套用一句業(yè)內(nèi)人士的話(huà),“別看便利店體積小,卻是最難經(jīng)營(yíng)的零售實(shí)體?!?/span>

便利店已經(jīng)是一個(gè)薄利而競(jìng)爭(zhēng)激烈的技術(shù)密集類(lèi)產(chǎn)業(yè),相比超市,便利店商品品種少、但更新快,以應(yīng)急性商品為主。建立一個(gè)便利店網(wǎng)絡(luò)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了順豐的 預(yù)期,零售業(yè)的復(fù)雜程度和競(jìng)爭(zhēng)激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區(qū)域資源有限,選址困難;單店投入近百萬(wàn)元,初期投入過(guò)高;沒(méi)有形成規(guī)模效應(yīng),單品價(jià)格高,消費(fèi)人 群低。這三點(diǎn)原因明顯地影響著順豐在一線城市開(kāi)設(shè)試點(diǎn)便利店的發(fā)展,也讓順豐開(kāi)設(shè)1000家便利店的計(jì)劃一直擱淺,未能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

連通線上線下的O2O?

現(xiàn)在之所以很多快遞企業(yè)還沒(méi)有對(duì)終端配送引起足夠的重視,是因?yàn)樾蝿?shì)還不夠緊迫。對(duì)比歐洲的最后一公里配送環(huán)節(jié),中國(guó)最大的不同是出現(xiàn)了小區(qū)物業(yè)或者是大 院傳達(dá)室這樣的代收環(huán)節(jié),他們免費(fèi)代替快遞企業(yè)完成了包裹存取這一服務(wù)。在瑞典斯德哥爾摩,極少有專(zhuān)職的物業(yè)存在,快遞包裹基本是發(fā)到最近的郵政存儲(chǔ)點(diǎn)。

隨著國(guó)內(nèi)電商的不斷發(fā)展,包裹的數(shù)量和種類(lèi)都會(huì)大大增加,物業(yè)并沒(méi)有承擔(dān)該項(xiàng)服務(wù)的義務(wù)?,F(xiàn)在一些網(wǎng)購(gòu)包裹很多的小區(qū),已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)拒收快遞的現(xiàn)象,一些物業(yè)開(kāi)始進(jìn)行有償服務(wù),比如按件收取代收費(fèi)用,費(fèi)用由快遞公司支付。而擅長(zhǎng)零售的便利店,了解消費(fèi)者所需的服務(wù)模式,他們占據(jù)了為消費(fèi)者服務(wù)的最適宜的地理位置,能在一定的門(mén)店密度下獲得最高的業(yè)務(wù)覆蓋面積。

2013年12月,武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協(xié)議,可以收發(fā)順豐快遞,武漢中百超市有600多家門(mén)店,而且80%以上分布在社區(qū),好邦便利店則 可以提供24小時(shí)的服務(wù)時(shí)長(zhǎng)。順豐的自營(yíng)便利店雖然未再進(jìn)行擴(kuò)張,但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門(mén)等地的便利店依然存活,與其他便利店的合作也 在加強(qiáng)。

順豐是否想在與便利店的合作中找到自營(yíng)便利店的門(mén)道?這些便利店布局和順豐優(yōu)選的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是否有關(guān)?雖然因?yàn)椴皇侵苯酉嚓P(guān)人而無(wú)從得知,但我們不妨進(jìn)行一些相關(guān)的猜測(cè)和分析。

順豐切入電商的切入點(diǎn)很巧妙,也很大氣。選擇對(duì)物流服務(wù)水平要求最高的生鮮B2C、高端食物等需冷鏈物流的品類(lèi)。順豐自己的物流能力也有保證,安排貨到付款(COD)也完全可以實(shí)現(xiàn)。也許順豐想說(shuō)的是“中國(guó)物流發(fā)展已經(jīng)過(guò)了拼價(jià)格,搶運(yùn)單量的時(shí)代,現(xiàn)在要拼的是技術(shù)和運(yùn)輸能力”。

做生鮮宅配最終都會(huì)對(duì)物流系統(tǒng)提出很高的要求,而順豐又是為數(shù)不多擁有高質(zhì)量物流服務(wù)能力的企業(yè),在這個(gè)大蛋糕還沒(méi)有被切掉的時(shí)候,順豐依托自己的物流能 力殺入電商行業(yè)也是很好理解的。一旦消費(fèi)習(xí)慣被培養(yǎng)起來(lái),生鮮宅配業(yè)務(wù)會(huì)具有很大的消費(fèi)者粘度,而且預(yù)訂的頻次也很高,回過(guò)頭來(lái)反哺快遞配送業(yè),越大的訂 單量催生越大的消費(fèi)人群,雪球滾動(dòng)之下,將是越來(lái)越大的規(guī)模效應(yīng),越來(lái)越小的運(yùn)送成本。

馬云曾就電商能否占有整個(gè)零售業(yè)份額50%而定下賭約,這也是電商能否取代傳統(tǒng)店鋪經(jīng)營(yíng)的賭?,F(xiàn)在,最難被電商取代的就是生鮮食品類(lèi)產(chǎn)品,而順豐積極搭建 的便利店收發(fā)網(wǎng)絡(luò)是否為了配合其生鮮宅配的電商大發(fā)展呢?是否將來(lái)除了制造業(yè)和消費(fèi)者,中間只剩下電子商務(wù)和物流服務(wù)了呢?這個(gè)猜想太遙遠(yuǎn),但順豐提前為 這樣的消費(fèi)模式搭建基礎(chǔ),并不意外。

冷鏈物流,新鮮B2C,順豐優(yōu)選搭配順豐的高品質(zhì)物流水準(zhǔn),能夠成為順豐的核心競(jìng)爭(zhēng)力,做他人所不能。中國(guó)作為發(fā)展速度最快,且消費(fèi)者密度最高的新型經(jīng)濟(jì)體,最新的消費(fèi)模式也最有可能在中國(guó)出現(xiàn),以后在網(wǎng)上預(yù)訂第二天所需的食品,下班回家時(shí)在小區(qū)的便利店直接提取昨天就已買(mǎi)好的產(chǎn)品回家,這樣的消費(fèi)模式難道不夠吸引人嗎?

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