績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。

績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè);另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計較。

績效管理實施原則

1、清晰的目標(biāo)。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核員工什么。

2、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)?？己说臉?biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標(biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。

3、良好的職業(yè)化的心態(tài)?？冃Э己说耐菩幸笃髽I(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。

4、與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。

5、具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。

績效考核“三重一輕”原則：

（1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；

（2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；

（3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當(dāng)初發(fā)生的事情。考核，應(yīng)該就在事情發(fā)生的當(dāng)下，而不是過了很久之后；

（4）輕便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。今目標(biāo)針對并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。

績效管理開展的具體步驟如下：

一、研究立項

1、制定完整，易于理解的計劃書，這一點我們剛剛完成。

2、與高層溝通，研究計劃書的可行性和實施方案。

二、組建績效管理團隊

好的績效團隊是績效管理能否完成的又一個重要因素，績效團隊?wèi)?yīng)該由總經(jīng)理任組長，由HR經(jīng)理任副組長具體實施，各個直線經(jīng)理作為組員，為了更好的實施績效管理，人力資源部應(yīng)該為每一個直線經(jīng)理準(zhǔn)備一份工作說明書，確定目標(biāo)。

三、培訓(xùn)績效團隊

績效團隊組建完成以后，我們應(yīng)該再次宣導(dǎo)實施過程績效管理的作用和必要性，并且培訓(xùn)直線經(jīng)理們具體實施的方法和技巧，進一步保證績效管理的順利進行。

四、確定績效管理的目標(biāo)

在過程中管理績效的目的是要讓經(jīng)理和員工共同來完成績效，而不是僅僅由員工完成，經(jīng)理考核，所以，這樣一個績效管理目標(biāo)，需要明確經(jīng)理和員工的責(zé)任、任務(wù)。

五、設(shè)計績效管理的流程

六、項目的檢查評價

《績效管理銷售人員考評案例1》

一般有兩種尺度來考評銷售人員的個人業(yè)績，即職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職能條件。以這兩種尺度進行的考評即客觀考評和主觀考評。下面分別討論在這兩種尺度下的個人業(yè)績考評內(nèi)容與方法。

（一）、客觀考評

職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是銷售經(jīng)理對銷售人員工作成績的期望與要求。以職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為尺度進行的考評是客觀考評，它與工作直接相關(guān)。客觀考評方法使用的指標(biāo)有三大類：產(chǎn)出指標(biāo)、投入指標(biāo)以及產(chǎn)出/投入比率指標(biāo)。

1、產(chǎn)出指標(biāo)

考評銷售人員個人業(yè)績最常用的信息來源是銷售統(tǒng)計資料。在銷售分析中將銷售人員完成的實際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業(yè)績指數(shù)就是一種產(chǎn)出指標(biāo)。比較常見的產(chǎn)出指標(biāo)有：

（1）．訂單數(shù)

通?？捎娩N售人員所獲得的訂單數(shù)來評價其開展銷售推廣活動的能力。銷售人員不僅要選擇恰當(dāng)?shù)臅r機與顧客接近，而且在接近后還必須做大量的工作來說服顧客購買產(chǎn)品。所以，訂單數(shù)目的多少可以反映這種接近與推介成功與否。

訂單的數(shù)目很重要，訂單的平均規(guī)模也很重要。訂單數(shù)目的泛濫右能意味著每筆訂單規(guī)模很小，說明銷售人員時間管理不合理，將大量時間用于訪問小顧客上，忽視了對大主顧多下工夫。

取消作廢訂單數(shù)可以用來衡量推介活動的有效性。如果一個銷售人員的大部分訂單被取消，可能意味著他在進行銷售推介時采用了過多的強制性戰(zhàn)術(shù)。

（2）客戶數(shù)

借助各種客戶指標(biāo)，可以對銷售區(qū)域劃分的公平性，以及銷售人員如何駕馭自己的銷售區(qū)域有一個清晰的了解。

常用的一個指標(biāo)是銷售人員的客戶組合中現(xiàn)有的客戶數(shù)。對現(xiàn)有客戶有多種定義，它可以是指在過去半年或一年內(nèi)曾向公司訂購貨物的顧客。銷售人員當(dāng)年的業(yè)績，可以通過與他在上一年的現(xiàn)有客戶數(shù)的比較來予以考評。一般希望的結(jié)果是客戶數(shù)會上升。另一個與此密切相關(guān)的客戶指標(biāo)是銷售人員在既定時期內(nèi)開拓的新客戶數(shù)。有些公司甚至要求銷售人員自己提出預(yù)期的新客戶定額，通過將其實際完成額與定額相比較來考評業(yè)績。

