繼《我看電商》之后，傳統(tǒng)零售與線上零售跨界老兵黃若再度出書評點電商。億邦動力網(wǎng)了解到，曾任天貓創(chuàng)始總經(jīng)理、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前任COO的黃若在新書《走出電商困局》中點評了電商行業(yè)的二十多個熱點話題，同時談到自己轉(zhuǎn)型投資界的切身體會。

與上一本《我看電商》主要談?wù)撾娚绦袠I(yè)的諸多模式不同，黃若的新書側(cè)重于分析中國電商發(fā)展十年來所經(jīng)歷的誤區(qū)和困境。盲目追求規(guī)模和速度、管理粗獷忽視經(jīng)營細(xì)節(jié)、低價背后的悖論、過度依賴投資、傳統(tǒng)企業(yè)折戟電商、價格戰(zhàn)的危險、平臺模式的局限、職場內(nèi)的“官場氣”、移動化變革等話題都在其新書中有展開討論。

黃若新書火辣點評電商困局背后的本質(zhì)

在《走出電商困局》發(fā)布會上，黃若解釋了其在書中提到的“石頭論”。他指出，國內(nèi)電商企業(yè)在快速發(fā)展過程中產(chǎn)生了很多錯誤，這些錯誤好比行走道路上的石頭，而為了向前沖，很多企業(yè)選擇繞開石頭，而真正的管理核心應(yīng)該在于疏導(dǎo)而不是改道。

黃若表示，其新書意在指出電商行業(yè)一些畸形發(fā)展現(xiàn)狀，同時與讀者分享自己從事傳統(tǒng)零售、線上零售多年來積累的觀點和經(jīng)驗。

億邦動力網(wǎng)了解到，目前已轉(zhuǎn)型投資界、任職華平投資顧問的黃若還在新書中談到了自己對投資圈的看法。他用“養(yǎng)豬與養(yǎng)孩子”來比喻投資和做企業(yè)的不同，做投資像養(yǎng)豬，有更強的功利性，而做企業(yè)更像養(yǎng)孩子，有更多的感情色彩。

“投資是經(jīng)由資本介入收取回報的，所以從行業(yè)特質(zhì)來講，有好的回報就應(yīng)當(dāng)出手，不應(yīng)該抱太多的感情色彩。做企業(yè)則完全不同，不僅僅為了掙錢，更重要的是為一份自我價值的實現(xiàn)，幾乎所有成功的企業(yè)家都是靠一番感情和全身心精力的投入塑造一家優(yōu)秀企業(yè)的?！秉S若表示。

據(jù)悉，目前《走出電商困局》已在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東、亞馬遜等電商平臺同步發(fā)售。

在發(fā)布會上，黃若還談到了對O2O、電商平臺模式、京東前景等話題的看法。億邦動力網(wǎng)對上述內(nèi)容進行部分摘要，整理如下：

O2O現(xiàn)階段的三個關(guān)鍵點

我認(rèn)為認(rèn)為現(xiàn)階段O2O應(yīng)該從三方面下手。一是顧客資源的共享，實現(xiàn)線上顧客、線下顧客的打通和共享；二是商品資源的共享，受地理空間的局限，線下書城的商品資源通常有限，這個時候電商資源的共享能幫其打破地理限制；三是顧客購物過程的分享，線下店淪為電商試衣間是必然會發(fā)生的現(xiàn)象，這個問題是不能堵的，需要靈活去應(yīng)對。

此外，我認(rèn)為線上、線下同價是不切實際的管理手段。當(dāng)你在線上零售市場上運作的時候，面臨的是與線下零售完全不同的競爭環(huán)境，所以是沒辦法用同一把尺子來衡量的。只要不是壟斷企業(yè)，面對不同的用戶，都可以區(qū)別定價。

對于傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2O，我有這樣一個想法：以大型商超大潤發(fā)為例，超市都希望能在中國更多地區(qū)開店，但這樣做成本固然太高。如果借助互聯(lián)網(wǎng)，則有可能產(chǎn)生新的運作方式：廣開店、開小店，即在很多小城市鋪設(shè)“迷你賣場”，每個賣場只需要陳列超市銷售最好的20%的商品（零售企業(yè)都有二八法則），這樣可以節(jié)省很大一部投入，但能覆蓋很廣的區(qū)域。至于另外80%的長尾商品，則可以選擇放到互聯(lián)網(wǎng)上。

電商下一個熱點：圍繞“便利”

我認(rèn)為，電商行業(yè)的下一個熱點，必然會是圍繞“便利”產(chǎn)生。過去十年里面，電商所有的用戶最大的訴求是便宜。但隨著社會的發(fā)展，用戶對電商的第一訴求會轉(zhuǎn)移到便利。我記得90年代最常見的現(xiàn)象是一個家庭主婦花半天的時間對比各個賣場的DM單頁，然后挑便宜的買，能買到便宜嗎？能。但是不便利。

而圍繞便利，我比較看好的是快速消費品類在未來的發(fā)展。消費者一定會愿意為便利額外消費，快速、就近獲取其需要的服務(wù)或商品。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商的典型毛病

太多傳統(tǒng)企業(yè)在涉足電商的時候首先想到的是自己有什么，而不是市場需要什么。一上來就說自己有多少線下門店、有多少購物中心，這種思維是很危險的。

我有一個說法是電商應(yīng)該“兩個眼睛對著消費者，后腦勺對著供應(yīng)鏈”，而現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)是“兩個眼睛對著供應(yīng)鏈，后腦勺對著消費者”。比如你要開一個書店，一上來就想到是自己有哪些圖書行業(yè)的資源，但人家消費者根本就不care你的這些資源，沒有市場需求，你有再多資源也沒用。

平臺模式本質(zhì)上是反效率的

不可否認(rèn)，平臺模式是適合中國商業(yè)土壤的模式，但它一定是初級業(yè)態(tài)。本質(zhì)上來說，平臺模式是反效率的。我們都知道，零售的主力追求是效率，但商業(yè)房地產(chǎn)模式是與這一訴求相悖的。

為什么這樣說？我們可以比較一下：在買賣模式下，如果公司的一個買手在選款時判斷失誤導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，那么這一后果是需要公司來負(fù)責(zé)的；而平臺模式則不一樣，平臺上面必然會有一部分賣家甚至大部分賣家銷售不好，而平臺本身不對無效率的商家負(fù)責(zé)。

所以從這個角度來講，平臺是把自身的成本社會化的。只會為成功者授勛，不為失敗者買單。

京東的漂亮轉(zhuǎn)型與危險轉(zhuǎn)型

京東有兩個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型。一個是從垂直的3C數(shù)碼品類轉(zhuǎn)型為百貨，另一個是從自營轉(zhuǎn)型為開放平臺。

我認(rèn)為第一個轉(zhuǎn)型是相當(dāng)漂亮的。京東從數(shù)碼起家，決定了它有很高的顧客質(zhì)量，轉(zhuǎn)型百貨更容易。不像當(dāng)當(dāng)，從圖書類目轉(zhuǎn)型百貨就更難。

但我至今仍然對京東轉(zhuǎn)型開放平臺持謹(jǐn)慎態(tài)度。這種轉(zhuǎn)型，等于是把自己的顧客售賣給其它賣家。稍有處理不當(dāng)，用戶體驗一定會受到破壞。