隨著社會(huì)的發(fā)展，傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展愈發(fā)緩慢，許多傳統(tǒng)行業(yè)的價(jià)值鏈條過(guò)長(zhǎng)，協(xié)同性不高，整個(gè)行業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化而難以滿足個(gè)性化需求，專業(yè)化發(fā)展導(dǎo)致“獨(dú)善其身、各自為政”，最終只能被行業(yè)環(huán)境、上下游合作者、業(yè)內(nèi)巨頭所限制，積重難返，失去了改變的契機(jī)。楊豐銘正是看到了這一點(diǎn)，所以選擇了創(chuàng)新。

   從小白到大師

   楊豐銘曾慶幸過(guò)，自己的起點(diǎn)比旁人要更高一些。畢業(yè)于英國(guó)赫爾大學(xué)的他拿下了工商管理碩士學(xué)位后，就選擇了回國(guó)發(fā)展。一開(kāi)始，楊豐銘選擇了傳統(tǒng)渠道快消品行業(yè)，并打拼出了自己的一片天地，為眾多企業(yè)帶來(lái)了許多利好。

  在過(guò)去15年里，楊豐銘先后服務(wù)過(guò)瑪氏食品、美國(guó)雅濤、LEGO、英國(guó)Sainsbury超市、香港莎莎、九牧王、唯品會(huì)等世界500強(qiáng)及中港澳頂級(jí)企業(yè)，而且大部分都是與品牌策劃相關(guān)。積累了大量傳統(tǒng)零售工作經(jīng)驗(yàn)的他從沒(méi)想過(guò)，新零售所引起的胡蝶效應(yīng)竟然如此巨大。

  重大的轉(zhuǎn)變

  在互聯(lián)網(wǎng)興起后，楊豐銘發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)不再適合自己，于是，他毅然選擇了轉(zhuǎn)行，加入到了微商行業(yè)中。很快，楊豐銘就憑借著自己的能力，做到了負(fù)責(zé)過(guò)2億的新零售盤的成就，但沒(méi)過(guò)兩年，新渠道就進(jìn)入了瓶頸期。

  在18年初，因?yàn)檎哒{(diào)整，行業(yè)擺脫了良莠不齊的發(fā)展，許多微商紅利期成為了過(guò)去，人們看到了微商帶來(lái)的商機(jī)，紛紛加入其中，導(dǎo)致出現(xiàn)了代理人數(shù)增長(zhǎng)嚴(yán)重放緩，部分微商企業(yè)合法變非法，動(dòng)銷效果嚴(yán)重下滑等問(wèn)題。但楊豐銘并沒(méi)有選擇放棄，而是選擇提升自我，加入并成為了落地薈會(huì)員之一。

  打破固有思維，用創(chuàng)新改變自我

  成為落地薈會(huì)員后，楊豐銘向方雨、九哥和國(guó)宇等微商大咖虛心學(xué)習(xí)，通過(guò)他們給出的調(diào)整方法，找到合適的服務(wù)商調(diào)整了系統(tǒng)及模式，重新整合代理團(tuán)隊(duì)方式。前前后后經(jīng)過(guò)了半年的調(diào)整，楊豐銘終于力挽狂瀾，讓團(tuán)隊(duì)順利轉(zhuǎn)型并成功阻止了下跌的態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)雙11 5000萬(wàn)的出貨目標(biāo)。

  之后，楊豐銘利用平臺(tái)轉(zhuǎn)型縮短了產(chǎn)業(yè)鏈，帶來(lái)豐富性和多樣性，通過(guò)跨界整合，借以趨向“中間化”、“中心化”、“邊界化”的方式，來(lái)繼續(xù)向自己的目標(biāo)前進(jìn)。如今，楊豐銘開(kāi)始負(fù)責(zé)意大利韻姿護(hù)膚品的新零售起盤工作，并通過(guò)微商思維不斷提升自我。

  對(duì)于楊豐銘來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)方式做市場(chǎng)已經(jīng)不再適合現(xiàn)在的行業(yè)發(fā)展，只有打破固有思維，通過(guò)創(chuàng)新的方式，才能吸引顧客，滿足顧客的需求；未來(lái)，楊豐銘還會(huì)繼續(xù)以新的方式來(lái)改變自我，提高自己的能力，繼續(xù)揚(yáng)帆起航。

編：云軒文化/許傲嬌 審：出書大師網(wǎng)/月言