還有一些指標(biāo)則不如前兩個指標(biāo)用得普遍：一是流失的客戶數(shù)。顯示銷售人員是否成功的滿足了其區(qū)域內(nèi)已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數(shù)。顯示銷售人員是否按照公司規(guī)定考察客戶信用；三是預(yù)期客戶數(shù)，可以顯示銷售人員、判斷潛在目標(biāo)客戶的能力。

2、投入指標(biāo)

許多公司采用的客觀指標(biāo)一般都側(cè)重于考查銷售人員付出的努力而不是考察這些努力所導(dǎo)致的銷售成果。這主要是因為：第一，銷售努力或行為比結(jié)果更能為銷售經(jīng)理所控制。例如，如果一個銷售人員未能完成定額，問題可能出自幾個方面，或者是該銷售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能是環(huán)境變化了。其中第一種情況與個人聯(lián)系最直接，也最容易進行改善。每二，在許多情況下，銷售努力的投入與銷售成果的產(chǎn)出之間存在一定時滯，一筆大額銷售可能是許多銷售努力的積累所致。

銷售能力的考評一般可從以下幾方面著手：

（１）．銷售訪問次數(shù)

企業(yè)在設(shè)計銷售區(qū)域時，需要考慮的眾多因素之一就是對各種不同等級的客戶的訪問次數(shù)。這也正是銷售訪問次數(shù)作為考評個業(yè)績指標(biāo)的原因所在。

許多公司進一步將計劃內(nèi)銷售訪問次炸毀與計劃外銷售訪問次數(shù)分開，他們希望銷售人員盡可能進行更多的計劃內(nèi)訪問，因為計劃外訪問往往反映客戶服務(wù)中出現(xiàn)了意外情況或失誤。當(dāng)計劃外訪問頻繁發(fā)生時，會在一定程度上影響銷售人員按計劃遍訪區(qū)域內(nèi)客戶，因此，當(dāng)計劃外訪問相對于計劃內(nèi)訪問很時，標(biāo)志著銷售區(qū)域管理良好。

（２）．工作時間和時間分配

因為工作時間和時間分配這兩個指標(biāo)能夠直接用來考評銷售人員與客戶聯(lián)系程度，工作的天數(shù)以及每天訪問的次數(shù)（或者說銷售訪問頻率），已經(jīng)成為評價銷售人員工作努力程度的例行考核指標(biāo)。如果某銷售人員與客戶的聯(lián)系較少，原因可能有兩種：一是該銷售人員工作時間不夠；二是雖然時間足夠，但時間使用效率不高，訪問頻率太低。

通過考察銷售人員在銷售訪問、旅行和辦公室事務(wù)處理上的時間分配，可以判斷該銷售人員的工作效率。一般說來，企業(yè)希望銷售人員盡可能多花時間與客戶進行面對面的交流，而盡可能在無效旅行上少花時間。為此企業(yè)可以要求銷售人員提供關(guān)于其時間分配的詳細(xì)信息。不過，進行如此仔細(xì)的時間與責(zé)任分析，成本太高，只有在帶來的利益大于所花費的成本時，才有必要這樣做。

（３）．費用

前面所討論的投入指標(biāo)都是用來考評銷售努的，應(yīng)該同樣加以重視的還有與銷售努力相關(guān)的費用支出。許多企業(yè)對銷售費用都有詳細(xì)記錄。有的還將銷售費用細(xì)分為各種類型，諸如交通費、住宿費、招待費等。企業(yè)既可以根據(jù)這些費用的總額來進行考評，也可以根據(jù)費用占其完成的銷售額或定額的百分比進行考評。

（４）．非銷售活動

除了評價銷售人員與客戶直接接觸的努力外，一些企業(yè)還對非直接接觸的努力進行考核。運用的考核指標(biāo)主要有：發(fā)出推銷信件的數(shù)量、撥打推銷電話的次數(shù)、向企業(yè)提出合理銷售建議的次數(shù)等。

在許多行業(yè)銷售代表還承擔(dān)為客戶服務(wù)的責(zé)任。這些責(zé)任也許并不能稱之為一般意義上的銷售活動。企業(yè)也試圖對這些責(zé)任的完成情況予以評價。一般采用的評價指標(biāo)有：舉辦促銷或廣告展示會的次數(shù)、召開經(jīng)銷商會議的次數(shù)、為經(jīng)銷商開辦培訓(xùn)班的次數(shù)、訪問經(jīng)銷商的次數(shù)、進行服務(wù)訪問的次數(shù)、受到客戶意見的數(shù)量以及收回的逾期欠款數(shù)額等。其中有的信息可以直接從銷售訪問報告中獲悉，其他的信息則需要對企業(yè)的其他銷售資料進行系統(tǒng)地處理才能得到。

任何績效管理項目都不可能十全十美，所以我們要不斷檢查完善，采用PDCA循環(huán)的方法進行不斷的檢查、評價、總結(jié)、提高。以上觀點，只是想“拋磚”，“有玉”的高手盡管砸過來。