企業(yè)要持續(xù)創(chuàng)新獲利首要是一個創(chuàng)新型組織。最近看到商業(yè)周刊報導(dǎo)這次Thinkers 50第一次開出理念實踐獎（Ideas into Practice Award），頒給應(yīng)用創(chuàng)新管理模式的企業(yè)，得獎?wù)卟皇枪韫鹊目萍紕?chuàng)業(yè)家、也不是當(dāng)紅的共享經(jīng)濟服務(wù)龍頭，竟然是，三十幾年歷史的中國家電制造商海爾。

你可以想象原本是個組織分工精細、軍令嚴(yán)明的八萬人企業(yè)?，F(xiàn)在，海爾竟然把整個公司拆成2000多個小團隊“自主經(jīng)營體”。它幾乎把經(jīng)營階層都消滅，整個公司架構(gòu)從大型的金字塔顛倒成倒金字塔。這些小團隊形同一個個獨立的小公司，每個團隊會自主遴選最適合自己團隊的成員加入，一個中階主管或是一個管人資的經(jīng)理，如果沒有能力被這些團隊埋單，就無錢可領(lǐng)，甚至?xí)惶蕴?

這個瘋狂的創(chuàng)新實驗，引發(fā)哈佛商學(xué)院與華頓商學(xué)院的好奇研究。其中有三個關(guān)鍵點。

關(guān)鍵一：搞“小團體”

以前，老板派任務(wù)給你，現(xiàn)在你要主動搶工作，否則沒薪水。

海爾執(zhí)行長張瑞敏，為何敢進行這場豪睹？時間回到三十一年前，海爾當(dāng)時是個連年虧損的電冰箱廠，張瑞敏眼見員工紀(jì)律散漫，把員工集合，當(dāng)著大家的面，拿起槌子砸碎了七十六臺瑕疵冰箱，當(dāng)時，一臺冰箱形同一個員工兩年工資。之后，各種追求績效的改革，讓他成為中國管理教父。但沒想到，其強調(diào)績效與服從的高執(zhí)行力，今日卻成為包袱。這也是張瑞敏為何要組織變革成2000多個自主經(jīng)營體。

關(guān)鍵二：鼓勵罷免

以前，老板決定你跟誰做，現(xiàn)在你可以“兵變”，重選領(lǐng)導(dǎo)者。

張瑞敏選擇把公司架構(gòu)全都打散，把八萬員工分成兩千個小團隊自主管理，員工的薪資就是按照工作績效計算，每月按目標(biāo)的完成率支薪，“做得不好真的不發(fā)工資的”海爾的員工說。以前，是老板決定你要跟誰共事，現(xiàn)在，你可以自己淘汰老板。

關(guān)鍵三：變創(chuàng)投平臺

成立兩百個小微公司，入股但不介入管理，讓員工當(dāng)創(chuàng)業(yè)家。

海爾把公司當(dāng)作平臺，鼓勵團隊可以自己發(fā)揮創(chuàng)意找商機，成立海爾稱為“小微”的公司。小微成立后，自負盈虧，海爾以入股的方武投資而不實際介入管理。

從數(shù)字看，2013年至今，海爾巨變確實有造成震蕩，對手大挖墻腳，其由2013年營收增8％到2014年僅增2.5％，同期，對手美的與格力卻分別有17％和16％的營收成長。但，海爾獲利也在改善。不過，2015年，中國三大家電廠遭遇金融海嘯以來最低迷的一年，目前傳出前三季結(jié)算的數(shù)字中，只有美的營收是正成長，海爾將出現(xiàn)衰退。

海爾的決心：“每個企業(yè)都面臨抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？”唯有把系統(tǒng)運作邏輯改掉，才可能讓所有人一開始就繞著消費者去想。海爾的成敗，至今還不能斷定。但我們可以參考的是張瑞敏面臨變動環(huán)境時的態(tài)度。

海爾這次能得獎，或許是因為他改變了初衷，跟我們所有人面臨的焦慮相同，但他卻勇敢做出抉擇，沒有選擇留在原地張望。從頂層設(shè)計到基礎(chǔ)建設(shè)，海爾確實響應(yīng)了創(chuàng)新最根本的道理：要改變，總得有所取舍，從實踐中找到真理。